La rationalité de la bureaucratie

5La bureaucratie propose historiquement un modèle général et particulier de la rationalité. La bureaucratie est même, selon le sociologue Max Weber [7], une forme caractéristique de la modernité et de l’administration. Cette forme d’organisation vise à l’instauration d’une hiérarchie de statut qui assigne à chaque participant une place conforme à sa tâche et correspondante à sa contribution. Cette structure est impersonnelle puisque les critères sont définis objectivement : les positions hiérarchiques correspondent à des qualifications, examens, anciennetés, âges précis et préalablement établis. Ce côté impersonnel est la garantie du processus de rationalisation de l’organisation. Ainsi, chaque individu se positionne selon sa fonction, son grade de telle sorte qu’il dépende toujours d’un autre individu. Chaque membre de l’organisation exécute les directives d’un supérieur chargé de le contrôler et à qui il doit rendre les comptes de son action ; chaque membre délègue en partie sa tâche aux subordonnés sur lesquels il exerce une domination. La bureaucratie se fonde sur les compétences des individus auxquels l’organisation confère une position hiérarchique. C’est justement parce que le socle de l’organisation est clairement établi que la domination qui découle de la hiérarchie est légalement acceptée. Max Weber appelle cette forme de domination, la domination rationnelle-légale. Et si la bureaucratie est encore le règne de la rationalité, c’est qu’en effet, elle est aussi celui de la règle. Les règles sont les lois de l’organisation qui régissent les rapports sociaux, la division du travail et la répartition des tâches.

6La bureaucratie a pour ambition de garantir encore l’égalité : celle par laquelle chaque fonction est tenue par les individus ayant les mêmes qualifications ; celle par laquelle les qualifiés accèdent à leurs fonctions légales. La bureaucratie repose donc sur des mécanismes de standardisation des qualifications, d’encadrement de l’action organisée par les règles ou procédures qui font œuvre de lois. La bureaucratie a l’avantage de la démocratie car elle conserve à ses membres une autonomie certaine. Elle en a aussi le principal inconvénient : les problèmes de coordination qui brident la libre concurrence des professionnels. La rationalité est, dans ce type d’organisation, celle qui satisfait les résultats sans sanctifier les moyens, dès lors qu’ils ne violent pas la loi, c’est-à-dire les procédures. Cette organisation est rationnelle car elle met en place un système qui obtient un optimum en structurant efficacement les agents du social. Mais le côté impersonnel de l’organisation et le conformisme généré par la standardisation ont des conséquences sociales : identité et existence individuelles sont occultées.

7La rationalité de la bureaucratie n’est permise qu’en encadrant l’action de travail par une légitimité. Cette dernière prend en partie la forme des règles. Suivant cette optique, Raymond Boudon [8] écrit que « l’organisation bureaucratique est un type particulier de système d’interaction dans lequel les positions dans une hiérarchie de fonction et les supports fonctionnels que sont les règles assurent la permanence de l’action. » Si la rationalité est toute entière tournée vers l’adéquation entre un but et des moyens à mettre en œuvre, ce sont les règles qui organisent les situations d’interactions, qui octroient de l’autorité. Toutefois, l’autorité suppose la légitimation de sa détention. Le fait d’un positionnement adéquat et d’une corrélation juste entre la fonction et les qualifications est insuffisant pour s’attribuer l’autorité : « La légitimité n’est pas, en effet, réductible à un commandement ou à des directives. Lorsque la légitimité semble découler du commandement, ce n’est pas en raison de celui-ci mais parce que le commandement est pris en la forme juridique adéquate ou au nom de traditions par exemple. Dans les premiers cas, c’est l’existence d’une croyance partagée en la pertinence des formes juridiques qu’un commandement peut faire partie des moyens d’une domination, c’est-à-dire fondée sur la croyance en la légitimité de procédures administratives assises sur des textes de lois. Dans le second cas, ce sont encore des croyances dans les vertus de la tradition qui fondent la légitimité des décisions prises par une autorité représentative. » [9] Le commandement militaire semble se fonder sur les deux cas présentés par Claude Giraud. D’une part, le commandement éprouve sa légitimité à partir de son positionnement bureaucratique. Le chef militaire est habilité à commander car investi légitimement par l’organisation des compétences afférentes et de la fonction inhérente. D’autre part, la tradition militaire octroie au commandement une importance qui dépasse le simple cadre organisationnel, puisqu’il s’appuie en outre sur une somme de manifestations culturelles, sociales et sur une domination, faite discipline, souvent incarnée par une personnalité dont on attend du charisme.

8La bureaucratie organise, sous couvert de rationalité, une forme de domination légitime. La domination crée aussi de la rationalité selon Herbert Marcuse : « Il n’en est pas moins vrai que la domination engendre maintenant une plus grande rationalité – celle d’une société qui défend sa structure hiérarchique, tout en exploitant de plus en plus efficacement les ressources naturelles et intellectuelles et en distribuant sur une échelle toujours plus grande les bénéfices de cette exploitation. » [10] Pour Marcuse, la rationalité est une conséquence de la domination en ce sens qu’elle optimise a posteriori une situation d’exploitation. À l’inverse, dans la bureaucratie, comme la conçoit Max Weber, c’est la domination qui est résultante de la rationalité. C’est-à-dire que la hiérarchie n’est pas conçue pour contraindre en vue de tirer un profit (selon H. Marcuse) mais pour subordonner, soit soumettre légalement aux lois afin d’ériger une action collective efficiente.

La domination légitime ou la discipline

9La domination est la contribution sociale à la rationalité et à l’efficacité de l’organisation bureaucratique. La discipline militaire est la forme de domination qu’exerce l’organisation militaire sur ses membres. La domination est un ordonnancement structuré des acteurs qui assure la volonté d’agir et encadre l’obéissance à l’institution. La subordination met en scène la confiance portée au délégué qui représente l’institution, délégué que l’institution a choisi et à qui elle a légitimement conféré de l’autorité. Cette reconnaissance de l’autorité institutionnelle par le subordonné matérialise l’intérêt de l’acteur à obéir. Ainsi, les ordres, formes sociales de la domination, s’apparentent à un contrat passé avec une personne investie d’une autorité et à un engagement qui approuve la légitimité de la domination. C’est pourquoi l’organisation bureaucratique se purge de tout arbitraire : son efficacité, elle la doit à la légalisation intégrale de ses procédures. La subordination rigoureuse des échelons inférieurs aux échelons supérieurs ne se réalise que par la discipline des subordonnés et le contrôle sans défaillance des supérieurs. La domination est un contrôle social ; c’est une discipline qui assujettit en vue d’une finalité.

10La discipline dans les armées représente à la fois la reconnaissance de la domination légitime du chef ; la confiance portée à l’organisation militaire ; l’obéissance conditionnée à la concrétisation d’un objectif. L’institution cherche constamment à éveiller et à entretenir ces dispositions, à accepter la dépendance. Les symboles (le salut, l’appel aux couleurs, l’uniforme, les décorations) qui auréolent les ordres et la manifestation du commandement sont une forme de rappel et d’entretien des valeurs que véhicule le service du pays. Par exemple, le salut n’est pas en premier lieu la marque de respect envers une personne ; il matérialise la déférence envers l’institution et symbolise la confiance que chacun lui porte. Autrement dit, les ordres ne sont pas simplement exécutés parce que l’individu y rencontre un intérêt personnel ou même parce que celui-ci souhaite réaffirmer constamment sa passion pour l’institution. D’ailleurs Montaigne note : « Quod me jus cogit, vix voluntate impetrent » [11]. L’obéissance s’obtient car les ordres sont autant l’expression d’une acceptation individuelle de se laisser guider par l’action que l’adhésion délibérée à se soumettre à une supériorité de mérite, de séduction ou de valeur. Max Weber éclaire le principe de domination lorsqu’il précise que « l’obéissance signifie que l’action de celui qui obéit se déroule, en substance, comme s’il avait fait du contenu de l’ordre la maxime de sa conduite et cela simplement de par le rapport formel d’obéissance, sans considérer la valeur de l’ordre ou la non valeur de l’ordre » [12]. Le processus de discipline devient presque un acte automatique, conditionné. L’individu fait sien l’ordre ; la croyance en la légitimité est telle qu’il l’exécutera alors comme s’il en était la source.

11L’hypothèse de Max Weber est que, toute organisation, pour être rationnelle, doit légalement créer les statuts légitimes permettant à certains d’orienter, par des directives, l’action d’autres. Au sein de la structure, c’est cette domination encadrée qui crée l’efficience. La croyance en cette légitimité soutient l’exécution des ordres. Max Weber formalise quatre types de domination légitime capable d’engendrer une croyance, source de la domination. Le premier est de caractère rationnel : la croyance repose en la légalité des règlements et du droit de donner des directives. Cette domination légale repose sur le caractère global de l’institution. Le second est le caractère traditionnel : il s’agit d’une croyance immuable en la sainteté de traditions valables de tous temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité par ces moyens (le pape pour le Vatican, par exemple). Le troisième est d’ordre charismatique : c’est la soumission extraordinaire au sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne. Le quatrième est la domination statutaire, à savoir soit une obéissance à l’ordre impersonnel, objectif et légalement arrêté. La discipline est le socle sur lequel repose l’action des armées. La discipline met en exercice une domination de type légal où l’importance des règles, des procédures, est affirmée. Le respect de la loi doit être suffisamment fort pour assurer que chacun exécute les ordres de son chef. Si la force de la domination légale dans les armées est ainsi martelée, c’est que l’organisation peut mettre en jeu jusqu’à la propriété la plus sacrée des individus, leur vie ; pour un intérêt qui leur est supérieur.

12L’obéissance est vouée à l’institution. Elle respecte celui qui en est le représentant légal. Pour le sociologue allemand, les militaires sont des fonctionnaires « particuliers ». C’est une catégorie dotée de caractéristiques d’État dont l’originalité est qu’elle comporte moins d’avantages que de contraintes. La rigueur, la discipline, son monopole national, la prévisibilité qu’elle inspire pour le détenteur du pouvoir et les intéressés, l’étendue de sa prestation et sa haute capacité technique, sont autant de moyens destinés à atteindre le maximum de rendement. Mais un ordre est autant une représentation de valeurs que de moyens. En effet, les armées ne sont pas des organisations à visée finalisée. L’on ne cherche pas à calculer les rapports entre les coûts des investissements et leurs rétributions. C’est pourquoi ce sont les objectifs (qualitatifs) qui orientent l’action. Les valeurs, qui les sous-tendent, leur donnent une signification. La domination ne s’exerce plus aveuglément, elle cherche à donner un sens à l’action pour accroître encore la légitimité.

Le pouvoir de l’autorité

13La domination est une contrainte rationnelle légale, organisationnelle. Elle positionne les individus et s’assure de leur docilité collective. L’autorité, par contre, est une relation d’interactions plus individuelle. L’autorité est un pouvoir d’influence, étranger à la violence directe, qui se fonde sur le prestige, le respect. L’autorité n’est pas un instrument d’annihilation de la conscience et de la volonté individuelles. C’est un rapport humain d’interaction, finalisé par la satisfaction d’un objectif, d’une mission. La relation d’autorité recèle, en effet, un but commun : « C’est à la fois par le commandement de l’un et par l’obéissance de l’autre, que la finalité commune sera atteinte » [13]. L’autorité est un rapport social, un lien entre personnes inégales, selon Richard Sennet ; ce qui rend sensible et « émotionnel » [14] la poursuite de cette visée commune. Dire que l’autorité est un processus de régulation de certaines interactions sociales, c’est établir plusieurs postulats. Commander, c’est respecter ses prérogatives (c’est-à-dire les droits et contraintes que l’organisation confère au chef) et exercer son pouvoir avec l’objectif de rassembler l’adhésion des hommes. D’autre part, c’est également considérer que les subordonnés évaluent l’autorité de leur chef à l’aune de leurs critères : compétences techniques, savoir-être, capacité d’écoute,… Le chef ne prend sens que si ses subordonnés le suivent. Les hommes n’ont de valeur que s’ils ont un chef pour les conduire et les guider dans leur action. Commander, c’est donc tisser des liens particuliers avec ses hommes. Le commandement exprime son sens dans la finalité de l’action qu’il promulgue.

14François Bourricaud appelle ce rapport humain à l’autorité « le mystère de l’obéissance civile ». L’auteur est, en effet, impressionné par la capacité qu’ont les hommes à se soumettre naturellement à d’autres hommes simplement, par le fait que ces derniers sont les représentants d’une organisation de l’État. L’autorité réussit cet exploit d’imposition d’une volonté à d’autres hommes, au nom d’un intérêt suprême ; volonté qui peut être contraire à la libre propension d’action de ces mêmes individus. L’autorité est en quelque sorte une interaction qui régule, dans le cadre où elle prévaut, les rapports de force inéluctables. Elle repose par conséquent sur un postulat fondamental, car accepté par tous, qui supplante l’autonomie des individus au profit du service de l’organisation. Cette pacification n’est, en outre, possible que grâce à la sanction, instrument de régulation de l’autorité et de son respect. Ainsi, l’obéissance va de la résignation contrainte à l’adhésion acceptée. L’enjeu se porte justement sur le consensus autour de l’adhésion. Dès lors, un ordre n’est pas perçu comme « une force brute mais une force en laquelle je peux avoir confiance parce qu’elle est fondée. » [15] F. Bourricaud présente deux systèmes de représentations de l’autorité. Dans le premier, l’autorité découle du commandement rationnel. Elle n’est légitime que si la rationalité du commandement est couplée avec le désintéressement de celui qui commande, et assurée par le mécanisme de la délégation. Le second est une conception autoritaire de l’autorité où l’individu qui l’exerce n’a de compte à rendre à personne puisqu’il est d’une autre essence que celui sur lequel s’exerce son pouvoir. Dans son sens le plus étroit, cette dernière appréhension représente une autorité charismatique de source quasi divine ; celle d’un culte déifiant une personne qui s’estimerait supérieure. Bien entendu, cette dérive de l’usage de l’autorité n’entre pas dans la perspective d’une organisation où les individus tirent leur pouvoir de leurs statuts (fonction, grade,…) et où l’autorité, chargée de mettre en action les compétences du personnel, ne fait alors que conférer, de manière graduée, une légitimité aux interactions entre les individus.

15Par contre, la conception gaullienne de l’autorité apparaît, de nos jours, fortement ancrée dans son époque. Pour De Gaulle, « c’est dans leurs âmes qu’il faut imprimer sa marque vivante. Frapper les volontés, s’en saisir, les animer à se tourner d’elles-mêmes vers le but qu’il s’est assigné, grandir et multiplier les effets de la discipline par une suggestion morale qui dépasse le raisonnement, cristalliser autour de soi tout ce qu’il y a dans les âmes de foi, d’espoir, de dévouements latents, telle est cette domination » [16]. Sa description lyrique du rapport social entre chef et subordonnés n’offre plus une grille de compréhension entièrement pertinente de la coordination collective des hommes. Il est vrai que la professionnalisation des armées, processus de changement social dans une organisation bureaucratique, introduit une dissociation entre un grade et une fonction. Du moins, il s’agit de déterminer si l’introduction importante de la notion de compétences dans une armée professionnelle ne modifie pas la prégnance de la légitimité du grade. Alors que la complexification des lois et règlements, les responsabilités, les technologies les plus pointues occupent une place centrale, l’organisation doit arbitrer entre les légitimités : celle du savoir-faire et celle du savoir faire-faire.

16Les experts, en voie d’insertion dans l’organisation, permettent de repenser les rapports à la spécialisation et au savoir. L’organisation militaire, fondée sur la standardisation, la spécialisation des tâches et leur segmentation, comme pouvait l’être l’armée du dix-neuvième siècle, est bousculée par la technicité croissante des métiers militaires et par les contingences environnementales auxquelles elle ne saurait échapper : la logique d’intégration économique et l’évolution historique de la vie militaire. En effet, les nouveaux enjeux sociaux ont aussi pour conséquence de générer des problématiques nouvelles. La gestion des ressources humaines, la reconversion des professionnels, la gestion des carrières et des contrats, la gestion de l’emploi prévisionnel des compétences, enfin le recrutement des soldats de métier sont des contraintes tant quantitatives que qualitatives qui émergent avec une vigueur remarquable. Avec cette évolution, enclenchée par la professionnalisation, c’est une des caractéristiques des organisations militaires qui s’envole : celle de la standardisation des spécialités qui rend les personnels interchangeables.

17L’autorité agit dans le cadre de l’action sociale. Personne ne peut mettre, seul, son autorité en exercice. Ce sont les situations de sollicitation sociale qui en créent la demande. Un peu comme le pouvoir, tel que le démontre Michel Crozier [17], dont l’influence n’émerge que dans le cadre organisé de l’interaction sociale. L’acteur, prenant acte de ses ressources, utilise la part d’autonomie qui lui sied stratégiquement pour se distinguer des autres agents. C’est pourquoi, l’autorité repose, ensuite, outre l’expression charismatique de la légitimité, sur les compétences.

Le commandement participatif par objectifs

20Commander des troupes est un exercice bien particulier. L’environnement est original car il est potentiellement dangereux. L’objectif est précis : les hommes sont employés pour une mission déterminée. La professionnalisation agit d’une double influence sur l’exercice du commandement : un assouplissement certain du management et une part de plus en plus prépondérante accordée à l’explication. La finalité, qui guide l’action militaire, demeure inchangée : agréger hommes, matériels et compétences en vue de réaliser la mission. Cependant, les moyens mis en œuvre pour susciter l’obéissance ont évolué. Les raisons sont multiples. Evidemment, le passage en un temps rapide de l’armée de conscription à l’armée professionnelle est un catalyseur incontournable. Il a créé de nécessaires adaptations. Le commandement n’y a pas échappé. Socialiser, former et instruire militairement un professionnel est différent de l’emploi antérieur des militaires du contingent. La variable temps est discernable même si elle n’induit pas un lien propre de causalité. Plus que l’augmentation de la durée du service, d’autres paramètres séparent ces deux populations.

21Pour le recrutement des engagés, l’accent est porté sur la logique de métier, sur la sphère des compétences, sur la vocation militaire. On s’éloigne dès lors du service citoyen obligatoire. D’autre part, cette armée, formatée sur le modèle de la conscription depuis des décennies, voit son organisation et même une part de sa philosophie évoluer à un rythme soutenu. Il est illusoire de croire que de tels changements sociaux, profonds s’il en est, n’ont pas atteint les militaires de carrière. Des tensions fortes ont été repérées. Deux populations ont été prioritairement touchées par le changement : les sous-officiers et les officiers supérieurs. Les sous-officiers sont les cadres en contact immédiat avec les engagés volontaires ; ce sont eux qui ont développé les logiques d’adaptation les plus imprégnées. Les officiers supérieurs ont été plongés dans la dynamique des compétences : l’organisation attend d’eux de l’expertise, donc de la spécialisation et une formation permanente. Mais l’évolution du commandement nous amène aussi à nous interroger sur le commandement doctrinaire, tel qu’il est établi et enseigné.

22Formulé par une directive du général Lagarde en 1975, les préceptes du commandement participatif par objectifs s’entendent par le respect de la dignité humaine grâce à la responsabilisation des subordonnés. L’exemplarité du chef est démontrée. Son rôle est de soutenir et de conduire l’action militaire. L’adhésion devenant alors le moteur de l’autorité. L’individu est placé au centre du système organisationnel et on l’installe dans une situation d’autonomie, d’acquisition de compétences et d’initiative. Ainsi, la communication du chef est-elle envisagée dans sa fonctionnalité, comme un facteur prioritaire et fédérateur de transmission. La ligne hiérarchique verticale est respectée. Le chef s’appuie sur ses subordonnes auxquels il confie des objectifs et dont il attend des résultats. Le management cherche à décloisonner les structures, à concerter et à considérer les individualités. Le chef est chargé de la cohésion, de la gestion et de la conduite des opérations. Il sait être résolu et éducateur ; il fait preuve de maîtrise et d’esprit de discipline.

23La professionnalisation bouscule, en partie, ce rapport antérieur à l’autorité. Les valeurs de fondement du lien social n’accordent plus uniquement à l’autorité charismatique et bureaucratique la supériorité circonstanciée mais légiférée d’un individu sur un collectif. Le modèle du chef est remis en cause, le prisme de l’autorité est parfois défié. Il paraît évident que la société, en laquelle est incluse la société militaire, joue de tout son poids sur ces tendances de fond. Alors que les bailleurs ancestraux de l’autorité (instituteurs, professeurs, policiers, juges) connaissent une crise de leur aura ; alors même que la passion de la liberté encourage chacun à s’exprimer et à critiquer ; alors que le citoyen est appelé à clamer son génie ; la figure du militaire ne pouvait que concéder du terrain sur le champ de la reconnaissance sociale. Mais la professionnalisation, pour y revenir, est un vecteur à part entière du changement : l’on ne peut commander un appelé, obligé à servir l’institution de ses compétences, comme un engagé volontaire qui acquiert des compétences dans la perspective professionnelle de servir mieux.

24La structure bureaucratique, comme la conçoit M. Weber, exerce une pression constante sur le fonctionnaire et l’oblige à être méthodique, efficace, précis et discipliné. La bureaucratie véhicule une grande régularité du comportement et un haut degré de conformité aux actions prescrites. Une place essentielle est accordée à la discipline. C’est pourquoi, note R. K. Merton, la bureaucratie dépersonnalise le rapport de l’individu aux moyens de production et entérine la séparation de l’individu et de ces mêmes moyens de production. Ainsi, « les armes n’appartiennent plus aux soldats » [19], comme ce fut le cas dans les armées chevaleresques. Aujourd’hui, la spécialisation des savoirs réintroduit une réappropriation des moyens de production par les agents sociaux. En effet, la logique de métier gratifie le spécialiste d’une compétence qui n’est pas nécessairement maîtrisée par d’autres, y compris par son chef. C’est justement sur ce point que s’inscrivent les tensions les plus fortes entre les engagés et les militaires de carrière, notamment les sous-officiers. Recrutés pour leur savoir, les engagés perçoivent difficilement les directives qui les éloignent de l’exercice même de leur métier, d’autant plus que leurs chefs ne possèdent pas toujours leur degré de spécialisation. Autrement dit, dans une armée professionnelle, l’autorité du chef peut-elle encore uniquement reposer sur la détention d’une légitimité ?

Les sources du changement : la logique sociale de la profession

30Dans l’armée de métier, l’autorité, seule, du chef militaire ne peut servir de gage à l’efficacité. Les recettes qui ont couronné, jadis, la puissance des armées victorieuses sont aujourd’hui à remiser en partie. Les contextes économiques, sociaux, politiques et historiques font de chaque conflit moderne, un événement singulier porteur d’une pensée stratégique propre. Et la technologie, qui complexifie la vision de la guerre, dément maintenant la jolie formule de l’ancien abbé Sieyès, selon laquelle « l’autorité vient d’en haut et la confiance d’en bas » [21]. À tous les échelons, l’engagement s’appuiera sur une confiance homogène : celle de la compétence.

L’explication au rang de norme

41Le commandement s’adapte à la professionnalisation des armées. Il prend en compte les enjeux nouveaux de la réforme : les impératifs sociaux, la modification de l’institution – organisation, le recrutement des engagés et leur instruction, les liens tissés avec la nation, sans perdre de vue l’essence de sa mission. Aujourd’hui, les chefs ne peuvent plus seulement privilégier les rapports contigus d’autorité et ceux de la légitimité bureaucratique. L’organisation évolue dans le sens d’une « humanisation » qui est celle de l’individualisation. En effet, les engagés en quête de repères professionnels élèvent le niveau de leurs attentes. Ils acceptent de suivre si leur action fait partie intégrante du mouvement collectif, mû par un objectif à atteindre. Ils voient en l’autorité l’image de leur accès contingent à la connaissance. Certains parlent même d’« assouplissement ». C’est la crainte de certains cadres, notamment sous-officiers, qui ressentent le plus les tensions avec les engagés. Effectivement, les phases de mise en place puis de montée en puissance de la réforme ont pu laisser entendre que les engagés jouissaient d’un statut inattaquable dans l’institution. Sans doute ne faut-il y voir qu’un effet social éphémère et qu’une conséquence singulière de la professionnalisation.

42L’obéissance se recherche dans l’adhésion. Et l’adhésion dans l’explication, prisme individuel de l’association. L’adhésion offre l’avantage de la participation et de la compréhension. L’essentiel est de parvenir à une convergence des idées et des opinions en vue de rendre l’action conforme à la mission. Cette recherche plus consciente de l’adhésion par l’explication est nouvelle. Elle est la conséquence d’une adaptation des militaires de carrière aux aspirations des engagés professionnels. Pour autant, l’explication n’est pas à rapprocher de la concertation. Il n’est pas envisagé d’associer les hommes à toutes les prises de décision. Le commandement sous un mode coopératif n’est enviable que dans certaines circonstances, dont peu sont partagées par les actions militaires. Du moins la plupart d’entre elles. En effet, les décisions collégiales justifient la concertation entre les experts pour une meilleure réponse aux problématiques. À ce niveau, le commandement des experts (donc du savoir et des compétences) s’assimile à ce modèle de la concertation. Mais il n’est pas exclusif car il ne s’agit pas de perdre un instrument de l’efficacité des armées : celui de la décision par le chef. Il nous faut noter, d’ailleurs, que l’explication n’est pas pour autant synonyme de discussions des décisions. De même, il ne faut pas confondre consultation des experts et négociation des décisions. Ces deux aspects seraient préjudiciables.

43Une armée ne saurait déroger à l’exécution des directives. C’est le niveau accru des responsabilités de chacun qui crée ce schéma. Les hommes de moins en moins interchangeables rendent leurs actions de travail interdépendantes de celles des autres. Les relations directes s’appuient sur la transparence et la confiance, par le biais d’un recentrage sur le subordonné. L’explication n’a pas pour but de déconnecter le chef de son autorité, l’homme de ses expériences ou compétences. Elle vise, au contraire, à valoriser le comportement et les connaissances du subordonne en individualisant davantage la vision collective d’exercice du commandement. Concrètement, cela stipule l’ouverture. Jamais le principe de subsidiarité n’est perdu de vue puisque le chef applique la division verticale des pouvoirs hiérarchiques, s’appuie sur ses subordonnés mais accompagne l’action, la guide et la contrôle. Se rapprocher des hommes, c’est mettre en valeur l’écoute, la considération et l’attention quotidienne. C’est entourer l’autorité de sérénité, c’est-à-dire l’imbiber de confiance. Expliquer, c’est enfin communiquer la légitimité de l’action donnée, assurer l’association et la cohésion des individus.

44Le recours à l’explication est, par nature, plus limité dans les faits. Les contraintes de l’institution, les enjeux du commandement ne sont pas des terrains propices au développement d’une ouverture aussi libérale. Ce n’est d’ailleurs pas l’intérêt de l’organisation. Cependant, l’adaptation du commandement est remarquée.