1.1 – Complexité des objets de représentation dans le champ stratégique du repreneur de PME

8Il n’est pas inutile de rappeler que dès 1898 Emile DURKHEIM donne à la notion de représentation ses dimensions sociologiques et psychologiques contemporaines. En effet, les développements les plus récents de la psychologie sociale confirment l’importance des éléments "subjectifs" qui naissent dans le quotidien des interactions sociales et qui sont partiellement indépendants des structures et des processus cognitifs individuels. Partiellement indépendants, parce que la compréhension, la construction et la production de sens, qui guident l’action, ne résultent pas uniquement d’activités purement cognitives. Des nombreuses et complexes interactions qui caractérisent un champ social tel que l’entreprise émergent des discours, des pratiques, des idées, des valeurs, des idéologies, des cultures et des schèmes de pensée qui sous-tendent les conduites des acteurs sociaux et donnent sens à leurs comportements. Les décisions qu’ils prennent ou les choix qu’ils sont amenés à effectuer relèvent d’une rationalité située et construite (ZAOUAL H., 1996). Celle-ci intègre objectivité et subjectivité, rationalité et irrationalité ou certitude et incertitude (DOKOU G., 1989).

9Par ailleurs, la complexité originelle du système représentationnel dérive de la pluralité des processus qui le sous-tendent. Il s’agit de processus de formation des perceptions, des comportements sociaux ou d’activités cognitives en situation d’interaction sociale (MOSCOVOCI S., 1961 ; GILLY M., 1985). S’y ajoutent les processus d’« objectivation », de « rétention sélective » et de « décontextualisation » des éléments perçus et sélectionnés. Le « schéma » ou le « modèle figuratif » qui émerge de ces processus constitue le cadre de filtre, d’interprétation ou de catégorisation des stimuli de l’environnement (DOKOU G., 1989). Ceux-ci résultent des éléments objectifs, des opinions ou des croyances. L’univers d’opinions et des croyances est lui-même un ensemble de représentations non nécessairement ordonnées ou structurées. La somme des informations dont dispose l’acteur ou le sujet servent pour opérer des réponses organisées de manière présente ou latente. C’est en fait une réorganisation des connaissances à travers les réalités, les croyances ou les opinions rencontrées, perçues et réintégrées dans le système de représentations initial.

10A l’instar de John CHILD (1972), l’application de ce raisonnement dans la recherche sur les organisations, en phase de redémarrage et/ou de développement, nous permet de concevoir que les interactions quotidiennes augmentent la multitude et l’imbrication des facteurs susceptibles d’affecter un réseau d’influence et déterminer ses niveaux de performance. Ainsi, le champ de représentations de l’entrepreneur ou du repreneur se construit et se restructure en permanence sous l’influence d’une multitude de facteurs psychosociologiques, cognitives et symboliques qui se combinent, se croisent et accentuent la complexité des systèmes de représentations par le jeu des interactions.

11Autrement dit, si la démarche rationnelle pure (monorationnelle, économique, traditionnelle ou encore classique) éprouve des difficultés énormes dans l’explication de l’émergent dans la vie des organisations, cela serait dû à son statut positiviste. Un statut qui entretient l’hypothèse d’un sujet parfaitement connaissant et un objet connaissable objectivement et indépendamment des intentionnalités et de leurs interactions. Tandis que, la notion d’interaction dynamique et récursive, qu’introduit la pensée complexe appliquée à la création/reprise et à la gestion stratégique des entreprises, nous fait découvrir un sujet connaissant (le repreneur, notamment) agissant et agi par les relations physiques et virtuelles qu’il entretient avec le monde qui l’entoure.

12Pour définir la complexité les auteurs en sciences sociales, par opposition aux processus de découverte des règles régissant le monde de la physique (présupposé déterministe, mécanique et inerte parce qu’il manque d’intentionnalité), évoquent la « nature des interactions » qu’entretiennent les « parties » entre elles et qui déterminent, par le jeu de l’action, de la contre-action et de l’émergent, les états successifs du « Tout ». Nous dirons que l’entreprise, conçue comme un « Tout » systémique, serait un construit cognitif complexe et socialement organisé.

13Tout d’abord, il y a cette conception selon laquelle l’entreprise et ses comportements seraient l’œuvre d’une construction cognitive complexe. Autrement dit, la connaissance floue, vague et imprécise que les acteurs engagés (créateurs, repreneurs, actionnaires, accompagnateurs, amis et membres de la famille participant au projet, etc.) tirent de leurs expériences sensibles et cognitives est aussi pertinente que celle déduite par l’esprit scientifique (rationnel et précis). Ce qui veut dire aussi, que la pensée complexe réintroduit le sujet connaissant (l’acteur) dans l’acte de construction de la connaissance (LE MOIGNE J. L., 1995, p. 97). En réalité, nous pensons que les interactions entre le cheminement de pensée et de la praxis, entre la réflexion et l’action, donnent un sens aux activités, aux conduites et aux comportements des acteurs sociaux. Elles conditionnent d’une façon dynamique non linéaire (au fil du temps, des actions et des résultats obtenus) leurs structures et leurs processus cognitifs et organisationnels (STACEY R.D., 1995).

14Appliquée à la stratégie des repreneurs de PME, cette conception admet que des intentionnalités multiples et diverses engagées dans un flux d’actions se voient partager des expériences sensibles et des connaissances fonctionnelles tangibles et intelligibles (RAUX J. F., 1995 p. 210 et s.) qui, à leur tour, confirment ou altèrent les structures et les processus cognitifs des sujets pensants et agissants qui animent l’organisation reprise et ponctuent sa dynamique. Par cette dialectique entre expériences et connaissances nouvelles (LE MOIGNE J. L. 1995 p. 104), les repreneurs se sentent guidés à la fois par un savoir-faire, une connaissance pertinente de l’entreprise acquise. Ceci est dû au fait qu’ils apprennent consciemment ou tacitement dans et de l’action elle-même accumulée tout au long du processus de reprise (avant, pendant et après la reprise). D’où cet appel insistant de Michel CROZIER (1989, pp. 48-50) à réconcilier les deux dimensions de la « réalité » des systèmes sociaux. « Les problèmes d’organisations sont à la fois conceptuels et existentiels. Le vécu précède l’idée, mais seule l’idée permet de comprendre le vécu et donc de le formaliser, de le développer et de reculer des limites du possible (p. 49)… Les entreprises ne font pas émerger de nouveaux principes par génération spontanée. Elles ont besoin de la stimulation qu’apporte l’introduction d’un raisonnement formalisé. Mais ce raisonnement formalisé n’a pas de chance de réussir s’il est imposé à partir d’une réflexion technocratique détachée de l’expérience (p. 50) »

1.2 – Interactions entre connaissances et actions comme base du construit stratégique du repreneur

15De la sensibilité des repreneurs aux évolutions des marchés de leur nouvelle entreprise, de l’écoute qu’ils prêtent aux partenaires et adversaires internes et externes, ils sont à même de cerner :

• Les réussites, les crises ou les principaux moments forts qu’a connu l’organisation acquise (CROZIER M., 1989),
• Le temps et les efforts aménagés par les anciens dirigeants pour répondre aux choix stratégiques les plus adaptés (EISENHARDT K. M., 1992),
• les faiblesses et les forces qu’ils décèlent intuitivement ou analytiquement au niveau de l’entreprise et les menaces ou opportunités issues des stratégies des concurrents (PETERS T. et R. WATERMAN, 1983).

16Pour les repreneurs, les occasions de décision sont en quelque sorte, des opportunités de « projection d’un système de valeurs et d’une représentation du monde dans une nouvelle réalité » (B. JARROSSON, 1994, p. 155). Là aussi, nous aboutissons à l’idée d’une interaction entre pratiques et connaissances nouvelles qui s’appuie sur un processus à la fois structurant et déstructurant. En effet, l’action concrète s’accompagne d’une emprise cognitive confirmative, correctrice, révélatrice et apprenante à la fois.

17Le repreneur évolue dans la logique selon laquelle les situations fréquemment vécues et familières structurent la vision et la compréhension du monde qui nous entoure. Elles mettent notre connaissance théorique et notre vécu pratique en étroite symbiose. Parfois, nous les abandonnons à contrecœur pour nous confier aux formules standards et aux modèles préétablis dont nous savons pertinemment l’inefficacité face à la singularité des situations concrètes. D’où l’intérêt des pratiques d’accompagnement qui nous font comprendre que l’action engagée et la connaissance qui la guident et/ou qui en résultent sont en interaction permanente couplant l’acteur avec son monde.

18Dès lors, concevoir l’interaction de la connaissance et de l’action devient préalable à toute démarche visant à améliorer notre compréhension du construit stratégique effectué par le repreneur de PME. Cette conception émane des épistémologies constructivistes fondées par Jean PIAGET et qui, par opposition au positivisme d’Auguste COMTE, à travers la notion d’interaction du sujet et de l’objet fait apparaître l’importance du construit dans et par l’action et la réflexion. La rhétorique d’Edgar MORIN (1990) sur la linéarité du positivisme et son incomplétude à rendre compte des subjectivités (qu’elles soient objectivables ou non) demeure naturellement pertinente. Ces subjectivités interviennent dans un champ d’interagissements complexes et permettent aux acteurs sociaux de se construire des représentations tangibles et intelligibles à partir de « leurs expériences sensibles et cognitives » (LE MOIGNE J. L. 1995, p. 97).

19Dorénavant, la pensée issue des apports de Jean PIAGET et d’Edgar MORIN nous autorise à contester la suprématie de l’objectivité positiviste en avançant que les entreprises sont des systèmes socialement organisés. Plus que jamais, les diverses formes d’interactions sociales qui se produisent dans l’entreprise sont prises en considération dans l’élaboration des projets stratégiques. Ces interactions sociales nous conduisent à réintroduire les dimensions constructivistes et créatives de la connaissance que l’acteur repreneur d’entreprise tire de ses expériences multiples. Ceci dit, nous ne sommes pas loin des propositions factuelles (fact) de H. A. SIMON, où les énoncés d’une science se réfèrent « à des faits (ce qui est), à l’expérience, à des événements qui se produisent, ou ne se produisent pas » (FIOL M et SOLE A. 1993, p. 88).

2.1 – Domaines et structures d’accompagnement impliqués

21Les domaines de spécialisation et les fonctions d’implication personnelle du dirigeant repreneur les plus prégnants sont consignés dans le tableau qui suit.

Tableau n°1

Domaines de spécialisation et fonctions d’implication du repreneur

Domaines de spécialisation Score (%) Fonctions d’implication pendant la reprise Score (%) Fonctions d’implication après la reprise Score (%) technique / ingénierie / informatique 27 Production 35 Production 45 administration / politique 16 Personnel 70 Personnel 45 comptabilité / finance 40 comptabilité / finance 75 comptabilité / finance 75 marketing / vente 67 marketing / vente 75 marketing / vente 90 économique 13 Achat & approvisionnement 65 Achat & approvisionnement 85 Recherche & Développement 35 Recherche & Développement 40 Exportation 10 Exportation 20

Domaines de spécialisation et fonctions d’implication du repreneur

22Le tableau n°1 présente l’ensemble des domaines de spécialisation et des fonctions d’implication personnelle des entrepreneurs repreneurs étudiés. L’étude de ce tableau montre deux grands domaines de spécialisation des entrepreneurs : marketing / vente et comptabilité / finance. En effet, sur l’ensemble des entrepreneurs nous avons quasiment un entrepreneur sur deux qui est spécialisé dans ces deux domaines. Par contre, beaucoup moins d’entrepreneurs de l’échantillon sont spécialisés dans les deux domaines de l’administration / politique et le domaine économique qui représentent seulement 16 % et 13 %.

23Les fonctions pour lesquelles le dirigeant repreneur a manifesté une implication personnelle aux deux stades clés du processus repreneurial sont clairement représentées. On note que quatre fonctions, finance/comptabilité – Personnel - marketing/vente et achat/approvisionnement, occupent une importance particulière pendant la négociation de reprise. Cette importance est maintenue ou nettement amplifiée après la reprise sauf pour la fonction “ personnel ”. Celle-ci est en opposition avec cette tendance d’amplification de l’implication personnelle du dirigeant au niveau de toutes les autres fonctions après la reprise. On remarque que les trois fonctions (finance/comptabilité - marketing/vente et achat/approvisionnement) qui font plus appel aux partenaires extérieurs se détachent complètement des autres pendant les deux moments importants du processus repreneurial. Le tableau n°2 recense les principales structures d’accompagnement impliquées.

Tableau n°2

Principales structures d’accompagnement impliquées

Principales structures avant la reprise Score (%) Principales structures pendant la reprise Score (%) Principales structures après la reprise Score (%) Famille / réseau relationnel 95 Famille / réseau relationnel 75 Famille / réseau relationnel 60 Etablissements bancaires 68 Etablissements bancaires 95 Etablissements bancaires 65 Consultants extérieurs 65 Consultants extérieurs 70 Consultants extérieurs 80 Organismes consulaires 10 Organismes consulaires 20 Organismes consulaires 30 Autres structures (associations, organismes de formation) 5 Autres structures (associations, organismes de formation) 15 Autres structures (associations, organismes de formation) 20

Principales structures d’accompagnement impliquées

24Sur l’ensemble des structures d’accompagnement, le tableau n°2 met en évidence trois structures aux différents niveaux de développement. En effet, la Famille/réseau relationnel, les Etablissements bancaires et les Consultants extérieurs représentent les principales structures utilisées des entrepreneurs. L’accompagnement de la famille/réseau relationnel est très sollicité avant la reprise tandis que celui des établissements bancaires est plutôt sollicité pendant la négociation de la reprise. On note aussi la faible utilisation des autres structures (associations, organismes de formation) qui restent méconnues par les repreneurs enquêtés.

2.2 – Principales stratégies et sources d’informations utilisées

25Elles sont consignées dans le tableau n°3.

Tableau n°3

Principales stratégies, types d’innovations et pratiques de veille informationnelle

Principales stratégies de développement et de gestion de risques Score (%) Types d’innovations et positionnement concurrentiel Score (%) Principales sources d’informations par rapport aux couples produits – clients et la cohésion interne Score (%) Diversification totale 39 Attaquer un nouveau marché non familier pour l’entreprise 11 Clients - fournisseurs 95 Diversification par incrémentation 37 Attaquer un nouveau marché mais familier pour l’entreprise 48 Revues et journaux spécialisés 85 Amélioration de compétitivité 17 Satisfaire les besoins des marchés que sert déjà l’entreprise 41 Foires et expositions professionnelles 70 Maintien ou consolidation 7 Bonne connaissance des concurrents actuels du marché 95 Membres de famille et du personnel 45 Evaluation et prise en compte des risques financiers 93 Réelle volonté à identifier les concurrents potentiels entrant sur le marché 95 Bonne connaissance des acteurs clés de l’entreprise 95 Mise en place d’une trésorerie destinée à faire face aux risques 63 Connaissance et recherche de nouvelles techniques de positionnement concurrentiel 65 Réelle volonté à saisir les opportunités 85

Principales stratégies, types d’innovations et pratiques de veille informationnelle

26Le tableau n°3 montre les différentes stratégies en terme de développement de marché et d’introduction de produits / services que peuvent mettre en place les dirigeants repreneurs. On remarque ainsi que très peu d’entrepreneurs sont satisfaits de la situation actuelle (7 %). Tandis qu’on a une grande majorité d’entrepreneurs qui innovent continuellement et introduisent prudemment de nouveaux produits / services (en moyenne 38 %), d’autres entrepreneurs sont plus craintifs et ont pour objectif d’atteindre leurs buts en introduisant de nouveaux produits et ne représentent que 17 % de l’échantillon.

27On peut remarquer que les entrepreneurs essayent d’améliorer en permanence leurs produits et généralement innovent plus fréquemment que leurs prédécesseurs et ainsi que leurs concurrents. Ceci nous donne une idée sur la façon dont l’entrepreneur partage son portefeuille d’innovations développées et commercialisées. Ainsi, nous avons environ un entrepreneur sur deux qui investit pour attaquer un nouveau marché mais familier pour l’entreprise. Nombreux aussi sont les entrepreneurs qui investissent pour satisfaire les besoins des marchés que sert déjà l’entreprise (41 %).

28On remarque que les trois principales sources d’information pour ces éléments de gestion stratégique sont les clients / fournisseurs, les journaux / revues et les foires et expositions. Ces trois sources représentent au total 65 % de l’échantillon et près de 90 % en terme de fréquences d’utilisation pour le développement de couples produits / clients et de 70 % au niveau de la veille technologique.

29En résumé, on a alors les principales sources d’information pour chacun des 4 éléments de gestion :

1. Développement de produits : les clients / fournisseurs, les journaux / revues et les foires et expositions.
2. Développement technologique : les clients / fournisseurs, les journaux / revues et les foires et expositions.
3. Ressources humaines et relations de travail : le personnel et membres de famille.
4. Environnement économique et financier : les banquiers et les organismes consulaires.

Le simple parcours de ce tableau permet d’affirmer, d’une manière générale, que les dirigeants repreneurs de notre échantillon observent de près leurs concurrents et connaissent aussi bien leurs situations que leurs points forts et points faibles.

30Il met également en relief une proposition qui semble mettre d’accord et même totalement d’accord presque l’ensemble de nos entrepreneurs. En effet, 93 % des repreneurs sont d’accord pour affirmer qu’il faut toujours évaluer le risque financier avant d’investir.

31On peut noter par ailleurs que 63 % des repreneurs pensent qu’il faut avoir une trésorerie qui permet de faire face aux risques. Ils ont des avis partagés quant au principe de financer leur entreprise par autofinancement mais sont plutôt d’accord pour emprunter. Enfin, ils sont tout à fait d’accord pour affirmer qu’ils cherchent toujours de nouveaux clients et connaissent bien les hommes clés de leur organisation.

2.3 – Principales politiques de mobilisation des ressources humaines

32On les retrouve dans le tableau qui suit.

Tableau n°4

Principales politiques de mobilisation des ressources humaines

Au niveau de la mise en place d’objectifs collectifs Score (%) Au niveau de la cohésion interne Score (%) Au niveau de l’acquisition de nouvelles connaissances Score (%) Eviter la poursuite d’objectifs individuels au détriment de ceux de l’entreprise 70 Se rendre bien compte des liens qui unissent les uns des autres 90 Etre au courant des politiques mises en place par les concurrents 65 Consulter les collaborateurs sur les objectifs et les attentes 75 Développer la communication interne 90 Poursuivre l’acquisition de nouvelles connaissances et expériences (formation, séminaires, foires) 70 Faire connaître au préalable les objectifs fondamentaux de l’entreprise par les salariés 75 Etre tous au courant des forces et faiblesses de l’entreprise 55 Engagez pleinement leurs compétences dans leur activité 70

Principales politiques de mobilisation des ressources humaines

33Le tableau n°4 illustre l’importance de la communication des objectifs technologiques et généraux de l’entreprise entre le personnel et les collaborateurs pour la mobilisation des ressources humaines. En effet, pour chacune des propositions concernant celle-ci, nous avons presque 75 % des entrepreneurs qui sont en accord même totalement d’accord. On remarque aussi que 70 % des entrepreneurs veillent à ce que les objectifs visés par les salariés ne soient pas au détriment de ceux du groupe, on peut souligner que pour cette proposition, aucun des repreneurs de l’échantillon n’était en désaccord, ce qui prouve son importance.

34De tels résultats illustrent l’importance de la communication et de l’entraide entre l’entreprise et ses collaborateurs. En effet, 90 % des entrepreneurs estiment que la communication entre les collaborateurs est un facteur important. On remarque aussi que nos dirigeants ont des avis différenciés quant à l’expertise des ressources humaines même si la tendance générale va dans le sens de l’identification claire des acteurs clés de l’entreprise.

35Ils mettent également en évidence le fait que les salariés engagent pleinement leurs compétences dans leurs activités et continuent à se former et s’informer. C’est un facteur important pour l’entreprise reprise (plus de 70 % des repreneurs sont d’accord, aucun d’entre eux n’est en désaccord). On peut constater également que la majorité des repreneurs de l’échantillon pense qu’il est important que les ressources humaines et collaborateurs gardent un œil sur les initiatives et les activités externes d’autres organisations (65 % ).

36Ces choix sont influencés par les structures d’appui à la reprise, notamment la famille ; les établissements bancaires et les consultants extérieurs. Les tests statistiques (risque d’erreur à 5 % ) montrent que les structures établissements bancaires, organismes consulaires et universités / écoles ont une différence significative dans la mobilisation des ressources humaines.

2.4 – Trois types de repreneurs

40Nous proposons dans cette partie de l’analyse une classification des 53 entrepreneurs en trois classes. L’objectif est de pouvoir affiner les comportements différenciés de chaque type de repreneur. On donne ci-après les principales caractérisations des trois classes générées par les logiciels utilisés.

3.1 – L’apport des structures d’accompagnement en terme de la gestion des interactions socio-cognitives en présence

49Les résultats d’étude exposés montrent clairement que les composantes de l’environnement du repreneur de PME constituent des sites symboliques au regard des réalités économiques, sociologiques et culturelles passées, actuelles ou pressenties (DEARBORN et SIMON, 1958 ; Dokou, 1989 ; Zaoual, 1996). Le nouveau dirigeant accompagné les intègre dans son processus décisionnel compte tenu de ses capacités et aptitudes cognitives et celles propres à l’organisation socio-économique qu’il reprend. Le marché, le secteur économique ou industriel, la branche d’activité, les niveaux hiérarchiques, les ateliers de production ou les postes de travail sont autant de sites symbolisant un champ ou un espace d’interactions. Des interactions multiples et diverses entre ces entités se traduisent par des rapports directs ou indirects d’échange, d’interdépendance et/ou de dépendance ; la nature des transactions et la disponibilité ou la rareté des ressources de tout genre y sont déterminantes (PFEFFER J. et G. R. SALANCIK, 1978 ; MINTZBERG H., 1986). Le professionnel de l’accompagnement devient un observateur actif qui permet une meilleure gestion de ces interactions multiples.

50Pratiquement, le dirigeant repreneur se trouve confronté au phénomène de l’asymétrie informationnelle, de l’ambiguïté des données, des discours et des comportements organisationnels ou encore de l’incertitude des préférences managériales des acteurs en présence. A priori, ses propres limites cognitives conjuguées à la partialité de ses jugements ou de ses décisions peuvent le conduire à des perceptions différentes de la réalité stratégique de l’entreprise ou à des interprétations contradictoires de ce qui paraîtrait semblable dans l’espace et le temps. A croire L. R. PONDY et I. I. MITROFF (1979), l’incertitude qui entoure l’activité managériale et affecte la dynamique des firmes serait due à la nature même des systèmes sociaux, dont l’entreprise fait partie : des systèmes caractérisés par leur complexité et leur variabilité souvent accentuées par l’arrivée d’un nouveau dirigeant. D’où l’importance du temps.

51Il faut un délai plus ou moins long (phénomène de dilatation temporelle) pour qu’un changement soit perçu, analysé et incorporé (KIESLER S. et L. SPROULL 1982) par le dirigeant repreneur et les autres acteurs en présence. Ce temps correspond à la durée nécessaire pour changer leurs représentations des réalités actuelles et projetées dans le futur. Le temps représente un facteur de réussite du changement organisationnel induit par l’opération de reprise. Il dépend des capacités et des aptitudes cognitives individuelles et collectives identifiées et traitées par les professionnels d’accompagnement impliqués. Ceux-ci se doivent de prendre en compte les réalités sociales complexes (inter-reliées et dynamiques), les motivations des acteurs et leur degré d’implication dans les projets et les opérations (DECLERCK R. P., J. P.DEBOURSE et J. C. DECLERCK, 1997) initiés par le repreneur. Une des contraintes à ne pas négliger concerne la résistance psychologique aux changements (KELLY D. & T. L. AMBERGEY 1991 ; LEWIN K., 1947) ainsi que de la vitesse des transformations sociales (FISKE S. E. et S. T. TAYLOR, 1984) et culturelles (HOFSTEDE D. et ali., 1990).

52Il convient de rappeler aux professionnels d’accompagnement que le contexte d’action de l’entrepreneur (ici du repreneur) est avant tout composé de tendances lourdes, ou ce que Gérard KOENIG appelle « les évolutions tendancielles » (KOENIG G., p. 125.1993), qui entraînent par étapes adaptatives certains types d’entreprises dans une dynamique globale. Il s’agit de caractéristiques objectives dans la mesure où elles échappent au contrôle absolu de l’entreprise et sont, par conséquent, peu ou pas du tout influençables par ses comportements et ses stratégies. Tel est le cas pour les variables culturelles d’une société, les données juridiques, macro-économiques, et concurrentielles, la structure de l’industrie, les tendances du marché, l’évolution technologique et, en général, selon R. I. HALL (1984), tout ce qui échappe au contrôle direct et absolu d’une organisation donnée et se présente comme une succession d’événements et/ou de contraintes dont il faudrait prendre conscience et traiter d’une manière objective et rationnelle. Ainsi, pour Liam FAHEY et V. K. NARAYANAN (1989, p. 363) cette vision des choses suppose le repérage précoce et le traitement adéquat de ces événements. Ceux-ci sont issus des impératifs dictés par l’objectivité des caractéristiques environnementales.

3.2 – L’apport des structures d’accompagnement en terme de la gestion interprétative de l’environnement stratégique

53L’importance de l’instabilité et de la complexité des contextes d’action et de réflexion du dirigeant repreneur est établie (BURNS et G. M. STALKER, 1961 ; Fred E. EMERY et Eric L. TRIST, 1965). On retrouve le déterminisme des caractéristiques de l’environnement, notamment en matière d’adaptation des structures et des modes d’organisation nécessaires. La mise en évidence de la façon dont les caractéristiques environnementales sont perçues, relevées, traitées par le dirigeant repreneur et les autres membres de sa nouvelle organisation s’impose aux professionnels de l’accompagnement.

54Une telle démarche permet d’aider le repreneur à "se tailler un environnement à son doigt" et d’agir dans le cadre d’une image réconfortante de cet environnement. Le fait que des dirigeants d’entreprises sélectionnent consciemment ou inconsciemment des informations parmi tant d’autres ou se concentrent sur des événements et négligent certains autres, par exemple, n’a rien d’arbitraire ni de partiel. Compte tenu des limites biologiques humaines en matière de perception, de collecte et de traitement de l’information, la sélection apparaît comme une activité cognitive naturelle qui rend cet environnement plus accessible à la compréhension, à l’interprétation et à l’action managériale. Seulement, il faut réussir à cerner les dimensions créative, active et sélective du dirigeant décideur. Bien sûr, cela n’implique en aucun cas une remise en cause absolue de l’objectivité des caractéristiques environnementales, mais habilite la subjectivité des acteurs organisationnels en intégrant dans l’analyse le côté créatif de leurs décisions, la personnalisation de leurs actions et la continuité Individu-Organisation-Environnement. Les propos de Gérard KOENIG (1993, p. 128) illustrent parfaitement bien cette nouvelle façon de penser la bipolarité Entreprise-Environnement :

55

« l’interprétation de la réalité est souvent plus incertaine, ou plus exactement ce sont les actions que la firme entreprend qui fixent dans une large mesure la signification des phénomènes auxquels l’entreprise se trouve confrontée ».

56A travers ses interactions avec des éléments de son champ d’intérêt, le repreneur (avec le soutien des professionnels de l’accompagnement) apprend à observer, à agir, à réagir, à discerner, à anticiper des comportements et à adapter ses objectifs et ses actions. C’est dans l’action complexe orientée par la recherche d’efficacité satisfaisante, d’indépendance, de coopération, de domination, évitant des menaces perçues et profitant d’opportunités éphémères, que le repreneur réactualise à dessein ou instinctivement sa "connaissance" du monde qui l’entoure. Ses représentations se font et se défont au fur et à mesure que les résultats de ses interactions avec les entités distinctes de son champ d’intérêt. Autrement dit, ses prédispositions cognitives et psychologiques confrontées à ses expériences quotidiennes confirment, infirment ou altèrent les représentations qu’il se fait de son environnement, qui guident ses actions et leur donnent une persistance, une réorientation ou une érosion. Le redémarrage, la survie, la performance et la croissance de son entreprise deviennent alors tributaires de la vitesse et de la manière dont le nouveau couplage Entreprise-Environnement sera assuré avec l’appui des structures d’accompagnement.

57Le premier service rendu à la nouvelle entreprise est d’amener le dirigeant repreneur à reconstruire ses représentations avant de les projeter dans le futur. Au-delà de l’organisation interne, on fait en sorte que le champ couvert par les représentations du dirigeant puisse concerner les couples produits/marchés actuels et nouveaux ou potentiels, les procédures de satisfaction des clients actuels comme la conquête et la défense des positions concurrentielles de l’entreprise. La gestion de l’entreprise doit intégrer les préoccupations actuelles et futures des parties prenantes (FAIRE, 1993). L’accompagnateur aide le repreneur à les percevoir et à en effectuer le premier construit. Les valeurs fondamentales de l’entreprise émergent à travers les ordres de préférence du dirigeant et de ses collaborateurs. Il lui faut une démarche d’observation in situ dans une approche transformatrice de la philosophie stratégique initiale (VOYANT, 1997). La prise en compte des faits et des comportements se conjugue avec le recueil et l’analyse des discours du dirigeant ainsi que ceux des autres acteurs clés internes et externes. Il s’agit de s’intéresser particulièrement aux acteurs dont les représentations par rapport au fonctionnement et au développement de l’entreprise se renforcent ou se complètent (SAVALL et ZARDET, 1995). La construction progressive de nouvelles dimensions stratégiques résulte de ces représentations et de celles des intervenants externes. Cette construction rend les noyaux centraux des représentions plus intelligibles pouvant devenir la base de nouvelles dispositions entrepreneuriales. L’interprétation collective et interactive des faits, des comportements et des représentations permet de passer plus facilement des opérations actuelles aux actions futures sous-tendues par une logique de veille stratégique (Avenier, 1989 ; Dufournet, 1994). Mais la mise en place et la réalisation de cette veille stratégique résultent certainement des relations durables entre acteurs externes et internes opérant selon la logique interactive. On retrouve d’ailleurs la démarche liée au concept d’Ecoute Prospective de L’Environnement (EPE) développé par VERGNAUD-SCHAEFFER (1993). Cette démarche s’intéresse à trois éléments structurant les représentations des acteurs impliqués dans le processus : la veille du métier, la veille commerciale et la veille concurrentielle. Ces trois niveaux de veille informationnelle requièrent des outils d’accompagnement appropriés au contexte de la reprise.

3.3 – L’apport des structures d’accompagnement en terme de méthodes et d’outils adaptés à la situation du repreneur

58L’accompagnateur le plus adapté a le souci d’être à l’écoute totale des besoins du dirigeant en pratiquant une approche modeste de son rôle. En fait, il n’est pas possible de travailler sérieusement pour le compte du dirigeant repreneur, si une relation de proximité n’est pas établie entre l’accompagnateur et le porteur de projet d’acquisition d’entreprise. Avec la nouvelle organisation, le repreneur se retrouve dans une phase de démarrage (SAMMUT, 1998). Une telle relation est nécessaire pour faire passer les messages, pour construire les échanges et pour permettre l’émergence et la mise en œuvre de nouvelles compétences. Elle est fondée sur la confiance et sur la proximité de la gestion des préoccupations. Elle demande du temps, de la patience et beaucoup d’écoute.

59Il est souvent pertinent de matérialiser les conseils à partir des outils très pragmatiques, par des documents, et par la présence sur le terrain. Il faut savoir que la maturation du projet de reprise et l’évolution de son porteur passent par la durée. Celle-ci est ponctuée de temps fort de formation, d’actions et de conseils. Au-delà des aspects financiers et fiscaux, il faut souvent une étude de marché débouchant sur l’extension du portefeuille de clients, le repositionnement stratégique, le lancement d’activités complémentaires, la mise en place d’un nouvel argumentaire de vente, le plan de communication et le plan de prospection. Quoi de plus évident d’amener le repreneur à participer de près à la réalisation de l’enquête qualitative et/ou quantitative ? Quoi de plus claire qu’une formation suivie de la pratique sur le terrain ou de l’application de certaines méthodes de diagnostic et de prescriptions stratégiques ?

60L’expérience nous a prouvé qu’il est souvent nécessaire de conforter le travail en profondeur en mixant les outils dans l’espace et le temps. Les outils mixés dans la démarche des repreneurs centrés sur la croissance proactive concernent les préoccupations du personnel, le marketing opérationnel, la gestion administrative et financière et la vision stratégique. Ce mixage apparaît comme pertinent dans les choix et actions à mettre en œuvre pour conforter la capacité du nouveau dirigeant à transformer concept et réflexion en action tangible et mesurable. Ceci amène l’accompagnateur à être au fait des représentations ou systèmes de valeurs en présence [3].

61Agissant comme pilote, l’accompagnateur met à disposition du repreneur des méthodes et des techniques destinées à coordonner les actions et les ressources nécessaires. Il amène les partenaires existants à ne plus œuvrer de façon dispersée et solitaire. Il les rapproche et crée un système en réseau où les énergies se renforcent et se capitalisent. Comme souvent dans les PME en situation de reprise, les bonnes volontés et les partenaires sont prêts à agir. Il suffit d’organiser leur mode de travail vers des objectifs concrets et opérationnels.

62Un processus interactif comme la pédagogie d’accompagnement fonctionne sur la base d’une philosophie articulée autour de l’implication du dirigeant, de la participation des autres acteurs clés et de celle des intervenants extérieurs « qui ne doivent pas être considérés comme des technocrates mais comme des partenaires » (SALAÜN Y., 1992). Les intervenants extérieurs doivent rassurer les acteurs de l’entreprise, les accompagner dans leur démarche de renouvellement d’esprit d’entreprise et de mise en place d’outils de gestion à partir de proposition concertées et amplement discutées. Une telle démarche oblige le repreneur à « mettre en place une évolution de l’organisation progressive, structurée, évaluée et adaptée selon trois axes de pilotage : décisions politiques et stratégiques, outils opérationnels et tactiques et processus de mise en œuvre » (VOYANT, 1997, p. 181). Au cours de ces différentes phases, l’accompagnateur cherche à comprendre les adaptations personnelles que le repreneur opère compte tenu du système de valeurs et d’attitudes dominantes. Il se doit d’accorder une valeur sensible à l’échec et à l’erreur. Les échecs et les erreurs sont nécessaires à l’apprentissage entrepreneurial (ROBERTS, 1980). Les enjeux sont importants tant l’apprentissage favorisé par les pratiques d’accompagnement permet de diminuer le taux de mortalité des entreprises créées ou reprises. Plus précisément, les pratiques d’accompagnement les plus pertinentes permettent au repreneur d’améliorer l’utilisation de l’information pour la prévision ou la performance, aussi bien en termes de rentabilité que de parts de marché (CAPIEZ, 1999). Elles sont pertinentes parce qu’elles intègrent, de façon dynamique et spécifique, les attentes ou les motivations et la vision des acteurs clés (notamment le repreneur et ses collaborateurs internes) en présence (ANDREWS, 1987 ; MARCHESNAY, 1993 ; PENDELIAU, 1997).