Introduction
1La globalisation des marchés est certainement la transformation la plus importante qu’a connue le monde sous l’effet de plusieurs facteurs tels que l’allègement du contexte réglementaire, la libéralisation du commerce extérieur, la rapidité des changements technologiques dans le transport et les communications. Ces technologies qui permettent d’offrir des services aussi performants que diversifiés, ont largement contribué à la mondialisation de l’économie, à l’internationalisation des échanges. Ils ont permis à des PME originaires des pays en transition de rattraper leur retard technologique, d’innover continuellement, de tisser des relations d’affaires internationales et de rivaliser avec des entreprises plus mûres des pays développés.
2Depuis quelques années et en raison des changements dans l’environnement d’affaires internationales on assiste à un vaste mouvement de transition vers l’économie de marché et à des processus de libéralisation et de privatisation économique dans nombre de ces pays. Une économie en transition est caractérisée par son revenu intermédiaire, son fort potentiel de croissance, son intégration rapide à l’économie mondiale d’un point de vue commercial et financier et elle connaît des transformations institutionnelles et structurelles très importantes. Pendant la période de transition, les entreprises sont confrontées à une concurrence rude des entreprises étrangères, ce qui a conduit à l’émergence d’un tissu entrepreneurial local compétitif. Ce tissu entrepreneurial se caractérise par le fort taux de création des PME qui représentent plus de 95 % de l’ensemble des entreprises et comptent entre 60 et 70 % des emplois (OCDE, 2004).
3Parmi ces structures entrepreneuriales, les PME technologiques jouent un rôle important dans l’amélioration des niveaux de vie, la création d’emplois, l’accroissement de la productivité et de la compétitivité (OCDE, 2004). Pour ces entreprises, l’internationalisation est vitale pour leur croissance et leur survie à long terme, malgré qu’elles souffrent de certains handicaps, en particulier au niveau de la délicate immobilisation des ressources nécessaires à toute expansion internationale. En plus de la multitude de défaillances institutionnelles qui caractérisent ces économies, telles que les politiques gouvernementales discrétionnaires et la règlementation inefficace qui entravent l’identification et la poursuite des opportunités (Hoskisson, Eden, Lau et Wright, 2000).
4L’objectif de cette étude est de comprendre comment les réseaux des PME technologiques permettent d’identifier des opportunités entrepreneuriales sur les marchés étrangers. Une grande partie des études empiriques sur le phénomène des nouvelles entreprises internationales ont été conduites sur des PME technologiques, souvent présentes dans des secteurs d’activité intensifs en connaissances et fort concurrentiels (Bell, 1995 ; Coviello et Munro, 1997 ; McDougall et Oviatt, 1996 ; Autio et al., 2000). Ces entreprises sont définies, selon Coviello (1994) comme celles « ayant une forte valeur ajoutée des connaissances scientifiques intégrées à la fois dans les produits et les processus ». Les entreprises du secteur des technologies de l’information et de la communication, principalement l’industrie des logiciels, et du secteur des biotechnologies représentent les deux secteurs technologiques phares sur lesquels la plupart des études empiriques ont été menées (Bell, 1995 ; Weerawardena et al., 2007). L’émergence de telles entreprises dans le début de la dernière décennie du vingtième siècle a été synonyme de l’émergence d’une nouvelle discipline académique « l’entrepreneuriat international » qui se positionne à l’intersection du champ de la stratégie des entreprises, du management international et de l’entrepreneuriat.
5Les activités internationales des entreprises technologiques ont pris une importance croissante dans la recherche en entrepreneuriat international (Autio, 2005 ; McDougall et Oviatt, 2000 ; McDougall, Shane et Oviatt, 1994). Ces entreprises se caractérisent par leur internationalisation rapide et précoce, affichent un avantage concurrentiel soutenable par rapport aux entreprises traditionnelles grâce à leurs capacités d’accéder rapidement à des ressources uniques dans différents marchés à l’étranger. Elles ont des avantages en termes de flexibilité, d’innovation et de pratiques de coopération (alliances, réseaux, partenariat…) qui rendent possibles et nécessaires leur compétitivité et leur internationalisation. Ces entreprises exploitent leurs réseaux relationnels afin d’acquérir des connaissances facilement transformées en avantage concurrentiel. Elles réussissent non pas par ce qu’ils ont un meilleur contrôle des ressources rares, mais parce qu’elles sont capable d’apprendre et d’utiliser cet apprentissage d’une manière plus efficace pour créer de la valeur ajoutée (Yli Renko et al., 2000).
6Bien que les réseaux ont un rôle fondamental dans l’internationalisation des PME, il est loin d’être clair comment les entrepreneurs des PME technologiques développent des opportunités entrepreneuriales sur les marchés étrangers, et en particulier, comment les différents types de réseaux sont utilisés pour identifier de telles opportunités. Dans cette étude nous apporterons des réponses à ces différentes questions.
1 – Cadre théorique : l’entrepreneuriat international dans les économies en transition
1.1 – L’entrepreneuriat international : revue de littérature
7L’entrepreneuriat international est un domaine de recherche émergent avec un corpus de connaissances en pleine croissance. La recherche en entrepreneuriat international a émergé au début des années 1990 en réponse à la nature dynamique des nouvelles entreprises à internationalisation rapide et précoce (Oviatt et McDougall, 1994, 1997 ; Rennie, 1993). Tout au long des vingt dernières années, le corpus de connaissances sur les différentes thématiques s’est diversifié et s’est enrichi en termes de nombres de publications, de réseaux de recherches et de pistes de réflexion vue le rôle important que jouaient les PME dans la prospérité économique, l’innovation et la création d’emplois dans plusieurs pays (Katsikeas et al, 1998). Cependant, malgré le volume et la qualité du travail fourni tout au long de deux décennies, la recherche en entrepreneuriat international a été souvent critiquée et considérée comme fragmentée, incohérente, manquante de paradigmes unificateurs et entravée dans son développement par sa base phénoménologique (Jones et al, 2011 ; Keupp et Gassmann, 2009 ; Coombs et al., 2009).
8L’entrepreneuriat international a généré un flux de recherche multidimensionnelle (McDougall et Oviatt, 2000 ; Oviatt et McDougall, 1994 ; Rialp et al., 2005). Jones et al. (2011) distinguent deux axes de recherche en entrepreneuriat international. La première voie examine le rôle de plus en plus important des jeunes entreprises entrepreneuriales dans le paysage international. Les chercheurs se sont intéressés à l’étude des caractéristiques des Born global, un label utilisé pour décrire les nouvelles entreprises qui choisissent d’entrer sur les marchés internationaux dès leur jeune âge, et parfois même au moment de leur création (Bloogood et al., 1996 ; Oviatt et McDougall, 1997 ; Zahra et al., 2000b). La deuxième voie s’intéresse à l’orientation entrepreneuriale dans les activités internationales des entreprises bien établies, comme les grandes entreprises entretenant des actions entrepreneuriales pour entrer et rivaliser sur les marchés étrangers (Zahra et George, 2002). Ceci montre que le comportement entrepreneurial du processus d’internationalisation peut se produire aussi bien dans les nouvelles comme dans les anciennes entreprises ainsi que dans les petites ou les grandes structures.
9Bien que l’entrepreneuriat international ait émergé comme un nouveau domaine passionnant d’étude (Oviatt et McDougall, 1994), et malgré le poids de plus en plus important des économies en transition dans les échanges internationaux, notre compréhension de la façon dont ces PME s’élargissent au-delà de leurs marchés nationaux demeure incomplète. Ceci peut expliquer la rareté des recherches publiées sur cette thématique dans les revues et journaux académiques en management et en stratégie (Cheng et Yu, 2008 ; Dana et al., 2009 ; Kiss, Danis et Cavusgil, 2012 ; Lu et al., 2010 ; Zhou et al., 2007 et 2010). Quelques rares études ont émergé, elles se sont concentrées sur l’identification des déterminants et des processus d’internationalisation des PME dans certaines régions géographiques, souvent les plus avancées en termes de transition économique (exemple, la Chine, les pays du PECO et de l’Amérique latine), d’autres régions telles que le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord demeurent les moins souvent étudiées. D’où, le fort besoin de développer une meilleure compréhension de l’entrepreneuriat international dans ces économies (Bruton, et al., 2008 ; Kiss, Danis et Cavusgil, 2012).
10Dans cette étude, l’entrepreneuriat international est défini, selon le point de vue de Styles et Seymour, (2006) : « le processus comportemental associé à la création et l’échange de valeur à travers l’identification et l’exploitation des opportunités qui dépassent les frontières nationales ». Cette définition met l’accent sur l’importance du processus de développement des opportunités dans un contexte d’internationalisation, mais n’exige pas l’étude des nouvelles entreprises créées. L’entrepreneuriat international concerne l’étude aussi bien des entreprises nouvellement créées que les entreprises bien établies en créant une culture organisationnelle appropriée et en formulant des stratégies proactives d’exploration d’opportunités à l’international.
1.2 – Identification des opportunités internationales
11L’opportunité entrepreneuriale est devenue au cours des vingt dernières années un objet de recherche de plus en plus important dans le champ de l’entrepreneuriat. L’importance de l’identification de l’opportunité dans le processus entrepreneurial est aujourd’hui bien établie (Ardichvili, Cardozo, et Ray, 2003 ; Chabaud et Messeghem, 2002 ; Eckhardt et Shane, 2003 ; Ellis, 2011 ; Shane, 2000 ; Venkataraman, 1997 ; Mainela, Puhakka, et Servais, 2014). Gaglio et Katz (2001, p. 95) soutiennent que « comprendre le processus d’identification des opportunités représente une des questions intellectuelles fondamentales pour le domaine de l’entrepreneuriat ». De même, le développement des opportunités internationales est considéré comme un élément essentiel pour comprendre le comportement entrepreneurial de l’internationalisation d’une entreprise (Chandra, Styles et Wilkinson, 2009 ; Dimitratos et Jones, 2005 a ; 2005 b ; Ellis, 2011 ; Oviatt et McDougall, 2005 ; Zahra et al., 2005). Cependant, les questions sur la manière dont les opportunités internationales sont identifiées, évaluées et exploitées par les entrepreneurs restent encore sous explorées malgré les appels incitant à davantage de recherches (Dimitratos et Jones, 2005a ; Singh, 2000 ; Styles et Seymour, 2006).
12Plusieurs recherches et études exploratoires se sont multipliées ces dernières années afin de rejoindre les travaux de Dimitratos et Jones (2005a), Styles et Symour (2006) sur les opportunités internationales (Casulli, 2009 ; Chandra, Styles, et Wilkinson, 2009 ; Crick et Spence, 2005 ; Kontinen et Ojala, 2010). Ces travaux ont défini l’opportunité internationale comme : « l’opportunité de créer de la valeur dans les organisations à travers la combinaison des comportements innovants, proactifs et risqués qui dépasse les frontières nationales » Casulli (2009). En revanche Chandra, Styles et Wilkinson, (2009) ont proposé de la définir comme suit : « l’opportunité entrepreneuriale qui conduit à l’entrée sur un nouveau marché international ».
13Une définition plus générale a été proposée par Ellis (2008), afin de spécifier le caractère relationnel entre les partenaires des échanges à l’international (produits, services, informations, etc.). Cette définition est basée sur la théorie des réseaux sociaux et sur la contribution apportée par Archivilli et al. (2003) pour définir l’opportunité. Ellis définit l’opportunité internationale comme : « La chance de conduire des échanges avec des nouveaux partenaires dans des nouveaux marchés étrangers…les partenaires d’échanges peuvent être soit les intermédiaires étrangers (exemple, clients, distributeurs, licences, franchises, sous-traitants, partenaires de joint-venture, etc)….la reconnaissance d’opportunités entrepreneuriales est synonyme de l’identification des partenaires d’échanges potentiels ». Du point de vue pratique nous considérons que cette définition est plus générale et avantageuse, puisqu’elle prend en compte les différents types de transactions internationales d’une part et met en valeur le rôle important des réseaux dans l’identification des opportunités internationales.
1.3 – Le modèle réseau de l’internationalisation
14A partir du milieu des années 1980 et avec la publication des travaux de Granoveter (1985) et Burt (1992) sur la théorie des réseaux, l’aspect relationnel des affaires soit les réseaux d’affaires et les réseaux personnels des dirigeants, a pris une place importante dans la recherche en sciences de gestion et en gestion internationale. Dans le modèle réseau de l’internationalisation Johanson et Mattson (1988), l’internationalisation est définie comme un ensemble de relations d’affaires durables qu’une entreprise établit, développe et maintient avec d’autres acteurs économiques au-delà des frontières nationales. En ligne avec cette définition, Johanson et Vahlne (1990) considèrent qu’une entreprise développe des relations commerciales avec des acteurs commerciaux qui pourraient comprendre les clients, les clients des clients, les concurrents, les fournisseurs, les fournisseurs supplémentaires, les agents et les consultants, ainsi que d’autres organismes publics. Ces liens entre les entreprises dans les différents marchés agissent comme des ponts facilitant l’entrée sur les marchés étrangers (Chetty et Blankenburg Holm, 2000 ; Johanson et Vahlne, 1990 ; Kontinen et Ojala, 2011).
15Plus tard, Johanson et Vahlne (2003, 2009) afin de remédier aux critiques adressées à leur modèle exploratoire de 1977, proposent un modèle réseau du processus d’internationalisation. Les auteurs définissent l’internationalisation comme le résultat du développement des relations existantes, des relations nouvelles avec de nouveaux partenaires ou avec des partenaires que l’entreprise atteint à travers son réseau (Johanson et Vahlne, 2003, 2009). Les entreprises apprennent de leurs relations d’affaires qui leur permettent d’accéder à des nouveaux marchés dans de nouveaux pays. Dans ces derniers, elles peuvent développer des nouvelles relations qui à leur tour vont leur donner l’opportunité de pénétrer de nouveaux marchés dans d’autres pays. En tissant ces relations, l’entreprise accède à des informations importantes et souvent stratégiques sur les partenaires commerciaux, les opportunités et l’environnement d’affaires dans les nouveaux pays. L’entreprise augmente ainsi son stock d’informations, de connaissances et de relations, qui aura pour conséquence l’augmentation de l’engagement sur les marchés étrangers. Dans ce modèle, l’environnement des affaires est considéré comme un réseau de relations interdépendantes plutôt qu’un marché de fournisseurs et de clients indépendants. Les relations interpersonnelles et inter-organisationnelles jouent un rôle central dans la réussite de l’internationalisation d’une entreprise.
16La théorie des réseaux a apporté une contribution significative au domaine de l’entrepreneuriat international (Oviatt et McDougall, 1994, Bell, 1995 ; Coviello et Munro, 1997, 1999 ; Vasilchenko et Morrish, 2011). Nombreux chercheurs ont montré que les réseaux facilitent le développement des nouvelles entreprises internationales (INV) (Coviello et Munro, 1997 ; Sharma et Blomstermo, 2003 ; Bell et al., 2003 ; Harris et Wheeler, 2005). Oviatt et McDougall (1994) identifient les « structures réseaux » comme une des quatre dimensions clés de la recherche en entrepreneuriat international. La structure d’échanges en réseau offre la possibilité d’augmenter les opportunités pour acquérir des ressources (McDougall et Oviatt, 2003). De ce point de vue, les entreprises s’internationalisent dans le but d’améliorer leurs ressources financières, leurs connaissances technologiques et d’apprendre des partenaires plus mûrs (Bloodgood et al., 1996 ; Oviatt et McDougall, 2005). La tendance à s’insérer dans des réseaux d’échanges nationaux et internationaux fait bénéficier ces entreprises d’un apport en ressources et en connaissances et facilite leur entrée rapide sur les marchés étrangers (Knight et Cavusgil, 1996). Pour les jeunes entreprises entrepreneuriales, les réseaux sociaux de l’entrepreneur et les réseaux d’affaires de l’entreprise se relient et se confondent pour expliquer l’initiation et le développement international des jeunes entreprises. L’entrepreneur est susceptible d’avoir une longue expérience antérieure à la création de l’entreprise et d’avoir développé un carnet de contacts et de relations d’affaires sur le marché local et international. Les réseaux sociaux de l’entrepreneur sont essentiels pour déclencher et motiver l’internationalisation, ils influencent le choix des marchés (McDougall et al., 1994), les modes d’entrée et le rythme et la vitesse d’internationalisation (Oviatt et McDougall, 2005), ils aident l’entrepreneur à identifier des opportunités internationales (Chandra et al, 2009 ; Ellis, 2011), à gagner en crédibilité, et de réduire les coûts de transactions (Rutashobya et Jaensson, 2004), les risques (Sharma et Blomstermo, 2003) et les incertitudes (Zain et Ng, 2006).
17La théorie des réseaux trouve ses fondements dans la théorie de dépendance par les ressources qui suppose que les entreprises ne peuvent pas construire toutes les ressources à l’interne et sont donc tributaires d’autres organisations dans leur milieu pour accéder à des ressources concurrentielles (Pfeffer, 1992). Comme les liens des ressources se développent entre deux entreprises, elles deviennent de plus en plus interdépendantes, et en conséquence, la frontière entre les ressources internes et externes s’estompe. Pour produire, vendre et accéder à des ressources, les entreprises doivent échanger avec d’autres entreprises et s’engager dans des partenariats et des coopérations. À travers cet engagement (technique, économique, social, organisationnel ou juridique) l’entreprise rend son réseau de plus en plus étendu.
2 – Méthodologie de recherche
18Dans cette recherche nous utiliserons une approche inductive modérée afin de comprendre les rôles des réseaux personnels et d’affaires préexistants et nouveaux dans l’identification des opportunités internationales dans le cas des PME technologiques tunisiennes.
2.1 – Le choix d’une étude qualitative par étude de cas multiples dans le contexte tunisien
2.1.1 – Les raisons du choix de l’étude dans le contexte tunisien
19Pendant des décennies, la Tunisie a été considérée comme un modèle de réussite dans le continent africain. Le pays a instauré des programmes de développement économique et a mis en place une stratégie d’ouverture et de libéralisation économique, tels que la mise en place d’un Plan d’Ajustement Structurel (PAS) en 1986 en coopération avec le FMI et la Banque Mondiale et la signature en 1995 d’un accord de libre-échange avec l’Union Européenne (Banque mondiale, 2008). L’économie tunisienne bénéficie d’un fort degré d’insertion dans les échanges mondiaux et a été considérée comme l’économie la plus compétitive d’Afrique avec une croissance du PIB de 3,7 % en 2010 (Rapport sur la compétitivité mondiale 2010-2011). Malgré ces performances économiques, le pays n’a pas pu résoudre nombre de problèmes sociaux et politiques relatifs au chômage des jeunes et aux pratiques prédatrices de corruption qui ont mené à la révolution de Janvier 2011. La Tunisie semble le seul pays dans la région à réussir sa transition démocratique après l’adoption d’une nouvelle constitution en 2014 et même si la situation économique tarde à connaître des améliorations rapides et efficaces.
20L’économie tunisienne se caractérise par la diversité de ses secteurs malgré l’étroitesse de son marché (un marché de 10 millions de consommateurs). Historiquement liée à l’agriculture, à l’industrie non manufacturière et au tourisme, elle affiche depuis une dizaine d’années, une orientation stratégique vers les secteurs technologiques à forte valeur ajoutée dont l’édition de logiciels et l’intégration des services informatiques et télécommunications.
2.1.2 – Les raisons de se limiter à une étude mono secteur
21Nous avons choisi de se concentrer sur une seule industrie dans l’objectif de contrôler les effets de l’industrie sur l’internationalisation (Reuber et Fischer, 1997). A l’instar de plusieurs chercheurs en entrepreneuriat international, Coviello et Munro (1997), Bell (1995), Jones (2000), Saarenketo (2010), nous avons choisi d’étudier des PME du secteur des TIC. Ces entreprises poursuivent généralement des stratégies de niche dans un marché international dès leur jeune âge. Elles développent des stratégies de diversification géographique internationale parce que le potentiel de croissance sur le seul marché local est trop petit pour soutenir leur croissance.
2.1.3 – Taille de l’entreprise
22Bien que la taille de l’entreprise soit susceptible d’être mesurée de plusieurs manières, nous avons opté principalement dans ce travail pour le critère de l’effectif employé. Les PME retenues dans notre échantillon global emploient un effectif se situant entre 10 et 250 personnes. Plusieurs études (Bilkey, 1978) montrent en effet que les plus petites entreprises se comportent d’une manière différente de celles ayant une taille relativement plus importante.
23En se basant sur les travaux d’Eisenhardt, 1989 et Yin, 2009, nous avons opté pour une approche qualitative exploratoire afin de comprendre le sujet traité dans cette recherche. Notre travail opère dans le contexte d’un pays en transition qui se caractérise par l’évolution rapide des entreprises. Dans ce contexte, la méthode des cas est particulièrement appropriée. En coopération avec le CEPEX (Centre de Promotion de l’Export), nous avons choisi 3 PME du secteur TIC (Tableau 1), qui répondent aux critères demandés dans notre étude.
Présentation des entreprises étudiées
Présentation des entreprises étudiées
24Sur le plan méthodologique nous avons conduit des entretiens semi-directifs, (minimum une heure par entretien, majoritairement deux heures) avec les entrepreneurs et le personnel cadre de l’entreprise. Ces entretiens sont complétés par l’analyse de documents internes ainsi que des études sectorielles pour mieux comprendre l’environnement. La méthode des entretiens demeure la principale méthode utilisée dans le cadre de ce travail et ainsi la plus importante source de la collecte de données dans notre étude. Ces entretiens ont été réalisés auprès des cadres dirigeants clés dans les différentes entreprises. Le choix des interviewés a été pris en se basant sur une étude documentaire et une forte connaissance des entreprises en question. L’échantillon a été étudié entre octobre et novembre 2009, puis entre juillet et septembre 2010 et entre mars et mai 2011. Les données ont été analysées à l’aide du logiciel NVivo7.
2.2 – Résultats obtenus
25L’objectif de notre étude était d’identifier les différents types de réseaux qui avaient un effet sur l’internationalisation des PME technologiques d’une économie en transition et de comprendre comment ces réseaux permettaient d’une part aux entrepreneurs de faire face aux vides institutionnels et à la faiblesse des mécanismes d’appui dans les économies en transition et d’autre part d’identifier des opportunités, d’initier et de développer des activités d’affaires sur les marchés internationaux
2.2.1 – Le rôle du réseau personnel de l’entrepreneur dans l’identification des opportunités et l’initiation de l’internationalisation
26L’identification des opportunités sur les marchés étrangers est souvent acquise par des réseaux personnels existants plutôt que recueillie grâce à la recherche systématique du marché (Ellis, 2011).
27Les trois entrepreneurs de notre étude croyaient fermement que les réseaux sociaux et d’affaires permettent l’identification des opportunités sur les marchés étrangers et que les réseaux personnels de l’entrepreneur les ont aidés à initier les premières opérations à l’étranger. Les liens personnels étroits des entrepreneurs ont été cruciaux pour que les trois entreprises identifient les premières opportunités internationales. Ces liens forts sont caractérisés par des relations proches, étroites et fréquentes qui sont la confiance, le respect mutuel et l’engagement. Souvent, ce sont des amis ou des anciens collègues de travail qui ont été à la base de la découverte hasardeuse des premières opportunités sur les marchés étrangers.
28Pour l’entreprise « Groupement Informatique », l’opportunité internationale était identifiée par un ancien collègue et ami de l’entrepreneur. L’entreprise a initié sa première activité internationale suite à la découverte d’une opportunité d’affaire sur le marché rwandais. L’élément déclencheur était une information d’un ancien collègue et ami français de l’entrepreneur qui travaillait dans une entreprise au Rwanda. En fait, il y avait un appel d’offres, international de la caisse de sécurité sociale du Rwanda pour la mise en place d’une solution informatique. Suite à cet appel d’offre l’entreprise où travaillait un ami de l’entrepreneur a remporté le lot matériel et il souhaitait que l’entrepreneur présente son offre pour le lot logiciel, puisqu’il avait de l’expérience dans ce domaine.
« …On a commencé nos activités à l’étranger à l’occasion d’un appel d’offre international de la caisse de sécurité sociale du Rwanda par l’intermédiaire d’un ami, ingénieur français, qui travaillait avant en Tunisie et qui s’est installé après au Rwanda. Son entreprise a remporté le lot matériel et il m’a proposé de proposer une offre pour le lot Logiciel. En fait, j’ai été spécialiste du logiciel hp3000. C’était un grand succès ».
30Dans le cas de l’entreprise TMI, c’est un lien personnel fort qui a été essentiel pour la découverte d’une opportunité en Mauritanie. En fait, le directeur général de TMI a été informé par un ami à lui qui travaillait dans une entreprise tunisienne en Mauritanie.
« Notre première entrée sur les marchés étrangers était en partenariat avec Tunisie Telecom en Mauritanie via sa filiale Mattel. Je reçois un appel téléphonique d’un ami qui travaillait chez Mattel pour la livraison et la mise en place d’un serveur ».
32A l’instar des deux premières entreprises, PrintSecure a bénéficié du réseau personnel et des liens forts de l’entrepreneur pour s’internationaliser. A la création de l’entreprise, l’entrepreneur a souhaité développer les activités de son entreprise, spécialisée dans la sécurité des solutions informatiques et la fabrication des cartes téléphoniques, sur le marché tunisien. Cependant, l’étroitesse et la concurrence rude sur le marché local ainsi que la non transparence dans l’octroi de certains marchés ont poussé l’entrepreneur à s’orienter vers les marchés étrangers. Le fondateur de PrintSecure était déjà propriétaire d’une franchise de vente de téléphonie mobile et a réussi à avoir un grand réseau de relations personnelles et d’affaires. Pour sa première opération internationale, l’entrepreneur a été aidé par le dirigeant de TMI, un ami de longue date et un partenaire d’affaires.
« Mr Ben Ayed c’est un ami de longue date, c’est lui qui nous a proposé de partir avec lui en Mauritanie et en Lybie, il m’a facilité l’accès… Les contacts dans les deux pays étaient déjà faits avant que j’aille sur place, les RDV ont été déjà pris ».
34Dans les économies en transition caractérisées par des environnements turbulents et des ressources limitées, les réseaux personnels des entrepreneurs semblent jouer un rôle particulièrement important pour faciliter les nouvelles activités entrepreneuriales et mobiliser des ressources (Kiss et Danis, 2010 ; Peng, 2001, Peng et Heath, 1996). Le réseau personnel de l’entrepreneur a souvent été associé au processus d’identification des opportunités nationales ou internationales (Aldrich et Zimmer, 1986 ; Aldrich, 1999). Dans notre étude, les réseaux personnels informels déjà établis ou nouvellement créés deviennent des sources de connaissances et de ressources qui permettent d’identifier les premières opportunités internationales et affecter le choix des marchés étrangers. Les opportunités internationales ont été découvertes au hasard et il n’y a avait aucune démarche délibérée de recherche de nouvelles opportunités en dehors du marché tunisien. Les liens personnels étroits et locaux, caractérisés par l’intensité relationnelle forte, la proximité, la confiance, le respect et l’engagement mutuel (Granovetter, 1973), ont été nécessaires pour l’identification des opportunités internationales dans les premiers stades d’internationalisation des entreprises.
35P1 : Les réseaux sociaux développés à partir des liens personnels forts permettent l’identification hasardeuse des opportunités internationales dans les premiers stades d’internationalisation.
2.2.2 – Le rôle des réseaux d’affaires dans l’identification des opportunités internationales
36La revue de littérature sur l’entrepreneuriat international dans les économies émergentes a révélé le rôle central que jouaient les réseaux d’affaires locaux dans l’identification des opportunités internationales dans les premiers stades de la transition économique (Kiss et Danis, 2010 ; Manolova, Manev, Gyoshev, 2010). Les réseaux d’affaires locaux permettent aux entreprises d’accéder à une variété de ressources et de compétences complémentaires, de se spécialiser et donc de réaliser des économies ou atteindre une taille critique dans les opérations, et de collaborer pour générer des nouvelles connaissances et capacités (Chetty et Wilson, 2003 ; Manolova, Manev, Gyoshev, 2010). L’étude a montré que les entrepreneurs ont mis en place des stratégies de réseautage actif afin de remédier à la faiblesse des mécanismes d’appui institutionnel et faciliter les échanges avec les partenaires sur les marchés étrangers. Les entrepreneurs ont généralement tendance à consacrer beaucoup de temps pour développer et maintenir ces réseaux (Danis et al., 2010).
37Tout d’abord, les entrepreneurs tunisiens ont développé des réseaux d’affaires informels dans les pays d’origine qui s’étendaient dans les pays d’accueil. Les PME TIC tunisiennes ont développé une sorte de consortium informel pour s’échanger les informations sur les opportunités d’affaires dans certains pays en Afrique et pour compenser le manque de ressources, et de connaissances liées aux marchés.
« On a des partenaires tunisiens, pour lesquels on sous-traite la partie formation puisque mon équipe d’ingénieurs consultants est limitée en nombre, c’est notre partenaire « Oradist » qui se charge de la formation Oracle et « Titrux » qui se charge de la formation Linux…Pour la formation on gère juste la partie logistique ».
« Nous avons des solutions globales et pour les activités qui nous manquaient, nous avons fait appel à des petites entreprises tunisiennes pour nous accompagner dans notre développement en Afrique. Plus au moins c’est un modèle de consortium qui ne dit pas son nom…. On ne peut pas être présent dans les 54 pays, c’est inhumain, c’est à travers les partenaires qu’on peut avoir l’effet multiplicateur ».
40Afin d’élargir leur base de compétences et d’avoir une offre plus globale, les dirigeants de TMI et de GI ont choisi de s’associer avec des startups qui ont développé des compétences sur des métiers informatiques complémentaires. L’objectif est d’élargir le réseau relationnel de l’entreprise par des entreprises tunisiennes mais aussi par le réseau que peuvent tisser ces dernières dans des pays d’accueil. Aujourd’hui, les deux entreprises exploitent des opportunités d’affaires qui ont été découvertes par des startups partenaires. Les jeux sont inversés et les startups tunisiennes deviennent elles-mêmes des sources d’opportunités d’affaires sur les marchés étrangers.
41Certains réseaux personnels informels pourraient devenir des relations d’affaires solides dans lesquels les acteurs deviennent des partenaires dans la recherche et l’exploitation ultérieure des opportunités internationales.
« …On n’a jamais pu pénétrer sans « TMI ». « TMI » est une grosse structure qui a fait un gros effort commercial en Afrique de l’Ouest, ce qui a facilité notre entrée et l’entrée d’autres petites entreprises tunisiennes. Tout seul, je n’aurais jamais pu faire une telle pénétration, l’avantage que j’avais est que le RDV était déjà pris, mais si je suis parti seul en Mauritanie, en Lybie ou au Sénégal, il serait très difficile pour nous de réussir et surtout en peu de temps ».
43P2 : Les réseaux d’affaires nationaux préexistants et nouvellement développés permettent d’identifier des opportunités internationales dans les premiers stades d’internationalisation de l’entreprise.
2.2.3 – Réseaux d’affaires internationaux et recherche délibérée des opportunités internationales
44Le deuxième type de réseau identifié est celui des entreprises partenaires et intermédiaires dans les pays d’accueil. Ces réseaux d’affaires internationaux ont été développés après avoir réussi l’exploitation des premières opportunités internationales.
45Le directeur commercial de TMI assure que l’entreprise essaie d’étendre son réseau dans chacun de ses marchés étrangers pour identifier des nouvelles opportunités internationales. Pour étendre le réseau de l’entreprise, il est important de faire des voyages répétitifs dans les pays cible et d’entretenir les relations déjà établies. L’extension du réseau de « TMI » est synonyme de nouveaux clients. L’entreprise a étendu sa base de clientèle dans l’ensemble des pays où elle opère. Par exemple, en Mauritanie, le directeur commercial a déclaré que :
« Quand on visite un pays, nous rencontrons nos grands clients … Nous avons un solide réseau sur place et à chaque fois nous essayons d’élargir le nombre de clients et des partenaires. Nous avons été introduits par de nombreuses entreprises à leurs collègues … par le bouche à oreille.
47Dans le cas du Groupement informatique, l’entreprise a tissé des relations d’affaires avec plusieurs entreprises étrangères actives dans différents marchés africains. Pour leur entrée au Gabon, Groupement Informatique a opté pour un partenaire local, une société de services informatique, qui a permis à l’entreprise de générer des ventes tout en évitant d’importants investissements sur ce marché et les coûts associés à l’établissement d’une filiale commerciale. L’entreprise a aussi tissé des relations avec des fournisseurs qui avaient des offres complémentaires et qui possédaient une connaissance élargie de plusieurs marchés en Afrique. L’entrepreneur déclare que :
« On a deux types de partenaires locaux, soit les entreprises qui font de l’intermédiation, exemple, j’ai un partenaire gabonais, une entreprise de services informatique qui se charge de l’intermédiation commerciale (elle se charge du paiement du cahier de charge, nous offre les locaux pour les démonstrations). La deuxième catégorie de partenaires, ce sont des entreprises du secteur qui ont des offres complémentaires, par exemple, nous on offre la partie logiciel, les partenaires sont des spécialistes du Hardware (serveurs,…). J’ai mon partenaire libanais (le groupe CIS, représentant de HP dans 23 pays en Afrique) avec qui j’ai fait affaire au Congo et au Rwanda ».
49L’analyse croisée des cas montre que dans un stade avancé de l’internationalisation, les entreprises sont de plus en plus structurées dans leur démarche d’identification d’opportunités. Les entreprises structurent leurs services export, effectuent des études de marchés, font appel à des consultants externes et tissent des relations d’affaires avec des entreprises étrangères. Au fur et à mesure, l’importance des liens forts nationaux diminue alors que l’importance des liens faibles avec des entreprises à l’étranger augmente (Kiss et Danis, 2010). Les liens faibles internationaux constituent des ponts donnant plus facilement accès à d’autres réseaux. Ils permettent d’une part d’obtenir une quantité plus importante d’informations variées relatives au marché et à l’environnement d’affaires dans un pays étranger, ce qui conduit à minimiser l’incertitude et à percevoir des nouvelles opportunités et d’autre part d’acquérir et à mobiliser des ressources (physiques, financières, humaines…) à moindre coût permettant de renforcer l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il est donc proposé que :
50P3 : Dans un stade avancé de l’internationalisation, les réseaux d’affaires internationaux permettent d’identifier des opportunités internationales dans le cadre d’une stratégie de recherche délibérée d’opportunités internationales.
Conclusion
51Pour conclure, nous pensons que dans le contexte tunisien, les entrepreneurs utilisent différents types de réseaux pour identifier et exploiter des opportunités d’affaires sur le marché international. Nous constatons que les liens personnels forts de l’entrepreneur peuvent initier les premières activités internationales de l’entreprise et être une source principale de découverte hasardeuse d’opportunités internationales. Ainsi, les réseaux personnels exercent une influence significative sur les choix des marchés cibles et des modes d’entrée sur ces marchés. Dans le cas du groupement informatique, la présence d’un ami au Rwanda, a facilité la découverte de la première opportunité internationale dans ce pays et la création par la suite d’une filiale commerciale dans la capitale Kigali. Dans le cas de TMI et de PrintSecure, la première opportunité internationale a été découverte en Mauritanie par un ami du dirigeant. Nos résultats montrent le rôle central des liens forts dans l’identification des premières opportunités internationales, ce qui est conforme aux résultats de l’étude de Ruzzier et Antoncic (2007), qui ont trouvé un effet positif des liens personnels forts sur l’internationalisation des PME dans un contexte de transition économique. Cependant ce résultat est contradictoire à la thèse de la force des liens faibles de Granovetter (1973).
52Nos résultats montrent aussi que les réseaux d’affaires nationaux ont joué un rôle important dans la mobilisation des ressources, l’accumulation des connaissances et la réduction des coûts de transactions, des risques et des incertitudes liées aux marchés étrangers. Dans un premier stade de l’internationalisation de l’entreprise, les liens d’affaires nationaux sont particulièrement importants pour les entreprises qui manquent souvent de ressources et de connaissances des marchés internationaux. Les PME technologiques se regroupent en un réseau informel d’affaires afin de bénéficier de ressources complémentaires nécessaires à l’identification de nouvelles opportunités internationales. Dans les stades de développement et de croissance de l’entreprise sur les marchés étrangers, l’identification des opportunités internationales devient le résultat d’une recherche délibérée et d’actions planifiées. Les liens faibles tissés avec des partenaires internationaux prennent de l’importance par rapport aux liens forts nationaux.
53L’internationalisation des PME technologiques peut être facilitée en encourageant des stratégies de coopérations et de partenariats nationaux et internationaux. Nous pouvons affirmer que pour réussir sur le marché international, les PME technologiques tunisiennes doivent développer et utiliser les réseaux sociaux et d’affaires nationaux et internationaux. Cela implique que les entreprises doivent intégrer la gestion et le développement réseau comme outil nécessaire dans leur approche globale de planification stratégique. Les PME technologiques des économies en transition ont besoin de rivaliser avec ingéniosité en développant un avantage concurrentiel basé sur la collaboration, le partage de connaissances et la spécialisation flexible.
54Notre contribution, issue d’une étude exploratoire présente, en outre, plusieurs limites. Tout d’abord, les données statistiques sur les pays en développement, et surtout les pays d’Afrique du Nord, sont lacunaires et peu fiables. La faiblesse des systèmes statistiques et la prédominance de l’économie informelle rendent difficile l’appréhension du phénomène, d’où notre travail qualitatif avec 3 entreprises du secteur des TIC. Nous avons étudié les PME technologiques dans une seule économie en transition. Il est probable que les différents types de réseaux peuvent affecter différemment l’internationalisation des PME technologiques dans un cadre institutionnel et culturel différent. Par conséquent, il serait intéressant d’étendre nos recherches à des entreprises de différents secteurs d’activités et dans le cadre d’autres économies en transition, voire adopter une étude quantitative à une large échelle de façon à améliorer la richesse et le degré de généralisation des résultats obtenus.
Annexe 1 : Guide d’entretien
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Mots-clés éditeurs : économie en transition, réseaux d’affaires, entrepreneuriat international, PME technologiques, réseaux sociaux
Date de mise en ligne : 24/01/2017
https://doi.org/10.3917/maorg.028.0059
