L’affirmation du rôle des investisseurs dans l’évaluation de la GRH

35La poursuite de la recherche dans ProtéBio nécessite l’organisation d’une première levée de fonds début 2001, notamment pour recruter de nouveaux scientifiques. Quatre acteurs financiers évaluent positivement les objectifs de recherche, les premiers résultats et l’équipe, et deviennent actionnaires de l’entreprise. Leur participation est notamment conditionnée à la manière dont les ressources humaines sont gérées dans cette jeune entreprise : « J’ai regardé qui était recruté, leur niveau de rémunération, et je me suis entretenu avec le dirigeant qui semblait être un véritable manager, capable de motiver ses troupes » (un investisseur de ProtéBio en 2002). En tant que nouveaux membres du conseil d’administration, ces investisseurs incitent ensuite le CEO à mettre en place un certain nombre de pratiques de GRH pour accompagner la recherche et garantir le développement de l’entreprise.

Une GRH « informelle » cohérente avec la stratégie de recherche

36Le fonctionnement de ProtéBio est alors caractérisé par une faible formalisation et une division du travail par spécialités de recherche (biologie cellulaire, moléculaire et transgénèse). Le fonctionnement de ProtéBio est comparable à celui de l’adhocratie (Mintzberg, 1982) : « On avançait, on se répartissait les projets. C’était collégial, tout le monde était impliqué » (un chercheur embauché en 1999), avec des caractéristiques d’une organisation professionnelle (Mintzberg, 1982 ; Pichault et Nizet, 2000) : « On travaillait beaucoup selon nos spécialités. On se comprenait » (un technicien).

37Ce mode de fonctionnement est alors censé favoriser l’innovation et permettre de dégager des résultats de recherche à terme dans ProtéBio.

Une évaluation par la constitution et la gestion des équipes de recherche

3814 scientifiques sont recrutés pour moitié dans les laboratoires des deux chercheurs académiques et pour l’autre moitié par cooptation. Une assistante administrative et un directeur des opérations (COO) sont également embauchés par le CEO sous la pression des investisseurs qui désirent voir un minimum de structure dans cette jeune entreprise. Aucune grille de rémunération n’est élaborée en parallèle de ces recrutements. Le dirigeant fixe les salaires individuellement, par rapport aux salaires antérieurs des embauchés, à leurs responsabilités et à leur appartenance à une équipe de recherche (par exemple, un des techniciens de l’équipe biologie moléculaire gagne alors le même salaire qu’un chercheur en biologie cellulaire, alors qu’ils ont peu de différences d’âge et d’expérience). La communication est formalisée par des réunions tous les 15 jours avec tous les membres de ProtéBio. La durée de chaque réunion (une demi-journée) permet aux différentes équipes de recherche d’échanger de manière formelle et également informelle des informations concernant la recherche. Au sein des équipes, la communication reste informelle.

39Au cours du décollage, le couple stratégie de recherche-GRH informelle et individualisée semble donc perdurer dans ProtéBio, de manière à privilégier l’activité scientifique de l’entreprise. L’évolution est tout autre dans MutaBio, et conduit à une évaluation différente de la GRH.

Vers une stratégie de recherche de chiffre d’affaires

40Le dirigeant de MutaBio veut assurer la pérennité de son entreprise en dégageant un chiffre d’affaires par la vente de prestations liées à sa technique. Il reproduit ainsi le modèle de son investisseur majoritaire, qui en tant qu’entreprise informatique a été rapidement rentable.

Une performance estimée par la congruence des pratiques avec la stratégie

41Dans MutaBio, le fonctionnement est proche de l’organisation professionnelle voire mécaniste (Mintzberg, 1982). Les scientifiques recrutés pour leur niveau de formation appliquent des « programmes standards ». Ils sont au cœur de l’entreprise et respectent les décisions de celui que l’on peut qualifier « d’administrateur professionnel », le CEO. La formalisation de la GRH menée par le dirigeant est alors destinée à favoriser la reproduction par des scientifiques d’activités de recherche complexes.

Des pratiques destinées à permettre la stratégie de chiffre d’affaires

42Le CEO décide d’embaucher de nouveaux scientifiques pour reproduire les résultats de la technique mise au point (MM), et pour lui permettre de se concentrer sur le démarchage de clients potentiels. Trois scientifiques sont recrutées en 2001 pour répondre aux projets des clients (une grande entreprise pharmaceutique signe un contrat de grande échelle). Ces recrutements sont menés par le CEO par le biais d’annonces et sur des critères scientifiques. La stratégie financière de MutaBio transparaît alors dans ces choix : les recrutés sont jeunes et peu expérimentés, ce qui permet au CEO de minimiser ses coûts salariaux. Un responsable commercial est également embauché par le dirigeant pour l’appuyer dans ses démarchages commerciaux. Parallèlement, une organisation de travail formalisée est introduite par le CEO. Il est convaincu que les « ressources humaines sont un facteur limitant » et doivent être gérées de manière « stricte ». Il met en place une division quasi taylorienne du travail : les techniciennes exécutent les travaux simples d’utilisation de la technique, tandis que les chercheurs organisent et interprètent ces recherches. Chaque salarié conserve une relative autonomie : les techniciennes ont ainsi des plannings sur 2-3 jours au cours desquels elles s’organisent elles-mêmes. Le dirigeant est en effet conscient que leur formation et leurs expériences requièrent une certaine indépendance dans le travail quotidien.

43Le CEO introduit également un outil, l’entretien annuel d’évaluation, destiné à lui permettre de contrôler l’efficacité des salariés dans la reproduction des résultats. Il construit un guide d’entretien annuel d’évaluation à partir de documents théoriques : « A partir d’un document, du style « comment construire un bilan annuel en 10 leçons » je crois… ». Cette procédure est destinée (selon son discours) à rappeler les objectifs aux salariés, évaluer leur profil et déterminer les objectifs de l’année à venir.

44La GRH est ainsi destinée à appuyer la stratégie de recherche de chiffre d’affaires de décidée et mise en place par le dirigeant de MutaBio. En organisant et en formalisant le travail de ses salariés, le CEO tient ainsi à garantir que la GRH correspond à ses objectifs de résultats.

45Les dirigeants sont donc les principaux initiateurs et les évaluateurs de la GRH dans ces deux entreprises : ce sont eux qui organisent les évolutions précédemment décrites, et qui évaluent leur faisabilité et leurs effets. Les investisseurs de ProtéBio jouent également un rôle important dans la GRH en orientant le choix du CEO et en évaluant les résultats en termes d’avancées de la recherche lors des différents conseil d’administration. Ils estiment, après 4 à 5 années d’existence de ces sociétés que la GRH suit la stratégie, et en ce sens correspond à leurs attentes (d’après les discours que nous pouvons recueillir à cette période). Mais l’évolution des deux entreprises leur montre très rapidement les limites d’une évaluation fondée sur la cohérence de la GRH (appréhendée comme une administration du personnel plus ou moins formalisée) à la stratégie.

Les limites d’une GRH informelle dans ProtéBio

46La stratégie de recherche de ProtéBio ne lui permet pas de dégager un quelconque chiffre d’affaires jusqu’en 2002. Sous la pression des investisseurs, le dirigeant commence alors à envisager la commercialisation de services.

47Des évolutions sont également liées à l’implication de « nouvelles » parties prenantes. Le COO de ProtéBio, décide dès son arrivée de structurer l’entreprise par projets de recherche. Trois responsables d’équipes (RE), dont deux arrivés récemment de laboratoires réputés, sont choisis par le COO pour diriger les équipes de travail. Ces nominations sont mal perçues par les scientifiques déjà en poste. Ils n’ont pas vu ces nouveaux RE travailler « à la paillasse », or il s’agit là d’une sorte de rite initiatique pour acquérir une légitimité scientifique : « ça a créé un traumatisme » (un RE). Les changements initiés par le COO sans explication, créent un profond traumatisme dans l’entreprise. La nouvelle hiérarchie n’est pas comprise : « C’est un peu comme l’armée mexicaine : il y a plus de généraux que de soldats » (un chercheur non RE), et va à l’encontre du style adhocratique prôné par le dirigeant. La culture « familiale et scientifique » se transforme alors en une « culture de clans ». Le groupe du COO et des nouveaux responsables hiérarchiques (RE) porteur d’une nouvelle culture managériale, s’oppose à celui des chercheurs et techniciens garant de la « culture scientifique académique ». Des conflits ouverts éclatent entre représentants des deux parties.

48Des dysfonctionnements apparaissent donc dans ProtéBio. La GRH informelle destinée à favoriser l’innovation, présente des limites, quand un acteur commence à vouloir hiérarchiser le fonctionnement. La GRH n’est alors plus considérée comme satisfaisante par les salariés eux-mêmes, ce qui rend difficile l’atteinte de nouveaux objectifs de recherche.

Les limites d’une gestion formalisée dans MutaBio

49Les salariés de MutaBio travaillent de manière relativement indépendante et reproduisent pendant cette période des travaux de recherche. La culture de l’entreprise peut être qualifiée de hiérarchique et professionnelle : « C’est convivial mais chacun garde son rôle. On travaille ensemble. La culture c’est celle de relations professionnelles » (une technicienne).

50Le directeur commercial et l’assistante administrative récemment embauchée ne sont pas intégrés à ce fonctionnement et doivent se conformer aux règles établies pour tous les salariés. Le guide d’entretien est construit de telle manière que le travail des fonctionnels est difficilement évaluable. Ils se sentent également exclus des modes de communication scientifiques : « c’est une culture familiale avec plein de secrets de famille » (le directeur commercial). Tous deux (l’un par sa démission, l’autre par ses erreurs répétées) poussent le CEO à revoir l’organisation professionnelle et presque mécaniste instaurée dans ProtéBio. Il y est d’autant plus incité que les autres salariés-scientifiques commencent à revendiquer sur des éléments portant sur la gestion des hommes : rémunérations et formation notamment. L’évaluation antérieure de la GRH est ainsi remise en cause par les salariés.

51Les deux entreprises ont ainsi stabilisé pendant 2 ans un fonctionnement couplant une stratégie et une gestion des ressources humaines qui paraissaient cohérentes aux dirigeants et à leurs investisseurs. Les salariés, impliqués dans un long processus de recherche (les résultats définitifs et reproductibles ne sont attendus que dans 4 à 5 ans) se sont affirmés être des acteurs de l’évaluation de la GRH, en commençant à faire entendre leur voix (Hirschman, 1970), et en remettant en cause la gestion instaurée dans leur entreprise Ils agissent ainsi comme évaluateurs a posteriori de la GRH et montrent qu’elle ne correspond pas à leurs attentes. Conscients de ces dysfonctionnements, les dirigeants de ProtéBio et de MutaBio sont alors conduits à réviser leurs critères d’évaluation de la GRH, et à rechercher de nouvelles évolutions, d’autant plus qu’ils y sont incités par d’autres acteurs, et par les résultats de l’activité de leur entreprise.

Le rôle des relais internes

53Devant les difficultés de son COO, le CEO de ProtéBio reprend son rôle d’initiateur de la GRH. Son passé de consultant lui apporte certaines références qu’il adapte selon un principe de responsabilisation des salariés. Les entretiens annuels d’évaluation sont mis en place, dans le but de gérer l’incertitude du travail de recherche : « J’ai mis en place un système d’objectifs individuels, qui visent à leur faire prendre conscience de leur place et de leur contribution dans l’entreprise ». Il initie des actions de formation : « Je leur demande de trouver des formations disponibles et de faire en sorte que leurs travaux individuels soient faits » (le CEO). Mais il voit très vite des limites (temporelles) à son implication dans la gestion quotidienne des hommes. La capacité d’écoute de la DAF, son expérience passée dans la création d’entreprise, le fait qu’elle soit nettement plus âgée, lui confèrent une légitimité reconnue par tous les salariés. Le CEO transforme alors son poste en RARH (Responsable Administrative et Ressources Humaines), ce qui initie une nouvelle phase dans la GRH dans ProtéBio. Sur sa propre initiative elle centralise, enrichit et diffuse les pratiques de GRH à tous les salariés (« J’ai envoyé ces documents pour expliquer les procédures, pour que tout le monde fasse la même chose et que je sois au courant »). Il s’agit pour elle d’« éduquer » les scientifiques à la GRH, pour que les pratiques ne soient pas vues comme des contraintes et des sources de conflit, mais des aides dans leur travail (selon la RARH).

54Le CEO de MutaBio, faute de temps car absorbé par les problèmes financiers, commerciaux de sa société, se sent déconnecté de ses salariés. Soucieux de les motiver et de les fidéliser, il cherche à créer un dialogue avec eux. Il pense à instaurer des pratiques de mobilisation des hommes informelles : « Un repas le soir, mais je crois qu’ils seraient plus embêtés qu’autre chose » tout en conservant son objectif de pérenniser l’entreprise. Il se détache du fonctionnement professionnel qui l’avait dans un premier temps rassuré.

55La notion de résultat est donc introduite chez ProtéBio par les nouvelles pratiques de GRH, tandis que la notion de recherche et d’innovation est de nouveau mentionnée dans MutaBio, grâce aux actions de ces différents acteurs (salariés, RARH, COO) que l’on peut qualifier de relais internes pour la GRH. Ces derniers évaluent positivement le résultat de leurs actions, en constatant une amélioration du climat social et des résultats de recherche de leur société. Ils ne sont cependant pas les seuls à participer et à évaluer la GRH.

Le rôle des relais externes

56Le recours à des consultants de manière régulière introduit dans ProtéBio de nouvelles visions concernant la gestion de l’entreprise. Les procédures existantes de GRH sont par exemple re-diffusées, expliquées, sous forme d’un guide des procédures, grâce à l’intervention de certains consultants. L’utilisation d’une présentation et du langage utilisé par les scientifiques, rapproche ce guide du « cahier de laboratoire » qu’ils utilisent dans leurs travaux scientifiques pour décrire les manipulations et observations et formaliser leurs recherches. Une appropriation des pratiques de GRH est alors constatée : « Il faut que je suive le manuel de procédures ». Une clarification de l’intérêt, du mode opératoire de ces outils rappelant leurs propres pratiques, est en définitive nécessaire à l’implication des « scientifiques » et à l’application relativement uniforme des procédures par le groupe « managérial ». Le CEO de MutaBio décide également de faire appel à des consultants ou des « regards extérieurs »: « car on ne peut pas les payer toute l’année ». Ces acteurs sont « des traducteurs de pratiques » pour le CEO pour qu’il puisse lui-même les appliquer dans la société.

57Ces relais apportent à la fois une évaluation des pratiques de GRH existantes dans les deux entreprises, et introduisent de nouvelles méthodes auprès des salariés et des dirigeants. Ils permettent également aux différents acteurs de comprendre les enjeux de leur entreprise : à la fois dégager des résultats financiers mais aussi développer de nouveaux axes de recherche. Ces consultants incitent finalement à une convergence des biotechs vers un modèle mixte, associant activité de recherche et objectifs de performance financière, qui rime avec la formalisation de certaines pratiques de GRH.

Une convergence entre les deux entreprises : le rôle des investisseurs

58Une deuxième levée de fonds est organisée dans ProtéBio en avril 2003 et les nouveaux investisseurs veulent obtenir un minimum de résultats financiers. Une première levée de fonds est réussie pour MutaBio en septembre 2003, grâce à « une stratégie qui les fait rêver » (selon le discours du CEO), c’est-à-dire grâce à la définition d’axes de nouvelles recherches prometteuses. Dans les deux cas, les investisseurs incitent à l’adoption d’une stratégie mixte. Ils cherchent ainsi à garantir un minimum de retour sur investissement, tout en espérant gagner énormément d’argent par une innovation. L’organisation des deux entreprises évolue vers un fonctionnement hybride alliant projets et hiérarchie professionnelle.

59Les investisseurs influent cependant sur la stratégie adoptée de manière peu visible : « Vous avez un comité ou un conseil stratégique de suivi… qui n’a aucune valeur légale, dans lequel vous venez, personne ne sait ce que vous y faites. Après, au conseil d’administration vous avez un PV qui est tout à fait sibylle. Le fondateur y dit « on a décidé ça » et les actionnaires disent « d’accord ». Cela fait comme si on acquiesçait mais il y avait 3 heures de discussions avant » (un investisseur de ProtéBio). De la même manière, ils ne participent pas explicitement à la GRH : « Les investisseurs veulent sécuriser les postes et la GRH, et à la fois, on n’est pas censé être dans la boîte et savoir si les salariés se parlent et comment ils sont précisément gérés » (un investisseur de ProtéBio). Mais dans les faits, beaucoup participent activement à la gestion des salariés, en choisissant par exemple les personnes recrutées pour les postes clefs : « On demande rarement, au moins à l’entrée, soit d’enlever les gens du projet, aussi parce que les gens ne sont pas prêts à le faire avant qu’on rentre. Une fois, qu’on est dedans, on le fait ».

60Ces investisseurs deviennent à la fois des évaluateurs (grâce aux critères de postes ou de pratiques mises en place) et des acteurs à part entière de la GRH et plus largement de la gestion de ces entreprises en développement.

61Les actions de toutes ces parties prenantes aboutissent finalement à une convergence entre les deux entreprises. ProtéBio se dirige progressivement vers une culture de résultat tandis que MutaBio nuance son organisation professionnelle et mécaniste en (ré)-introduisant les notions de recherche et de flexibilité.

Une organisation du travail et une communication orientée vers la recherche

63La communication interne doit permettre l’échange d’informations entre les scientifiques, pour mener à bien les projets de recherche. Elle n’a été que peu formalisée dans ces deux entreprises : seules les réunions périodiques permettent de synthétiser les résultats de recherche pour attendre un retour des autres scientifiques. La communication est restée d’autre part décentralisée pour permettre à chaque équipe et à chaque scientifique de recueillir, selon ses besoins, les avis et informations d’autres spécialistes.

64ProtéBio et MutaBio ont progressivement affirmé un mode d’organisation du travail destiné à favoriser l’activité scientifique. Les chercheurs les plus expérimentés gèrent les programmes de recherche, et par des interactions régulières s’assurent de la complémentarité de leurs travaux. Ils encadrent des jeunes chercheurs ou des techniciens qui « travaillent à la paillasse », c’est-à-dire qui opérationnalisent les programmes. Ils reproduisent ainsi l’organisation du travail des laboratoires de recherche scientifique, tout en prenant plus en compte les coûts-les délais-de recherche. Les dirigeants, les investisseurs et les consultants n’interviennent que peu dans l’organisation quotidienne du travail, et laissent aux scientifiques le soin d’auto-gérer leur organisation et de l’évaluer (à condition de présenter des résultats régulièrement).

Une gestion de l’emploi conditionnée par la recherche de résultats

65D’autres pratiques sont au contraire révélatrices de la recherche de pérennité financière de ces deux entreprises. Les recrutements ne sont plus seulement menés à partir de critères scientifiques : dans la mesure du possible, la capacité à manager est prise en compte et la personnalité considérée. L’entretien d’évaluation caractérise par ailleurs la volonté d’affirmer la notion de résultats auprès des salariés, et d’estimer leur participation aux succès financiers de l’entreprise. ProtéBio et MutaBio consacrent ainsi une part plus importante de l’entretien aux points liés à l’atteinte d’objectifs, la réponse aux projets clients et aux moyens mis en œuvre pour la recherche. La formation est également installée dans ces deux entreprises pour développer la polyvalence des salariés, mais également pour les inciter à prendre en charge des fonctions managériales porteuses de résultats financiers (hygiène et sécurité, qualité, encadrement, gestion des stocks…).

La rémunération comme symbole de la convergence entre les deux modes de gestion

66Lors de cette phase, les deux entreprises commencent à construire des grilles relativement voisines en termes de niveau et de structure de rémunérations. Elles conditionnent les augmentations à une meilleure maîtrise du travail destiné à répondre aux projets clients. Parallèlement, les primes individuelles rétribuent la participation de chacun à l’avancée de la recherche. Les primes collectives rémunèrent soit l’atteinte de résultats clients (autrement dit les résultats financiers), soit l’implication collective aux travaux de recherche.

67Toutes ces pratiques sont finalement les indicateurs de l’évolution et des évaluations successives de la GRH. A la fin de l’année 2004, on assiste à une complémentarité entre les acteurs qui participent à l’évaluation de la gestion des ressources humaines dans ces deux entreprises de recherche. Les salariés sont ainsi devenus des évaluateurs actifs de la GRH, en manifestant leur satisfaction et leur mécontentement à l’égard de certaines pratiques mises en place. La combinaison de pratiques destinées à promouvoir la recherche (l’organisation du travail, la communication) et/ou à rendre favoriser l’atteinte de résultats scientifiques et financiers (la gestion de l’emploi) semble, d’après les discours recueillis, pleinement les satisfaire (preuve en est, aucune démission n’est enregistrée dans les deux entreprises jusqu’en juin 2005). Les investisseurs sont également devenus des évaluateurs actifs et dominants de la GRH (notamment en estimant les pratiques de recrutement et des rémunérations). Ces acteurs manifestent les résultats de leur évaluation à travers leur participation (ou non) aux différentes levées de fonds.

68D’après les différents entretiens conduits à la fin de cette phase (entre 2004 et 2005), la GRH est évaluée positivement par toutes les parties prenantes, qui évoquent un ensemble de pratiques cohérentes entre elles -qui concilient l’activité de recherche et les notions financières- et avec la stratégie de l’entreprise. Cette évolution tend ainsi à affirmer l’indicateur congruence interne et externe, comme un des critères majeurs d’évaluation de la GRH dans ces deux entreprises.