1. Contexte
1Les sociétés occidentales vivent aujourd’hui de grands changements environnementaux et sociaux, dont les changements climatiques, la dégradation écologique, l’épuisement des ressources et l’accroissement des inégalités socioéconomiques. Ces changements ont des répercussions sur notre organisation sociale et nos modes de vie (Hancock et al., 2015 ; Steffen et al., 2011). Bien que les gouvernements, le secteur privé et le grand public semblent accorder une certaine confiance dans la capacité du marché et des technologies à relever ces défis, de nombreuses voix s’élèvent pour exiger des réformes de fond, voire le démantèlement du système capitaliste lui-même, perçu comme étant le grand responsable (Jensen, 2006 ; Kovel, 2007).
2Hors de tout doute, l’accroissement des iniquités environnementales et sociales exigera des réponses à la fois durables et justes (Newman et al., 2009 ; Poland et al., 2011). Or, le passage d’un système socioéconomique à forte consommation axé sur la croissance vers un paradigme plus durable nécessitera des changements importants au niveau des structures sociales, des pratiques institutionnelles et des activités quotidiennes. Les mouvements sociaux joueront fort probablement un rôle important dans l’élaboration et la gestion de ces changements. À ce titre, des milliers de citoyens à travers le monde se sont mobilisés au cours des dernières années, pour fonder des Initiatives de Transition (IT). Fondé par Rob Hopkins au Royaume-Uni en 2006, le mouvement de Transition soutient la mise sur pied d’initiatives locales et citoyennes qui ont pour objectif de construire des sociétés écologiques et résilientes.
3Les IT partent du constat que notre monde vit trois crises interconnectées : 1. La crise économique : instabilité et iniquités économiques et sociales. 2. La crise énergétique : épuisement des ressources et fin de l’énergie à bon marché. 3. La crise environnementale : dégradation des écosystèmes et changements climatiques. En préconisant une décroissance/croissance lente, un approvisionnement local basé sur les principes de la permaculture, et la mise en œuvre d’actions concrètes et positives, les IT proposent de transformer la crise en une opportunité : celle de construire des communautés locales plus résilientes, conviviales et dynamiques. Le slogan est : « Si ce n’est pas amusant, ce n’est pas durable » (Hopkins, 2010).
4Ce mouvement s’est répandu largement et rapidement au cours de la dernière décennie, et on recense désormais 1 258 initiatives dans plus de 50 pays. Le registre officiel montre que 86 IT sont actuellement en fonction au Canada, mais nos recherches en ont révélé plus de 100, suggérant que la portée totale du mouvement pourrait être sous-représentée. Nous considérons que le mouvement est un agent de changement culturel et que les IT sont des communautés de pratique qui génèrent des apprentissages sociaux et des possibilités de transformation individuelle et collective (Shove et al., 2012 ; Hargreaves, 2011). Dans le cadre de nos travaux, nous avons exploré l’importance de ce mouvement dans la vie des participants, en mettant l’accent sur les dimensions culturelles, tout en reconnaissant que l’apprentissage qui y est fait n’est pas formel, mais plutôt expérientiel.
5Cet article fait état des résultats d’une recherche-action participative, réalisée à l’aide de méthodes mixtes, qui visait à comprendre comment le mouvement a émergé au Canada, quels sont les défis qui s’y présentent et quelles sont les possibilités d’action. Nous y discuterons de la participation citoyenne et ferons état de l’analyse des données issues d’un webscan, de sondages, d’entrevues qualitatives et de deux ateliers avec des acteurs clés. À partir de ces données, nous discuterons de la capacité de coconstruire des alternatives qui favorisent une plus grande solidarité sociale et environnementale.
2. Méthodes
6L’approche utilisée était résolument dialogique, c’est-à-dire : qu’elle reconnaît que la connaissance est socialement construite ; que les relations de pouvoir sont implicites ; qu’elle promeut une participation significative des chercheurs dans la communauté ; qu’elle vise la production de connaissances pertinentes et le renforcement des capacités communautaires ; et qu’elle favorise la collaboration dans la production des connaissances. En accord avec les principes du mouvement de Transition, cette approche a été mise en avant par une équipe de recherche multidisciplinaire et un comité consultatif composé de fondateurs d’initiatives au Canada. À l’aide de méthodes mixtes, la recherche s’est déroulée en quatre temps : 1. Analyse documentaire. 2. Sondages. 3. Entrevues semi-dirigées. 4. Ateliers dialogiques.
7L’analyse documentaire s’est traduite par un scan environnemental sur Internet, et deux sondages ont rejoint les fondateurs de 47 IT, ainsi que 346 personnes réparties dans 92 initiatives. Le sondage a été conçu en collaboration avec le comité consultatif et a été réalisé par voie électronique en anglais et en français. Les entrevues semi-dirigées ont été réalisées dans les deux langues officielles auprès de 20 fondateurs ou leaders des IT, sélectionnés à partir du scan environnemental. Nous avons également interviewé plusieurs informateurs clés du mouvement à l’extérieur du Canada. Enfin, deux ateliers de deux jours chacun (un en Colombie-Britannique et un en Ontario), auxquels ont participé des membres des IT, ont eu lieu au cours de la deuxième année du projet. En outre, les participants ont été invités à préparer des récits de cas qui ont illustré un thème/problème dérivé de l’analyse des données des phases précédentes de la recherche. La méthode implique le partage d’histoires de cas et s’appuie sur un processus qui permet de systématiser les connaissances découlant de la pratique.
3. Résultats
3.1. L’émergence du mouvement au Canada
8Le mouvement s’est d’abord développé en Ontario, avec 3 initiatives en 2008. Au cours des années subséquentes, le nombre de nouvelles initiatives a augmenté de façon exponentielle – passant de 11 en 2009 à 101 à l’automne 2015. Les initiatives ont lieu dans des communautés de tailles diverses et dans différentes parties du pays. Le réseau se construit à la manière d’un rhizome ; c’est-à-dire que les IT ne se propagent pas d’une manière linéaire et ordonnée, mais plutôt selon les liens qui s’établissent entre des initiatives plus âgées et des initiatives émergentes, propulsées par la venue de « champions locaux » qui s’inspirent notamment du Manuel de transition rédigé par le fondateur du mouvement au Royaume-Uni (Hopkins, 2010b). Un peu plus de la moitié des IT au Canada sont situées en Ontario, le reste en Colombie-Britannique, au Québec, dans les Maritimes, les Prairies et dans les territoires du Nord. Près de la moitié des initiatives en cours ont émergé dans les zones urbaines/suburbaines, et relativement peu dans les zones rurales.
3.2. Les activités réalisées dans les IT
9La plupart des groupes organisent des réunions, des kiosques, des conférences, des expositions, des projections de films, des activités de formation, d’éducation et de sensibilisation, des fêtes communautaires ; ou bien ils tiennent une liste de courrier électronique, un site web ou une page Facebook. Notre première analyse web en 2013 a identifié 88 initiatives qui ont vu le jour depuis 2008. Nous avons codé un total de 4 695 évènements provenant des 53 initiatives ayant un site web, une page Facebook, un compte Twitter, ou d’autres médias sociaux.
10La sensibilisation (33 %), les ateliers de renforcement des compétences (26 %) et les évènements sociaux (17 %) ont été les types d’évènements les plus importants. La sensibilisation était le type d’évènement le plus courant pour l’Ontario, les Prairies, le Québec et les territoires du Nord, tandis que les ateliers de renforcement des compétences étaient les plus importants pour la Colombie-Britannique et les Maritimes. Lors des évènements, l’accent est mis sur les aliments (32 %), le renforcement des relations (16 %), et la dégradation et l’assainissement de l’environnement (14 %).
11Les activités en lien avec les aliments se sont révélées les plus courantes. Cela comprend la création de jardins communautaires et de marchés d’agriculteurs, ainsi que d’autres efforts pour promouvoir la consommation d’aliments locaux et durables. Comme : les vergers de fruits et de noix communautaires, le partage de jardins, les ateliers sur la permaculture, les repas communautaires, l’écriture d’une « charte » alimentaire locale, la création d’une serre communautaire, la mise sur pied d’une coopérative alimentaire locale, la collecte de fruits, la promotion du jardinage, l’agriculture soutenue par les consommateurs (ASC), les efforts pour sauver les terres agricoles locales de l’empiètement urbain, les ateliers de semences, l’apiculture, la fabrication de fromage, la conservation des aliments, les échanges de nourriture, les fêtes des semences (les évènements « Seedy Saturday » au Canada anglais), l’élevage de poules en ville, la production de cartes d’aliments locaux ou de fermes locales, un tirage de semences végétales comestibles, un festival d’aliments locaux, un jardin pour enfants, des commentaires sur les politiques municipales en matière d’agriculture urbaine, des ateliers de jardinage en contenants, la construction d’un four à pain en argile ; et, finalement, la guérilla jardinière, forme d’activisme pacifique qui utilise le jardinage comme moyen d’action. Dans notre sondage, la plupart des sujets alimentaires sont les principaux facteurs de motivation, 82 % des participants indiquant qu’ils trouvent ce sujet « très intéressant ».
12Un quart des fondateurs des IT interrogés ont souligné l’importance de l’économie locale. La plupart ont trouvé diverses façons de soutenir les agriculteurs locaux et les entreprises indépendantes, produisant notamment des cartes des fermiers locaux et des guides pour favoriser l’achat local. Plusieurs ont développé des monnaies locales, en partenariat avec la Chambre de commerce locale. D’autres ont utilisé le sociofinancement, l’entrepreneuriat social et des outils de fonds fiduciaires appartenant à la collectivité, afin de mettre à la disposition des participants des fonds de démarrage pour des entreprises locales favorables à la transition.
13Quoique de nombreux groupes considéraient le transport durable comme une question importante (en effet, notre enquête auprès des participants au mouvement indiquait que 89 % ont trouvé que les problèmes de transport étaient « un peu » ou « très intéressants »), les changements structurels exigés par ce type de projets dépassent les capacités de la plupart des IT. Certains groupes de transition en milieu urbain et suburbain ont tout de même réussi à organiser des évènements annuels « sans voiture » et à promouvoir une utilisation accrue du vélo (y compris un réseau de banlieues à vélo). Cependant, dans les zones rurales, cela a été considéré comme trop difficile, compte tenu de la forte dépendance à l’automobile, les distances plus importantes et le manque d’infrastructures de soutien.
14Les autres activités menées par les IT au fil du temps incluent : la création d’une bibliothèque de prêt de ressources (livres, films, outils), des groupes ou rencontres de « transition intérieure » ou de « rassemblements de cœur et d’âme » (pour soutenir les aspects psychologiques de la transition), des fêtes communautaires, un évènement de théâtre sur la réduction du carbone, un festival de Noël alternatif (à faible teneur en carbone), un café de réparation de petits appareils et autres objets, un club de couture, un club de stationnements perméables, des festivals locaux « verts », une soirée de récits de tempête de verglas, un concours de films sur la transition, et un évènement TedX. Il est intéressant de noter que malgré toutes ces activités, les IT au Canada ont reçu peu de couverture dans les médias traditionnels. Notre recherche a recensé 311 articles entre 2008 et 2016, presque tous dans des journaux communautaires.
3.3. Qui sont les leaders et pourquoi s’impliquent-ils ?
15Notre recherche suggère que les leaders du mouvement (les responsables des initiatives locales, fondateurs ou membres d’un comité de pilotage) se répartissent de façon équitable entre les sexes (53 % de femmes), et 44% d’entre eux ont 56 ans ou plus. Le leadership est massivement blanc (96 % des leaders), bien éduqué (68 % ont un diplôme universitaire), a des origines professionnelles diverses, et participe souvent à une gamme d’initiatives en matière de justice sociale et environnementale (82 % sont actuellement actifs avec un autre groupe, alors que 11,5 % des dirigeants ont été actifs dans le passé). Pour beaucoup – voulant transformer leur sentiment d’impuissance en action – la peur, la panique, la tristesse et la dépression autour des menaces environnementales ont été une source de motivation pour s’impliquer dans le mouvement. Les leaders considèrent que le mouvement fournit une structure claire, une philosophie et un modèle de pratique qui les aide à rassembler des gens pour agir. Beaucoup ont cité l’importance du « message positif » et de la « vision » du mouvement, qui offre de l’espoir et un moyen d’attirer d’autres personnes. Pour certains, le désir de participer dans une communauté engagée était un facteur clé, en notant combien il était gratifiant d’élargir leurs réseaux et de développer des relations significatives basées sur des valeurs partagées. Selon les mots d’un fondateur, « nous faisons cela parce que nous voulons le faire, nous n’avons rien à perdre », soulignant par là à quel point les participants s’amusent à travailler ensemble. On a également mentionné la capacité d’adaptation du modèle de transition au contexte local, et le fait que le mouvement offre un soutien et partage ses logos et ses matériaux sans restriction, ce qui facilite l’adoption.
3.4. Gouvernance et processus de groupe
16Dans les IT, les gens se rencontrent à partir de contextes et d’expériences variés qui font de la dynamique de groupe un défi. Alors que certaines personnes sont très axées sur les processus, d’autres veulent simplement mettre en place des projets et sont ainsi frustrées par ce qu’elles considèrent comme des « processus sans fin ». Certains entrent dans les IT avec beaucoup d’expérience en organisation, agissant comme des créateurs de liens entre leur initiative et d’autres initiatives locales ; tandis que pour d’autres, la transition est leur première incursion dans le développement des communautés, et la prise de décision par consensus ou la résolution de conflits ne font pas partie de leurs expériences antérieures. Dans de nombreux cas, la courbe d’apprentissage peut être importante. Alors que la plupart entrent dans les IT avec de bonnes intentions, les personnalités et les méthodes de travail ne s’harmonisent pas toujours avantageusement.
17Les fondateurs et les membres des groupes donnent de leur temps sur une base volontaire, faisant face à de multiples défis – à commencer par des budgets plus que limités. Certains (souvent les fondateurs) disposent de plus de temps et d’énergie à mettre dans le projet, et finissent souvent par faire la majeure partie du travail. Trouver des façons de déléguer efficacement, de répartir la tâche et de gérer la succession du leadership sont des préoccupations perpétuelles pour de nombreux leaders du mouvement. La façon dont les décisions sont prises et les projets réalisés par des groupes ayant des capacités et des personnalités différentes affectent les IT de plusieurs manières : le sentiment des individus au sujet de leur implication, l’ampleur des projets réalisés, l’image à donner aux nouveaux membres, et la capacité du groupe à se développer.
18Dans nos ateliers avec les leaders, la gouvernance a suscité beaucoup de discussions sur les apprentissages, la nature du travail d’équipe et le « leadership résilient ». Les leçons à tirer incluent les éléments suivants : prendre le temps de connaître les personnes (à l’intérieur et à l’extérieur du groupe) ; développer la capacité d’écouter les autres (y compris les critiques) ; demander aux personnes et aux groupes de la communauté comment les IT peuvent contribuer à leur travail ; résoudre de manière proactive les conflits ; échanger les rôles de leadership sur une base régulière pour permettre à chacun de développer différentes compétences ; faire connaître les limites de chacun ; célébrer les succès ; s’amuser ; et enfin, adapter les structures de gouvernance à mesure que l’initiative grandit.
4. Discussion et conclusion
19Dans cet article, nous avons cherché à caractériser l’émergence du mouvement de Transition au Canada et à illustrer les défis associés à la participation des citoyens. À notre connaissance, à l’exception d’un court sondage au Royaume-Uni (Seyfang, 2009), il s’agit de la première étude de ce genre. L’inclusion des perspectives des fondateurs et des participants, ainsi que l’orientation de type recherche-action (avec un engagement fort en matière de pertinence et de retour au mouvement) peuvent être considérés comme des atouts distinctifs. Cependant, considérant les changements survenus au plan local, provincial, fédéral et international, notre recherche ne représente qu’une image partielle d’un mouvement émergent et en évolution.
20Nos résultats suggèrent que le mouvement de Transition cherche encore à prendre de l’ampleur et à s’implanter solidement à travers le pays, et cela même si son message est aujourd’hui plus d’actualité que jamais, étant donné que les conditions mondiales – environnementales, sociales et économiques – continuent de se détériorer. Les IT sont fragiles là où le leadership est concentré et effrité (plutôt que partagé et délégué), où le public le plus sympathique est déjà sollicité, et où les efforts de développement rencontrent résistances ou indifférence. Les IT prospèrent lorsque le message rejoint une masse critique de personnes pour soutenir une diversité de projets et d’activités ; là où des partenariats avec d’autres groupes ou des instances municipales ont lieu, où les projets correspondent à un ensemble plus large de préoccupations, où le leadership reste engagé et délégué et la succession abordée de manière proactive, où les efforts des bénévoles sont soutenus avec (plutôt que remplacés par) un financement, et où les compétences en matière de conflit interpersonnel, de gestion de projet et d’organisation communautaire se sont développées au fil du temps. En général, nos données montrent que les leaders du mouvement sont forcés de revoir leur définition du succès et que la diversité socioéconomique et socioculturelle du membership demeure un défi majeur, bien que certaines IT commencent à aborder cette question de manière significative.
21Pour créer et maintenir un espace qui favorisera de nouvelles façons d’être et de faire et, ultimement, construire une culture axée sur la durabilité et un « habitus écologique » (Haluza-Delay, 2008), il est possible que l’implication à temps partiel n’offre cependant pas suffisamment d’intensité pour créer de réelles communautés de pratique (Bailey et al., 2010). En effet, le profil de participation des membres (30,4 % des répondants ont indiqué qu’ils y consacrent moins d’une heure par semaine et 48 % ont indiqué que d’autres implications ont tendance à être plus importantes) suggère que l’ancrage du mouvement dans les communautés n’est pas assez fort pour engendrer des changements à grande échelle dans les pratiques personnelles, collectives et communautaires. En s’appuyant sur nos données, il est possible d’affirmer que les changements semblent être plus prononcés et plus soutenus chez les membres des comités de pilotage, où le nombre hebdomadaire d’heures consacrées au mouvement et aux activités est plus élevé, et où des opportunités pour socialiser et créer des liens sont présentes. En effet, il semble que ces comités servent à inspirer les membres à cultiver davantage leur propre nourriture et consommer/préserver les produits saisonniers, développer leurs compétences, contempler des options de logement durable et adopter des modalités de transport actif. En revanche, peu de personnes ont pu trouver un emploi dans une entreprise socialement, écologiquement et financièrement durable dans les initiatives des IT. Nous croyons que cela traduit autant le caractère limité et transitoire du financement de ces alternatives, que le réel pouvoir des citoyens en ce qui concerne l’ampleur et l’impact des activités de transition à ce jour.
22En conclusion, il est possible d’affirmer que les IT sont – malgré leur fragilité – un exemple probant de pratiques alternatives au modèle productiviste, qui non seulement incluent la société civile, mais en émergent. Afin de mieux les soutenir et de développer des pratiques durables à plus grande échelle, il serait pertinent de réfléchir à la façon dont les instances municipales et gouvernementales peuvent contribuer à leur fonctionnement. Or, le mouvement s’est jusqu’à présent montré frileux à aller en ce sens, mais son fondateur fait aujourd’hui la promotion de plus grands liens avec les institutions gouvernementales. Si l’autonomie d’action, l’indépendance face aux partis politiques et la liberté d’expression sont sans conteste des éléments à préserver, nous pensons que les IT peuvent offrir des espaces où chacun peut incarner des modes de vie durables et qu’il serait pertinent de mieux les soutenir. Un appel au dialogue est ainsi lancé.
Bibliographie
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