L’évolution politique du pays : subie ou provoquée ?

12 Durant les années 1960-1965, les groupes belges actifs au Congo suivirent avec inquiétude la désintégration progressive du contexte politique et économique dans lequel devaient fonctionner les entreprises où ils étaient intéressés.

13 Le 30 juin 1960, l’indépendance du Congo fut proclamée par le roi Baudouin à Léopoldville. Quelques jours plus tard, une insurrection éclata au sein de la Force publique congolaise (l’armée nationale). La troupe échappa à tout contrôle et des scènes de pillages et des violences se produisirent dans plusieurs agglomérations du pays. De nombreux Belges –plus de 30000– quittèrent précipitamment le Congo. Le gouvernement belge réagit en faisant intervenir l’armée métropolitaine pour protéger ses ressortissants – sans requérir l’autorisation préalable des autorités congolaises. Le 11 juillet, le Katanga proclama son indépendance. Les relations diplomatiques entre la Belgique et le gouvernement congolais furent rompues. Par contre, Moïse Tshombe, qui s’était autoproclamé président du Katanga, fit appel à l’aide économique et technique de la Belgique. Or, le Katanga contribuait pour 50% aux dépenses du Congo, l’Union minière versant à elle seule plus de deux milliards en impôts et droits d’exportation, soit un sixième du budget de la colonie.

14 Dans ce maelström, les entreprises belges connurent un moment de panique. Nombre de cadres européens s’enfuirent précipitamment. On s’attendait à une expropriation à bref délai des actifs belges et cet état d’esprit se reflétait dans cette réflexion d’un dirigeant du holding CCCI (Compagnie du Congo pour le commerce et l’industrie) : « L’objectif que nous poursuivons est de maintenir notre présence ici et de n’abandonner que sous la contrainte afin d’éviter tout prétexte de saisie ou de nationalisation ». Assez vite cependant, la situation se stabilisa et la plupart des cadres européens reprirent le travail.

15 Après la crise violente de l’indépendance, la situation politique resta longtemps des plus confuses au Congo. Les citoyens congolais assistèrent ainsi successivement aux querelles entre le président Kasa-Vubu et son Premier ministre Lumumba qui se destituèrent réciproquement en septembre 1960, au premier putsch du colonel Mobutu, à l’assassinat de Lumumba en janvier 1961 qui déchaîna contre la Belgique une tempête diplomatique, aux interventions répétées des troupes de l’ONU au Katanga (la sécession ne fut matée qu’en janvier 1963), à la sécession parallèle de la province du Kasaï, à la reconstitution fragile d’une unité nationale de façade sous le gouvernement Adoula, aux rébellions nationalistes dans la province orientale en 1964.

16 Durant les années 1960-1961, certains dirigeants du groupe de la Société générale imaginèrent pouvoir peser sur l’évolution politique du pays. S’ils ne fomentèrent pas les sécessions du Katanga et du Kasaï, ils les approuvèrent et les soutinrent, et ce, y compris par la fourniture d’armes, tant ils craignaient de voir basculer le Congo vers un régime d’extrême gauche. On a la preuve que la Société générale de Belgique envisagea de financer en 1960 un coup d’État contre le gouvernement de Lumumba. À partir de 1961, toutefois, l’influence des hommes d’affaires sur les dirigeants congolais fut de moins en moins prégnante – y compris au Katanga. Et même, la position du groupe de la Générale devint de plus en plus délicate. D’une part, sa filiale Union minière considérait la sécession katangaise comme la seule voie pour assurer la stabilité de l’entreprise. D’autre part, la direction locale de ses autres filiales au Congo, et notamment celles dont le siège était à Léopoldville, demandait instamment « que des relations diplomatiques normales soient établies entre la Belgique et le Congo. Celles-ci sont en effet indispensables pour appuyer la mission d’aide technique que la Belgique est seule capable actuellement d’apporter efficacement au Congo ».

17 Tiraillée ainsi entre des objectifs contradictoires, la Société générale continuait à prôner une révision de la constitution de l’État congolais dans un sens confédéraliste. Contrôlant des entreprises dans quasi toutes les régions du pays, ce modèle politique lui paraissait une meilleure garantie contre une dérive possible de certaines régions comme la province orientale ou le Bas-Congo vers un régime d’extrême gauche.

18 En juillet 1964, avec l’avènement du gouvernement Tshombe, on crut à une amélioration durable des relations belgo-congolaises. La détente diplomatique entre la Belgique et le Congo se concrétisa par des opérations militaires belgo-américaines dans la région de Stanleyville.

L’évolution administrative, économique et financière du pays

19 Pendant la période 1960-1965, les entreprises souffrirent notamment de la désorganisation administrative croissante de l’État congolais : malgré un programme coûteux d’assistance technique financé par la Belgique, l’administration congolaise manquait de cadres administratifs subalternes, ceux qui étaient en place manquaient souvent totalement d’expérience. Typique, cette réflexion d’un dirigeant d’entreprise belge en juin 1961 :

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« les ministres [congolais] sont conscients de l’inefficience de toutes les décisions qu’ils pourraient prendre étant donné l’inexpérience complète des services administratifs qui dépendent d’eux. Ils ne se préoccupent plus dès lors que d’assurer au mieux leurs chances dans le cadre de la nouvelle structure politique fédérale qui s’ébauche ».

21 Plus généralement, le manque de ressources ou simplement les appétits des autorités locales obligèrent les entreprises à s’adapter. Comme l’expliquait un cadre du groupe de la Société générale en 1966, « la vie économique du Congo s’installe de plus en plus dans une sorte d’équivoque et d’illégalité à laquelle les entreprises doivent s’accoutumer ».

22 L’accroissement accéléré des dépenses publiques, dû entre autres aux traitements anormalement élevés alloués à tous les échelons de la hiérarchie militaire et de l’administration, creusa rapidement la dette de l’État : le déficit budgétaire mensuel dépassait 350 millions par an en 1961 et le déficit budgétaire global dépassa 20 milliards pour la seule année 1965. L’endettement de l’État vis-à-vis de la Banque nationale du Congo passa à 38,7 milliards fin 1964 puis 57,6 milliards fin 1965.

23 Les entreprises souffraient également de la réduction des exportations. Celle-ci découlait de plusieurs facteurs : troubles militaires perturbant la production mais aussi les transports, désorganisation administrative du service des douanes, manque d’entretien des infrastructures, fraudes. Ces dernières représentaient un manque à gagner important. Elles entraînèrent par exemple la fermeture des exploitations de la Forminière dès janvier 1962 : trop de diamants disparaissaient pour que l’exploitation reste viable. En juillet 1962, un cadre de la Société générale de Belgique constatait qu’

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« à côté des exportations contrôlées et dont la rentrée actuelle est de 250 millions par mois, un important courant franchit la frontière sans qu’un retour quelconque de fonds ne soit réalisé. On estime que la production de l’Est, notamment le thé et le café du Kivu, s’évacue ainsi par toutes ses frontières.… Ces fraudes seraient d’un montant au moins égal à la valeur actuelle déclarée du produit des exportations ».

25 La réduction des exportations contribua au déficit de la balance des paiements. Pour contenir autant que possible ce déficit, le FMI chercha à imposer au Congo une réglementation restrictive en matière d’exportation des devises, ce qui rendit difficile, pour les entreprises, le service des emprunts et le versement de dividendes aux actionnaires. Les autorités congolaises accordaient avec réticence des quotas de devises pour rémunérer les capitaux engagés.

26 L’inflation commença aussi à peser sur les entreprises. Les dépenses salariales et les importations de matériel pesaient de plus en plus lourd sur leur budget. Par exemple, dès juin 1961, elles furent contraintes d’augmenter de 30% le salaire minimum. Les résultats de certaines sociétés restaient satisfaisants quand ils étaient exprimés en francs congolais mais étaient dérisoires une fois convertis en francs belges.

27 Enfin, les entreprises durent faire face à une africanisation trop rapide des cadres. De nombreux cadres belges quittèrent progressivement le Congo, refusant les risques encourus dans un pays où ils étaient souvent déconsidérés. En septembre 1962, un dirigeant de la Société générale constatait que l’encadrement européen était déficitaire de 10% à 25%. D’où une rotation plus rapide du personnel européen. Pour l’Union minière par exemple, il y avait en mai 1965, 1900 agents européens contre 2300 avant l’indépendance, et, sur ces 1900, 850 étaient de nouveaux éléments.

Le sort des investissements congolais

28 La perception que les hommes d’affaires belges eurent de l’évolution à moyen terme du Congo fluctua au fil des aléas politiques. D’une semaine à l’autre, les dirigeants de la Société générale de Belgique passaient de la confiance à l’abattement et vice-versa. Notons d’ailleurs que les situations étaient très différentes d’une région du Congo à l’autre durant ces années 1961-1965. Certaines provinces connaissaient des conflits armés ou des poussées de fièvre anticolonialistes violentes qui compromettaient un temps l’exploitation des entreprises qui y étaient situées.

29 Les hommes d’affaires belges estimaient que les entreprises restaient l’armature qui résistait le mieux à l’indépendance. À d’innombrables reprises, les procès-verbaux de réunions de cadres de la Société générale évoquent leur « vitalité remarquable », le courage de leur personnel. Cette citation de janvier 1961 est typique : « les entreprises privées, leurs établissements et leurs hommes restent dans la province orientale les seuls éléments de structure encore valables ». Les autorités congolaises partageaient d’ailleurs ce point de vue : après avoir voulu dans un premier temps se débarrasser purement et simplement des Belges, elles « se montrent soucieuses d’obtenir de l’entreprise européenne tous les concours désirables dans l’accomplissement des nombreuses tâches pour lesquelles elles sont encore inexpérimentées ». Les entreprises devinrent ainsi des foyers de résistance à la déliqusecence des institutions. Les plus importantes d’entre elles telles l’Union minière continuaient d’ailleurs leurs programmes d’investissements comme si rien ne mettait leur avenir en cause.

30 Mais d’un autre côté, l’incapacité du gouvernement congolais à asseoir son autorité entama progressivement la confiance de nombreux dirigeants de la Société générale. Jules Dubois-Pélerin, de retour d’un voyage au Congo en février 1964, estimait que le Congo ne retrouverait pas sa stabilité politique avant dix ou quinze ans :

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« Tout n’est donc pas perdu mais tout est sérieusement compromis [...]. Cela veut dire en principe, et sauf circonstances totalement exceptionnelles, ou garantie valable, ne pas remettre un kopek de plus dans cette souricière et garder solidement nos pépites ici »  [3].

32 Au contraire, d’autres directeurs de la Société générale, plus impliqués dans les entreprises coloniales du groupe et plus sensibles à l’avenir des investissements consentis, se déclaraient généralement plus optimistes. Ainsi, le vice-gouverneur Van der Straeten considérait à la même époque, soit début 1964, que le Congo restait une terre d’avenir :

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« Il faut tenir et ce pour de multiples raisons : l’ampleur et la qualité des investissements, la fidélité de notre personnel, le nombre de Belges résidant au Congo, nos obligations morales vis-à-vis des populations indigènes, les avantages multiples que la Belgique retire du Congo par ses services maritimes, financiers et autres, et par son commerce d’exportation et d’importation »  [4].

34 Une étape importante dans l’évolution des actifs belges au Congo fut l’accord de février 1965 passé entre Spaak et Tshombe et relatif au contentieux belgo-congolais. Cet accord fut un partage de la dette publique de l’ancienne colonie et de son portefeuille. Sur ce dernier point, qui intéressait au premier chef les entreprises ex-coloniales, il fut entendu que le portefeuille du Comité spécial du Katanga était partagé à raison de deux tiers pour la République démocratique du Congo et d’un tiers pour la Compagnie du Katanga, filiale du groupe de la Société générale de Belgique. Ceci consacrait la décision prise unilatéralement par la Belgique à la veille de l’indépendance. L’État congolais se retrouvait donc actionnaire de nombreuses entreprises et même actionnaire majoritaire de certaines d’entre elles comme l’Unatra, principale société de transport fluvial. Il entrait aussi dans le capital de l’Union minière à concurrence de 20%, dans la Compagnie maritime congolaise à hauteur de 30%, dans la Forminière à hauteur de 55%, dans la Société de transport aérien Air Congo à hauteur de 65%. Manœuvrant habilement, les Belges s’arrangeaient pour que l’État congolais ne soit pas actionnaire des sociétés qui avaient adopté la nationalité belge en 1960-1961, mais seulement de leurs filiales congolaises. Ainsi, l’État congolais était écarté de la gestion des entreprises belges et de leurs actifs.

35 Par ailleurs, le monde de l’entreprise devait désormais tenir compte du nationalisme congolais, très virulent. Dès 1961, les entreprises belges actives au Congo furent l’objet de pressions de la part des autorités qui souhaitaient que leurs organes de gestion (conseils d’administration, comités de direction) soient déplacés au Congo. Ce fut le cas notamment de l’Union minière, harcelée par le gouvernement sécessionniste du Katanga. Cette société n’avait pas créé de filiale locale. Elle craignait en effet de placer l’essentiel de ses actifs sous l’empire de la législation locale et que les autorités en profitent pour imposer des conditions quant à la propriété du capital, à son taux de rémunération, à la nationalité des administrateurs… bref, qu’elles interviennent dans la politique de l’entreprise.

36 Autre élément caractéristique de la période : les velléités d’internationalisation du capital de certaines entreprises. Dans les années 1961-1962 essentiellement, des contacts eurent lieu entre le groupe de la Société générale et certains groupes étrangers (Mediobanca, groupe Lazard) en vue de leur proposer de prendre des parts plus ou moins importantes dans des affaires congolaises du groupe. Cette intervention de groupes non belges aurait permis à la fois de partager le risque pays avec des tiers mais aussi de le réduire en trouvant des appuis diplomatiques intéressants. La situation politique troublée de cette époque ne permit pas à ces projets de se concrétiser, les Américains refusant de prendre des intérêts dans des entreprises belges tant que la sécession katangaise ne serait pas résorbée.

Le redéploiement des entreprises ex-coloniales en Europe

37 Disposant de réserves importantes, les entreprises ex-coloniales se demandaient qu’en faire. Les injecter dans leur filiale congolaise, dont la rentabilité était limitée, sinon nulle ? Rembourser aux actionnaires tout ou partie du capital ? Aucune de ces deux voies ne fut retenue. Toutes les entreprises ex-coloniales consacrèrent leurs réserves à se reconvertir. Elles se diversifièrent dans de nouvelles activités en Belgique et dans d’autres pays. Mais quelle stratégie d’investissement adopter ? Nombre de sociétés ex-coloniales, du moins au sein du groupe de la Société générale, ne voulaient pas devenir de simples sociétés à portefeuille. Soucieuses de l’avenir de leur personnel, elles se montraient beaucoup plus intéressées par des participations de gestion que par de simples placements. Leur politique de diversification allait de préférence s’opérer dans un domaine où elles disposaient des compétences requises, dans le prolongement de leurs champs d’action traditionnels. Les activités nouvelles devaient d’ailleurs être conformes sur le plan légal à l’objet social de la société. Il importait aussi de ne pas empiéter sur les activités de sociétés métropolitaines. Enfin, on privilégia souvent la reprise d’entreprises existantes pour éviter les aléas inhérents au lancement de nouvelles affaires.

38 Concrètement, les sociétés ex-coloniales du groupe de la Société générale tentèrent de se redéployer en Belgique dans différents secteurs : le bois, avec la société De Coene ; les appareils médicaux avec General Medical Balteau ; les machines à écrire avec Voss Bureau Machines ; l’exploitation fruitière avec Frugorex ; la viande de boucherie avec Les Patrons charcutiers ; les produits surgelés avec Frima ; la construction mécanique avec la firme Couquelet, etc.

39 Les ressources consacrées à ce redéploiement dans la métropole firent évidemment défaut côté congolais. Qui plus est, les sociétés ex-coloniales de droit belge négocièrent avec le fisc belge un amortissement de leurs participations congolaises sur la base de la dépréciation du franc congolais. Ceci permit un financement plus aisé des activités hors Congo.

Les mesures de 1966

40 L’arrivée au pouvoir de Mobutu fut généralement appréciée par la classe dirigeante belge, qui craignait à nouveau un glissement vers la gauche de la politique congolaise. Les premières mesures prises par Mobutu pour freiner l’inflation, la lutte contre la corruption furent jugées très satisfaisantes par les investisseurs belges. On se remit à considérer le Congo comme un élément important de l’économie belge. Analysant en décembre 1965 la balance des paiements Belgique-Congo pour 1964, Emmanuel Bonvoisin, administrateur délégué de la banque Belgolaise (filiale de la Société générale) constatait que le solde de 200 millions en faveur du Congo que laissait apparaître la balance des paiements ne correspondait pas à la réalité. En effet, on ne pouvait considérer que les 8,6 milliards d’importations constituassent une dépense pour la Belgique, puisque pour leur plus grande partie, ces produits importés subissaient une simple transformation en Belgique avant d’être réexportés vers d’autres pays. Si on prenait uniquement en considération les recettes et les dépenses réelles de la Belgique, on aboutissait à un solde d’environ 9 milliards en faveur de la Belgique. Celle-ci retirait d’ailleurs d’autres avantages de ses relations avec le Congo en termes d’emploi, de valeur ajoutée aux matières premières, de contribution au revenu national, sans compter les bénéfices des sociétés exerçant leurs activités au Congo ou en liaison avec ce pays.

41 Mais une série de mesures prises par Mobutu en mai-juin 1966 firent déchanter les investisseurs belges. Le président commença par remettre en question le règlement du contentieux belgo-congolais de janvier 1965. Il imposa une taxe générale de 7,5% sur les affaires. Les ponctions fiscales se multiplièrent ensuite. En juillet 1966, un dirigeant belge constatait que les impôts indirects étaient devenus tellement élevés qu’ils absorbaient entièrement les marges de profit de la plupart des sociétés et supprimaient ainsi l’assiette de l’impôt direct. La viabilité de nombreuses entreprises semblait compromise.

42 Le nouveau régime remit aussi en cause la loi du 17 juin 1960 qui permettait l’adoption de la nationalité belge par les sociétés coloniales. Une loi du 7 juin 1966 imposa le transfert obligatoire au Congo du siège social des sociétés étrangères ayant dans ce pays leur principal siège d’exploitation. Les sociétés qui ne se conformeraient pas à cette ordonnance-loi seraient rayées du registre de commerce, il leur serait interdit de continuer à exercer leurs activités au Congo. Promulguée à quelques jours d’intervalle, une autre loi dite « Bakajika », remit en question toutes les concessions minières et territoriales accordées sous la période coloniale. On pouvait prévoir que des conditions spéciales seraient mises par les autorités congolaises à la « réinvestiture » des sociétés exploitantes.

43 Où le président Mobutu voulait-il en venir ? En juillet 1966, il déclara à un dirigeant du groupe de la Société générale, Gaston Périer, qu’il restait en principe favorable à la Belgique et à l’Occident, qu’il n’entendait pas spolier les entreprises privées qui opéraient au Congo ; mais il tenait absolument à ce que leurs centres de décision et de direction fussent installés sur le sol national. Il voulait faire sentir aux milieux d’affaires qu’il avait suffisamment de moyens de coercition pour les contraindre à s’intégrer davantage à l’économie congolaise, à s’engager par rapport au régime. Louis Wallef, administrateur délégué de l’Union minière, estimait que pour compenser l’échec de l’indépendance politique, Mobutu avait lancé le slogan de l’indépendance économique. Intellectuels, journalistes, politiciens… voulaient prendre pied dans la direction des affaires. La gestion des entreprises, estimait Wallef, en serait rendue de plus en plus difficile.

Les nationalisations

44 Les dirigeants de l’Union minière refusèrent de se plier à la législation nouvelle et de transférer le siège de la société au Congo. Ils faisaient toujours des difficultés pour créer une filiale locale. Bref, ils optaient pour une stratégie de bras de fer et d’affrontement. Ils considéraient en réalité qu’il n’y avait plus d’avenir pour eux au Congo, pays pauvre, balayé par une vague nationaliste et progressiste irréversible. Cette stratégie aboutit à la nationalisation des actifs congolais de l’Union minière en décembre 1966. Une société d’État fut créée pour les exploiter, la Gécomin. Pour le Congo cependant, c’était une victoire à la Pyrrhus, car Mobutu fut bien obligé de continuer à confier l’assistance technique indispensable et la (très rentable) commercialisation des métaux à une filiale de l’Union minière, la Société générale des minerais. La nationalisation des mines et des usines déboucha sur une meilleure garantie de revenus pour le groupe belge, qui obtint plus tard d’importantes indemnités de nationalisation.

45 Quant aux autres secteurs d’activité du groupe, ils souffrirent un instant de la crise suscitée par la nationalisation de l’Union minière mais arrivèrent provisoirement à se démarquer en adoptant une politique plus souple vis-à-vis des autorités. En 1973-1974, cependant, dans une tentative de dégager l’économie zaïroise des influences extérieures, le maréchal Mobutu nationalisa la plupart des entreprises détenues par des étrangers. Les secteurs concernés étaient des plus divers : construction, construction métallique, pétrole, mines, plantations, élevage…

46 Ces actifs furent d’abord repris par l’État ou par des organismes étatiques pour être ensuite attribués à des personnes privées zaïroises – des proches du maréchal président, membres de sa famille ou fidèles soutiens politiques. L’ignorance et l’incurie des nouveaux propriétaires entraînèrent la faillite rapide de la plupart de ces affaires. Ce fut tellement rapide que quelques mois à peine après le début de l’expérience, le président dut faire marche arrière et l’État reprit tout à son compte. Mais cette mesure ne résolut rien. Il est vrai que l’économie était alors entrée en récession. Bientôt, la déconfiture des entreprises nationalisées fut telle qu’il fallut continuer la marche arrière. Dans un discours prononcé le 25 novembre 1975, le président Mobutu annonça son intention de restituer aux anciens propriétaires 40% des entreprises zaïrianisées. Cette annonce ne suscita que peu d’enthousiasme chez les anciens propriétaires. Le 17 septembre 1976, le Comité de stabilisation porta de 40% à 60% le niveau de restitution. Et dans les mois qui suivirent, d’autres mesures d’assouplissement firent que dans certains cas, les propriétaires récupérèrent l’intégralité de leurs avoirs. Restait à savoir dans quel état ! Après trois ans de mauvaise administration, usines et plantations se trouvaient souvent dans un état désastreux. En outre, la mesure avait fortement refroidi les investisseurs. Qui pouvait garantir qu’une fois l’entreprise redressée, l’État ne procéderait pas à une nouvelle nationalisation ?

47 Dans une vaste enquête sur ce qu’il appelait les « sociétés ex-ex-zaïroises », le magazine économique Trends Tendance conseillait en 1977 à ceux qui voulaient investir au Zaïre de le faire

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« en s’intéressant aux entreprises qui, outre leurs intérêts zaïrois, avaient des activités importantes hors Zaïre. Seules peuvent convenir à un investissement les actions dont le cours de bourse est inférieur à la valeur de leurs actifs sûrs. Et ces actifs sûrs sont d’autant plus intéressants qu’ils consistent en actions cotées en bourse, en liquidités ou en bien immobiliers. Par contre, la situation est plus risquée lorsque ces sociétés ex-zaïroises se sont lancées dans de nouvelles activités ».

49 C’est qu’en effet, la plupart de ces activités nouvelles s’étaient avérées des fiascos.

Échec des diversifications

50 En Belgique, la stratégie de diversification entamée dès le début des années 1960 engendra bien des mécomptes. Il y a plusieurs raisons à cela. Les moyens en hommes et capitaux des sociétés ex-congolaises s’avérèrent généralement trop faibles pour servir des projets d’envergure. Au sein du groupe de la Société générale, chaque entreprise poursuivait sa propre stratégie sans coordination avec les autres. Il se constitua au total une multiplicité d’affaires disparates et de petite taille, difficiles à contrôler. Aucun projet un tant soit peu ambitieux ne fut même étudié.

51 Les premiers revers furent annoncés dès mars 1965 et on diagnostiqua alors une expérience insuffisante des problèmes soulevés par un redéploiement dans un milieu complètement différent. Les débâcles se multiplièrent dans les années 1970 lorsque ces sous-filiales de la Générale durent affronter la crise. L’un des désastres les plus spectaculaires fut la chute de la société De Coene, spécialisée dans la fabrication de meubles, charpentes et bâtiments préfabriqués en bois. Dès janvier 1975, la mauvaise situation financière de cette firme fut portée à la connaissance de la direction de la Générale. La trésorerie de l’entreprise se dégradait à cause de la mauvaise tenue du marché du bois. Les activités de l’entreprise étaient trop dispersées. L’exercice 1974 se clôturait par une perte de 250 millions de francs, soit plus de la moitié de son capital. L’entreprise avait d’autre part près de 300 millions de dettes vis-à-vis de ses banquiers. Mais, malgré les avertissements de Marcel Goblet, directeur en charge des sociétés coloniales ou ex-coloniales, le conseil de direction de la Générale décida de tenter un nouvel effort pour assurer la viabilité de la société. Une mise en liquidation immédiate de la société De Coene entrainerait sa faillite et cette issue ne pouvait être envisagée dans le contexte politique, économique et social du moment. Dans l’urgence, la Société générale donna sa garantie à la banque pour permettre la poursuite des activités de l’entreprise De Coene. Dans le courant de l’année, une restructuration financière fut décidée et l’entreprise fut vendue « par appartements », non sans que des pertes importantes aient été enregistrées. La société fut mise en liquidation en 1976. Ce fut la même année d’ailleurs que fut prononcée la faillite de la Compagnie industrielle et forestière (Indufor), autre sous-filiale de la Société générale, spécialisée dans le trading et l’exploitation forestière. Par ailleurs, l’expérience du groupe de la Générale dans le secteur de la viande tourna court en 1974 avec la revente de la société Les Patrons charcutiers, tandis que, dans le surgelé, les résultats n’étaient guère brillants.

52 Face au phénomène de l’indépendance du Congo, les groupes belges, et spécialement celui de la Société générale de Belgique, élaborèrent différentes stratégies : cloisonnement des risques, par séparation entre actifs situés en Belgique et ceux situés au Congo ; manipulations politiques (soutien aux sécessions katangaises, financement de coups d’État) ; réticences à attribuer à l’État congolais les parts et les mandats lui revenant pour éviter son intervention dans les entreprises concernées ; demandes de garanties aux nouvelles autorités sur le statut des investissements… Ces stratégies s’avérèrent peu payantes ou inopérantes. Sur le plan politique, la crainte d’une dérive du pays vers le communisme ne se vérifia pas, mais les guerres intestines et le séparatisme de certaines provinces menèrent le pays au bord de l’implosion, dès 1960. Par ailleurs, la détérioration de l’organisation administrative et des finances du pays fut extrêmement rapide et représenta aussitôt après l’indépendance un handicap tel que les entreprises de taille moyenne furent bientôt incapables de le surmonter. À cela s’ajoutait une fiscalité boulimique, surtout après 1965, et un nationalisme économique exacerbé par les manœuvres de retardement des entreprises à capitaux belges. Comme dans de nombreux pays ayant acquis leur indépendance de fraîche date, on évolua assez rapidement vers une nationalisation pure et simple de pans entiers de l’économie. Toutefois, certains secteurs de services comme l’ingénierie, la banque, les transports et la commercialisation de métaux bruts et de diamants, réalisèrent encore certains bénéfices dans les années 1980-1990. Des entreprises à capitaux belges y conservèrent longtemps des intérêts.