1.1 – Identifier les besoins en information

7Dans le contexte économique actuel et face à l’exigence croissante de la clientèle, l’entreprise doit mettre son système d’information en état de veille permanent, pour avoir une vision anticipative des besoins de ses clients. Cela peut se réaliser en cherchant de nouvelles informations, en identifiant de nouveaux marchés à conquérir, en nouant de nouvelles relations de partenariat. A cet effet, la surabondance d’information est plus un frein qu’une aide à la prise de décision. Il est donc indispensable pour l’entreprise, avant d’entamer la phase de recherche et de collecte, de définir préalablement quels sont ses besoins réels en information.

8Cette étape implique que l’entreprise mène une véritable réflexion sur les principaux aspects de son activité et les objectifs qu’elle souhaite atteindre. En effet, l’expression « besoin en information » désigne la situation d’une personne (ou d’un groupe de personnes) qui ne disposerait pas de toutes les informations qui lui seraient utiles à un moment donné. En d’autres termes, cette personne serait consciente de « souffrir » d’un manque d’informations et, de ce fait, se trouverait dans une situation d’incertitude pénible. La situation satisfaisante serait, a contrario, celle où les informations sont complètes et pertinentes.

9Cette expression permet de définir les thèmes sur lesquels l’IE doit être déployée. Il s’agit de fixer les sujets qui doivent faire l’objet d’une surveillance. En effet, l’étape de réflexion préalable à la mise en place d’une surveillance pertinente, nécessite la formalisation d’un besoin précis. Selon les axes de l’IE, la démarche pourra prendre une ampleur plus ou moins importante. Aujourd’hui, le retour sur l’investissement est crucial dans les entreprises : si l’on sait d’où l’on part et où l’on va, le système de surveillance sera bien dimensionné et plus efficace, et ses résultats seront plus conformes aux attentes.

10Pour la veille technologique, la veille concurrentielle et l’IE, il est illusoire et impossible de vouloir tout surveiller, tout connaître, tout savoir, tout exploiter. Des tris sont à effectuer, des choix à réaliser [3]. Pour pouvoir identifier ses besoins en information, l’entreprise doit analyser l’environnement dans lequel elle évolue. L’objectif de cette réflexion est de retenir 3 à 4 axes prioritaires pour le développement de l’entreprise. Ces axes seront intimement liés à la vision à long terme pour l’entreprise, et permettront d’identifier les actions à mettre en œuvre à court terme pour y parvenir. Pour cela, l’entreprise doit s’interroger sur les compétences dont elle dispose, pour atteindre les objectifs qu’elle a définis. Elle doit connaître ses forces, et identifier ses faiblesses par rapport à ses concurrents. En fonction de cette analyse, l’entreprise peut alors projeter les connaissances qu’elle doit acquérir ou renforcer pour réaliser ses objectifs.

11En réalité, la détermination des axes prioritaires de l’entreprise n’est pas aisée. J.F. Rockart introduit pour la première fois l’approche des FCS [4] comme étant un moyen de détermination directe des besoins en information. Cette approche constitue une méthode importante de planification des systèmes d’information. Elle peut être utilisée seule ou en l’associant à d’autres méthodes de planification, en tant que composante clé des processus prospectifs. Au préalable, les besoins en information d’une organisation sont déterminés par un petit nombre de facteurs que les dirigeants considèrent comme déterminants pour le succès de l’entreprise. Ces facteurs représentent des domaines clés dans lesquels une performance positive satisfaisante assurera le succès de l’organisation et l’atteinte de ses objectifs. Dès lors, plusieurs besoins en information seront identifiés, et pourront être regroupés, en général, en deux grands types :

• Besoins en information permanents : ils permettent à l’entreprise de surveiller l’environnement du marché et contribuent à la réalisation des objectifs de long terme.
• Besoins en information ponctuels : ils répondent à une question qui se pose ponctuellement, mais toujours dans la mise en œuvre d’axes de développement stratégiques.

5.1 – Traiter et analyser l’information

16Le traitement, l’analyse et la synthèse sont des activités à haute valeur ajoutée. En effet, les données collectées doivent être regroupées, traitées, analysées et validées pour une deuxième fois, dans la perspective de leur diffusion, pour enfin être exploitées dans un processus d’aide à la décision. Ainsi, une transformation se met en place, c’est le passage d’une donnée brute à une information traitée et jugée utile à la prise de décision.

Schéma 2

Première phase du processus de transformation des données

Première phase du processus de transformation des données

17Une donnée est un élément brut, qui n’a pas été encore interprété et mis en contexte ; des nombres, des mots, des événements existants en dehors d’un cadre conceptuel de référence. Ici, les données prises individuellement n’ont pas une grande signification, et c’est bien ce qui distingue donnée et information ; cette dernière étant donc une donnée interprétée. En d’autres termes, c’est par la mise en contexte d’une donnée qu’est créée la valeur ajoutée. L’information naît de la compréhension des relations qui peuvent exister entre plusieurs données. Nous proposons de définir l’information comme un mélange de données plongé dans un contexte et cette proposition peut être approchée par : Information = F (Donnée ; Contexte).

18• Traitement des données

19La phase de traitement des données précède celle de l’analyse. En regroupant les différentes données collectées et en les croisant, cette phase permet, non seulement d’apporter des réponses, mais également de formuler de nouvelles questions susceptibles de faire l’objet de nouvelles recherches. L’entreprise prépare ici une base de données qu’elle analysera pour tirer des conclusions.

20• Analyse des données

21Selon Didier Tanyeres, si l’étape de traitement se base sur trois opérations (trier, évaluer et valider), l’étape de l’analyse des informations, repose sur d’autres opérations à forte valeur ajoutée :

• organiser, structurer ;
• utiliser des outils d’analyse validés en amont ;
• repérer les signaux faibles ;
• interpréter ;
• confirmer en confrontant.

5.2 – Stocker et diffuser l’information

22Une fois la donnée traitée, analysée et validée, l’information doit être mise à la disposition de ceux qui en ont besoin, avec un souci de sécurisation. L’information doit pouvoir être partagée, comprise et facilement accessible. Or, avant d’entamer cette phase de diffusion, il est primordial de classifier les informations et de les stocker dans la mémoire de l’entreprise, de façon à ce qu’elles soient aisément retrouvables et exploitables, si besoin. Elles peuvent être classées par type :

• les données commerciales : demandes des clients et délais de livraison, etc.
• les données techniques : gammes, nomenclatures, délais de production, capacités de production, etc.
• les données financières : prix unitaire de vente, coût unitaire d’achat des composants, coût de production, etc.
• les données sur l’état du système (suivi de production) : niveaux de stock, de rupture, en-cours de production, etc.

23Les phases de la recherche, du traitement d’analyse, et de la diffusion de l’information, constituent la VS, ce processus itératif se répète régulièrement au niveau de chaque département de l’entreprise.

Schéma 3

Processus de la Veille Stratégique

Processus de la Veille Stratégique

24Il est à signaler que la diffusion des informations peut faire l’objet d’une nouvelle étape de collecte d’informations, si le besoin en information, exprimé au départ, n’a pas été satisfait.

6.1 – Prendre des décisions

25Avant de présenter cette étape, il est nécessaire de présenter les principaux traits caractéristiques de la notion de la décision.

26Décider : c’est avoir la capacité de faire des choix en fonction des informations disponibles, ou transformer une volonté en acte. C’est l’étape intermédiaire entre la pensée, les études, les analyses et l’action. Mais, puisqu’il y a une infinité d’actes possibles ou probables, décider revient alors à faire constamment des choix, à sélectionner, en toute circonstance donnée, un acte donné. Et la façon dont s’opère et s’actualise ce choix, c’est bien le processus de décision. Il implique toute une série d’actes partiels et séquentiels qui vont conduire le décideur, depuis la prise de conscience de la nécessité d’effectuer un choix jusqu’à la sélection d’une solution parmi les plus adéquates, en passant par la collecte et le traitement de l’information nécessaire.

27Cela pose le problème de l’influence de l’environnement sur l’information prise en compte, qui aura des effets sur les résultats de la décision. Pierre Lemaitre donne une définition psychologique à la décision, c’est « engager sa responsabilité, faire un choix et donc éliminer des possibilités, c’est oser… ». Il met l’accent sur l’autre visage de la prise de décision, celui du courage surhumain. À cet effet, les décideurs ont toujours peur de l’imprévu, passent leur temps à se protéger, à fuir le pouvoir, à tout reporter à plus tard, ou à s’en remettre au hasard. Dans ce cas, responsabiliser le personnel de l’entreprise est une nécessité primordiale pour réussir le processus de prise de décision.

6.2 – Le processus de la prise de décision

28Une décision est donc un processus qui se déroule dans le temps, et fait intervenir un ensemble de moyens techniques (recherche d’informations, traitement, analyse, stockage, transmission, etc.), de ressources humaines (chasseurs d’information ou veilleurs, analystes, décideurs, lobbyistes), et même des moyens financiers (recourir parfois à des cabinets de consulting pour une étude de marché ou une étude de benchmarking, etc.). Dans la théorie de la prise de décision, plusieurs processus ont été proposés, notamment ceux présentés par Herbert Simon, Bruno Jarrosson, Jean Montgolfier et Patrice Bertier.

29Le premier a développé l’idée que la décision prise à un moment donné est réduite à l’acte unique du responsable effectuant le choix final. La décision doit ainsi aujourd’hui être interprétée comme une succession d’étapes faisant largement intervenir l’environnement du décideur et mettant souvent en scène des acteurs multiples. En effet, pour prendre une décision adaptée, il est nécessaire de suivre tout un processus de décision. Il propose un processus en trois étapes ; il s’agit du modèle IMC :

• « I » pour la phase d’Intelligence : l’entreprise se met à l’écoute de son environnement. Il s’agit de recueillir des informations sur l’environnement de l’entreprise. L’intelligence est prise dans le sens de perception, de compréhension du problème, et les sources d’information peuvent être internes et/ou externes.

• « M » pour la phase de modélisation (ou de conception) [9] : le décideur va recenser tous les scénarios possibles pour résoudre le problème posé sur la base de l’ensemble des informations collectées lors la phase précédente.
• « C » pour la phase de choix : il s’agit de sélectionner la meilleure solution compte tenu des diverses contraintes posées.

30D’autre part, il peut exister une quatrième phase, la phase d’évaluation, pour confirmer ou infirmer les choix effectués. Quoi qu’il en soit, le décideur ne prend jamais la décision toute seule, car il se situe dans un environnement complexe (H. Simon). Il ne peut pas prendre en compte toutes les données, et par conséquent, la décision ne peut être rationnelle et optimale ; il s’agit d’une rationalité limitée.

31Chacun des acteurs, intervenus au cours du processus de décision, a eu un comportement parfaitement rationnel par rapport à ses propres points de vue. Les techniciens ont été rationnels du point de vue technique ; les financiers ont été rationnels du point de vue budgétaire ; les commerciaux ont été rationnels du point de vue des objectifs de chiffre d’affaires, etc. Hélas, si chaque décideur s’arrête effectivement à une décision qui lui paraît satisfaisante, rien ne garantit la convergence de chacune d’elles. Pour Jean Montgolfier et Patrice Bertier, la succession de toutes les rationalités partielles ne donne pas une rationalité globale. Une suite de décisions, localement rationnelles, forme a priori un processus aberrant. Cela n’est pas toujours valable, dans la mesure où la décision est un processus, un système, et donc un enchainement d’opérations liées entre elles par des rapports de forces et de logique, ayant un but commun. Ici, se pose le problème de la décision individuelle ou collective.

6.3 – Le partage de l’information et la prise de décision

32Selon H. Simon, la décision est considérée moins comme le résultat d’un choix, que comme le processus cognitif et l’acte social d’élaboration et de sélection progressive de solutionnement d’un problème :

• La décision est un processus cognitif : c’est-à-dire un processus où l’on peut repérer les trois phases interactives du modèle IMC.

33L’objet ainsi modélisé (comme un système) est composé de trois sous-systèmes :

• Le système opérant, au sein duquel interviennent les processus assurant effectivement l’activité du système organisationnel dans son environnement ;
• Le système d’information qui mémorise les informations que l’organisation génère par ses transformations internes ou ses échanges avec l’environnement.
• Et le système de pilotage (ou de décision), qui intervient sur le système opérant, de façon à l’aiguiller en fonction des finalités de l’organisation.
• La décision est un acte social : c’est-à-dire un acte qui, d’une part, met en jeu un ensemble d’acteurs ou d’intervenants ayant des finalités et qui, d’autre part, intervient dans un système organisationnel. En effet, comme le note H. Simon : « il devrait être tout à fait évident que presque aucune décision prise dans l’organisation n’est le fait d’un seul et unique individu. Même si la responsabilité finale de telle ou telle décision incombe à une personne définie, nous trouverons toujours, en étudiant la manière dont la décision a été prise, qu’il est possible de faire remonter ces composantes à travers les circuits de transmission formels et informels jusqu’aux nombreux individus qui ont contribué à en former des prémices. Une fois que nous avons identifié la totalité de ces composantes, il peut paraître que la contribution de l’individu responsable de la décision formelle est vraiment très mineure ».

34Toute personne ayant prérogative à prendre des décisions au sein d’une organisation doit être informée. Autrement dit, la prise de décision rime avec le partage d’information. Mais la réalité est loin de cette conscientisation. Le problème de la circulation et du partage de l’information est toujours présent, que ce soit au Maroc ou ailleurs.

35À ce propos, E. Enriquez disait : « il y a des décisions prises en groupe qui sont en fait des décisions individuelles, et il y a parfois des décisions individuelles qui sont de vraies décisions de groupe ». Ainsi, prendre des décisions, individuellement ou collectivement, le problème ne se pose pas à ce niveau, mais plutôt au niveau de la capacité de travailler en groupe, pour servir toute la stratégie de l’entreprise. En effet, les personnes qui se sont habituées à travailler en groupe, peuvent décider même si elles sont contraintes par le temps ou les circonstances, en tenant compte d’une sorte de mentalité de groupe qui fait corps.

36D’un autre côté, les acteurs de l’entreprise développant un esprit de groupe fort, sont capables de faire face aux différents changements de l’environnement, avec un esprit de partage de connaissance très poussé. Cette performance est malheureusement éphémère, parce que les relations sont cloisonnées. C’est l’individualisme qui prime et chacun essaie d’accumuler le savoir dans son coin. Nous pouvons dire que le management de l’information, ou encore le partage des informations, sont un défi d’ordre culturel. Et comme disait Monsieur Alain Juillet, l’IE est un état d’esprit.

6.4 – Définition de la connaissance

37L’information diffusée doit faire l’objet d’une aide à la prise de décision, que ce soit au niveau tactique, ou opérationnel (au niveau de chaque département), ou stratégique (au niveau du système d’information global de l’entreprise). De plus, la valeur de ces informations varie plus ou moins dans le temps. Ainsi nous distinguons les informations considérées comme invariables à l’échelle de la dynamique de prise de décision (gammes, nomenclatures, coûts et capacités théoriques de production, stockage et transport), informations mises à jour de façon événementielle (aléas de production ou de transport), les informations mises à jour périodiquement qui proviennent du suivi de la production décrivant l’état du système à un instant donné (niveaux de stock, encours de production, de transport, etc.).

38En effet, le décideur se base sur les informations pour prendre une décision (tactique, opérationnelle ou stratégique). Au fil du temps, elle devient un élément acquis par le décideur et par les différents utilisateurs. Dans ce cas, nous ne parlons plus d’une simple information, mais plutôt d’une connaissance acquise à travers l’exploitation et l’utilisation de l’information dans divers contextes.

Schéma 4

Deuxième phase du processus de transformation des données « la valeur de l’information »

Deuxième phase du processus de transformation des données « la valeur de l’information »

39La connaissance est donc l’ensemble des informations interprétées par l’entreprise lui permettant de passer à l’action et par conséquent, de prendre des décisions [10]. Dans ce cadre, nous pouvons proposer une approche de la connaissance comme étant une modélisation comprise de l’information, par l’écriture suivante.

40Taylor a fait également cette distinction, en parlant de la valeur de l’information. C’est-à-dire qu’en commençant par une donnée, cette dernière acquiert de la valeur tout au long de son évolution, pour atteindre en fin de compte l’objectif à exprimer une action pour prendre une décision.

41À ce niveau du processus d’IE, nous raisonnons en terme de connaissances et non pas en terme d’informations. En effet, la gestion des connaissances a connu, selon David. A, trois étapes d’évolutions tant sur les enjeux que sur les défis techniques et managériaux. Elle est née d’un objectif fortement centré sur la conservation des connaissances. Puis, elle s’est orientée vers l’utilisation et la réutilisation de ces dernières dans d’autres contextes. Cette idée a été renforcée par Grundstein, qui considère que les approches de gestion des connaissances ont évolué, et remarque que les questions technologiques et managériales prennent peu en considération les personnes, qui sont pourtant paradoxalement les acteurs principaux de ces approches.

42En effet, nous remarquons que ces approches évoluent en privilégiant aujourd’hui la nature relationnelle, sociale et humaine de la connaissance. Ainsi, les enjeux de la gestion des connaissances évoluent d’une idée de stockage à une logique de flux favorisant les interactions. Selon Ageron Blandine, Marie-Lyne Goury, A. Spalanzani, la collaboration devient aujourd’hui un enjeu majeur pour la gestion des connaissances car elle permet de placer les acteurs au centre de leur cycle de vie. La collaboration entre les acteurs nécessite une conscience collective, qui fait référence aux objets utilisés pour accomplir une tâche et aux interactions sociales dans un groupe. Un manque de conscience collective est généralement présenté comme une difficulté majeure à la collaboration au sein des équipes virtuelles.

43Par exemple, McMahon et al. (2004) soulignent les difficultés liées au manque de conscience collective en mentionnant que la plupart du temps, l’information existe au sein de l’organisation mais que les ingénieurs ne le savent pas. Un renforcement de la conscience collective entre les membres d’une équipe facilite donc leur collaboration et favorise le partage des connaissances. Selon Cohen et Roussel, la collaboration est un moyen utilisé par les entreprises au sein d’une supply chain, pour travailler ensemble et atteindre des objectifs communs, en partageant des idées, des informations, du savoir-faire, les risques et la valeur ajoutée.

44Le contexte collaboratif est un facteur essentiel pour stimuler et dynamiser le partage de connaissances et de savoir-faire au sein des organisations. Nous pouvons dire que gérer les connaissances, c’est apprendre à collaborer ensemble pour concevoir des nouvelles pratiques innovantes pour le développement durable au sein de l’entreprise. Et si l’information est considérée comme un flux de messages, en quelque sorte la donnée brute interprétée, alors la connaissance, quant à elle, est créée et organisée par un flux d’informations codées. Elle s’enracine dans le système de valeurs de l’individu et elle suppose des actions stratégiques qui se situent à un autre niveau plus avancé. Nous remarquons alors que cette exploitation donne encore plus de valeur à l’information. Par conséquent, cette dernière doit être protégée.

6.5 – Protéger l’information

45La sécurité de l’information est également un aspect fondamental du processus d’IE. Il ne suffit pas d’obtenir la bonne information au bon moment, de l’analyser et de l’intégrer dans le processus de décision, mais également de la protéger. L’entreprise doit être consciente que ses concurrents doivent pouvoir trouver autant d’informations sur elle qu’elle sur eux. Il y a alors une prise de conscience du besoin de protection nécessaire des informations quand l’entreprise se met à la place du concurrent. Cette empathie est bénéfique pour elle puisqu’elle invite à une remise à plat des politiques de communication et de confidentialité.

46Il faut savoir que toute information concernant une entreprise, une fois publiée par exemple sur Internet, ne lui appartient plus. Et plus l’information a de la valeur (connaissance), plus elle devient vulnérable et a besoin d’être protégée contre :

• les failles du système informatique ;
• le détournement de courriel ;
• le vol de supports contenant des informations ;
• l’interception de communication ;
• l’abus des employés.

47En effet, la mise en place d’un système pertinent de sécurité nécessite une classification stricte des informations car certaines n’ont aucune valeur stratégique. Cela permet de déterminer les besoins en sécurité, c’est-à-dire identifier avec précision les informations qui doivent être protégées de celles dont la circulation ne présente aucun risque. Ainsi, la confidentialité de l’information doit être dosée, sans être totalement paranoïaque. A cet effet, des réflexes sont à prendre comme par exemple :

• ne rien laisser sur le disque dur d’un ordinateur portable ;
• utiliser des disques durs amovibles ;
• réduire les risques de vol en nettoyant son disque dur, en bloquant son démarrage ;
• offrir des formations de bienséance pour sensibiliser les acteurs de l’entreprise.

48Il faut encourager une culture de partage de connaissance ; ceci implique que l’ensemble du personnel, notamment à travers des formations de sensibilisation, dans la mesure où il faut savoir identifier ce qui doit être confidentiel. Bruno Martinet et Yves-Michel Marti définissent le lien entre information et pouvoir : « Il faut faire passer le message que l’information en elle-même n’est pas le pouvoir : c’est utiliser l’information qui donne le pouvoir, et plus on donne et on échange de l’information, plus on en reçoit ». En partageant l’information, l’entreprise prend de bonnes décisions, et en prenant de bonnes décisions, elle réussit à agir et réagir sur son environnement. C’est cette action que nous appelons : l’influence ou encore le lobbying. Influencer son environnement : « le lobbying »

49L’IE ne consiste pas seulement à comprendre quelque chose (par la veille) ni à protéger ce que l’on sait (en assurant la sécurité de son patrimoine informationnel). Elle suppose aussi, en plus de la capacité de décider, une capacité d’influer, sans avoir à recourir à la force ou sans promettre de contrepartie. Le « lobbying » vient du mot anglais « lobby », qui désigne un couloir, un vestibule [11].

50Plus précisément, un lobby est un groupe de pression qui tente d’influer les lois, les réglementations, l’établissement des normes (industrielles par exemple), les décisions, etc. pour favoriser ses propres intérêts, économiques en général. C’est un regroupement plus ou moins formel d’acteurs qui partagent des intérêts communs ou qui appartiennent à un même secteur d’activité professionnelle. Nous parlons aussi de groupe d’intérêts ou de groupe d’influence. Le lobbying, quant à lui, désigne la pratique de ces pressions et de ces influences qui s’exercent sur des hommes politiques, sur des pouvoirs publics et, plus largement, sur des décideurs.

51Nous pouvons dire alors que le lobbying, est une action d’une personne sur une autre, donc c’est une activité humaine naturelle, innée et aussi intuitive. Par ailleurs, l’action du lobbying rend un grand service à l’entreprise grâce aux flux de retour d’informations, soit au niveau opérationnel soit au niveau stratégique. Ce qui permet d’évaluer les résultats obtenus et, par conséquent, d’agir efficacement en mettant en place de nouvelles techniques de livraison, de nouvelles procédures de production, de nouvelles dispositions de surveillance du marché/clients/fournisseurs, etc.

52Ce retour d’informations est nécessaire pour connaitre ce qui se passe au niveau de chaque sous-système. Il faut remonter les anomalies qui peuvent y avoir en temps réel, pour ne pas bloquer l’enchainement des opérations de l’entreprise. Dans ce cadre, l’actualisation de la valeur des informations est donc un facteur dominant pour la prise de décision. Cette mise à jour des données représentatives de l’état du système est assurée par le suivi des opérations de l’entreprise. Elle constitue un feedback du système piloté vers le centre de décision, qui détecte les dérives entre les résultats réels des activités réalisées et les résultats ciblés par le plan prévisionnel.

53Dans un tel cadre, la réactivité de l’entreprise traduit la rapidité du processus décisionnel devant l’apparition d’un aléa de fonctionnement ou les sollicitations non prévisibles de l’environnement. C’est grâce à cette influence que l’entreprise, à travers son système d’information, peut réorienter sa stratégie et sa vision à court, moyen et long termes, ce qui lui demande de chercher de nouvelles informations au profit de ses opérations. Ainsi l’IE peut-elle procéder par itération en un cycle vertueux qui intervient régulièrement au niveau opérationnel comme au niveau stratégique.