1« Par contre le développement qui va croître en ce siècle des moyens d’agir sur le psychisme, un maniement concerté des images et des passions dont on a déjà fait usage avec succès contre notre jugement, notre résolution, notre unité morale, seront l’occasion de nouveaux abus de pouvoir », nous prévenait déjà Jacques Lacan dans son texte « La psychiatrie anglaise et la guerre » [1]. L’enfer du storytelling ne va pas le démentir.

2En 2014, dire que l’on aime ce monde de l’entreprise a de quoi surprendre. Et pourtant, j’y travaille depuis plus de vingt-cinq ans. À vingt-sept ans, j’ai eu la chance de rencontrer la psychanalyse dont j’ai fait un usage singulier : une solide boussole qui m’oriente dans mes décisions en entreprise, et une pratique au sein de l’Association Souffrances au Travail. L’histoire que je vais partager avec vous est donc une histoire vraie. Vécue par moi, Directrice des Ressources Humaines, et racontée par la psychanalyste de sat.

Histoires d’entreprises

3On les appelle des sagas. Sagas d’entreprise. Ce sont des histoires de femmes et d’hommes, de fratries, de familles – ou de copains ! –, de désirs décidés d’entreprendre, d’innover, de rechercher. Des histoires de créateurs, d’inventeurs féconds, fiers de leurs trouvailles. Jamais sans un travail forcené. Il y a les sagas qui se déroulent sur plusieurs générations et des plus récentes, fulgurantes de rapidité, à l’image du siècle. Des sagas toujours solidement arrimées à un désir. Qui se transmet. Force motrice sans pareille pour mettre les hommes au travail, ensemble. Les « capitaines d’industrie » comme les nouveaux e-Boss de l’économie digitale ne s’y sont pas trompés. Ces histoires, ces paroles opèrent comme des mythes au sein des entreprises. Cela se raconte, se transmet, parfois déformé ou magnifié, et fait lien social. Tous unis autour de leur « patron », « leader » ou autre « boss ». Cela devient croyance, religion et, comme l’indiquait Lacan : « On ne peut même pas imaginer comme c’est puissant, la religion. » [2] Il faut avoir entendu au moins une fois ces créateurs d’entreprise s’adresser à leurs salariés ! C’est un monde qui s’anime, de la fierté qui gonfle leurs poumons, un bien-dire qui raconte le passé, invente et mobilise pour le futur.

4« Facebook 10 ans », titrait le magazine Les Inrockuptibles du 29 janvier 2014. Là, on vit le début de la saga : « D’une chambre de Harvard aux couloirs de Washington […]. 3 février 2004 “Le” Facebook. Mark Zuckerberg met en ligne dans sa chambre d’étudiant ce qui s’appelle encore “The Facebook”. Dérivé virtuel du trombinoscope, le réseau social est initialement limité aux étudiants de l’université de Harvard et ne cache pas sa finalité libidineuse. » [3] M. Zuckerberg a vingt ans. Dix ans plus tard, le créateur de Facebook compare son invention à celle de l’électricité : « We believe People deserve to be connected » [Nous croyons profondément que tous les gens méritent d’être connectés]. « We have a plan ! Building something great, something that people use. That’s our focus. » [Nous avons un plan ! Construire quelque chose de formidable, que les gens utiliseront. C’est cela notre cap.]

5Autre style, l’entreprise la moins causante des sociétés françaises : Michelin. « Chez Michelin, on aime la discrétion. » C’est à Clermont-Ferrand, en 1889, que les frères Michelin, André et Édouard, mettent au point le premier pneu démontable pour bicyclette. « Sans André je n’aurais pas eu le culot d’aller au-delà du pneu vélo » dit Édouard. Des histoires de culot donc ? Les deux frères cherchent la meilleure gomme à pneu et équipent bicyclettes, fiacres, et enfin leur fameuse voiture L’Éclair. Après une course remportée, ils annonceront que « dans dix ans toutes les voitures seront équipées de pneus ». Cent vingt-cinq plus tard, Michelin est le numéro deux mondial du pneu.

6Hermès, Coca-Cola, ibm, hp, Apple, Microsoft, Free, etc., chacune à leur manière, ces entreprises se racontent, en film ou en livre. Souvent réussis. Toutes connaissent leurs origines, le désir qui les a fait naître et fait toujours office d’idéal. Ici, le storytelling fonctionne, sans le savoir.

Le storytelling

7« Storytelling is the most powerful way to put ideas into the world today. » [4] [Le storytelling est le moyen le plus puissant d’introduire des idées dans le monde] Robert McKee est un maître du storytelling. Auteur et réalisateur muni d’un Ph.D. en art cinématographique de l’université de Michigan, il s’adresse traditionnellement à un public d’écrivains, de réalisateurs, de producteurs et d’acteurs. Peter Jackson [5] en chante les louanges comme étant le gourou des gourous, tandis que pour les scénaristes de Pixar [6] les séminaires de McKee sont de véritables rites de passage.

8L’alliance de McKee avec la Harvard Business School a su séduire l’entreprise moderne. McKee fait une promesse : « Vous, dirigeants, pourriez séduire vos auditeurs à un tout autre niveau si vous vous débarrassiez des présentations PowerPoint et appreniez à construire et présenter des récits intelligents et porteurs de sens. » McKee a aussi parfaitement saisi le moteur sans lequel rien ne fonctionnerait : « Le désir est le ressort essentiel de vos histoires », aime-t-il à répéter.

9Les dirigeants sans storytelling ne séduiraient plus ? Possible. Nées de fusions à répétition, de rachats par des fonds de pension anonymes, les entreprises globalisées peuvent avoir à leur tête des néo-dirigeants qui ne savent plus y faire avec ces multiples héritages qui les encombrent. Le fil de ces histoires – qui faisaient nouage – se rompt. Avec la globalisation, l’Un, le même pour tous, devient la règle. On entre dans l’ère de la fabrication de l’histoire unique, néo-histoire d’entreprise et entrée en scène du storytelling. Le storytelling dans sa version « méthode ». Huit composants d’un pauvre story-board : les protagonistes, le ressort de l’histoire, l’alternative catastrophe, le voyage, l’obstacle, les moments forts, la transformation finale, la morale. Le désir ayant été laissé largement de côté. L’os de l’affaire, c’est que, sans désir, en huit, dix ou cent composants, ça rate.

Une histoire de storytelling ratée

10« This is not a marketing activity, it’s a cultural change ! » [Ce n’est pas du marketing, c’est un changement culturel], annonce le drh. Nous sommes en 2010, au siège d’une entreprise internationale que nous appellerons xyz. Une tour de La Défense. Dans les bureaux standardisés, des employés s’agitent, s’exclament, rient un moment, jaune… Un mail inhabituel vient d’arriver. Il surprend son monde. Comme nous sommes dans une entreprise internationale, la langue est l’anglais. Le titre du mail est « Bring xyz’s story to life », soit, en français : « Faites vivre l’histoire de xyz ». Ce mail résonne encore comme un coup de tonnerre, un séisme, une rupture, un trauma. Le temps de comprendre a été rapide. Le temps de voir allait être plus long et douloureux. L’émetteur de ce mail est le drh du groupe, formé à l’école du Mormon leadership de Dave Ulrich.

11Faire vivre l’histoire de xyz ! Le programme est d’inculquer à des milliers de salariés autour du globe, en un temps record, non pas les textes du petit livre rouge, mais la xyz story. Un scénario unique pour cette vaste opération : « One strategy, one vision, one team », et quatre saisons pour le mettre en scène. L’opération commando peut démarrer.

12Arrêt sur image. Plus j’avance dans ce texte, plus cela m’est difficile. J’ai tout de suite compris que nous allions vivre là une forme inédite de dictature, de propagande. Dictature de la langue, sans doute la plus douloureuse pour moi. Ce monde de l’entreprise, pour lequel j’œuvrais avec plaisir depuis plus de vingt ans, soudain me devenait incompréhensible et m’horrifiait. Il y a eu une telle violence à abandonner le bois duquel la langue d’entreprise était faite, singulière, pour ce nouvel objet, la story, qui n’a pas fait cause de désir. Une histoire qui finalement ne pouvait pas se parler, puisque réduite à un pur objet.

13La story de xyz, ce sont six chapitres. Six chapitres qui s’articulent au chausse-pied, au prix d’un forçage inouï. Chapitre 1 : nous sommes un acteur européen. Chapitre 2 : mais les besoins des clients évoluent rapidement. Chapitre 3 : nous allons combiner nos forces. Chapitre 4 : investir dans un programme pour la croissance. Chapitre 5 : briser les barrières. Chapitre 6 : pour devenir une entreprise innovante.

14Orchestrer un changement d’histoire d’entreprise auprès de milliers de salariés a nécessité un investissement financier conséquent, une bonne dose de bureaucratie, un dispositif en quatre saisons et une chansonnette pour faire passer la pilule. Quatre saisons en enfer !