Introduction

1Les publications scientifiques sur la mobilité internationale des personnels universitaires en France s’avèrent rares (Agbossou, Carel-Bergeon et Caro, 2007) et n’éclairent que partiellement les conditions locales et singulières des dispositifs mis en œuvre. Or cette question est le lieu d’enjeux sociaux symboliques importants (Cerdin, 2004). Dans un contexte d’internationalisation croissante de l’enseignement supérieur, la mobilité des personnels revêt une haute importance en termes de reconnaissance des compétences acquises au service des établissements. Face aux bureaucraties professionnelles idéal-typiques imaginées par le sociologue allemand Max Weber (Weber, 1965) la réalité du terrain a révélé des configurations académiques plus complexes. Une pluralité de facteurs endogènes et exogènes a mis en concurrence les établissements d’enseignement supérieur, incités à se concentrer sur leurs points forts pour trouver leur spécificité. Prenant appui sur l’exemple de l’Université de Lorraine, cet article analyse tout d’abord ses enjeux européens et internationaux. Il examine ensuite le processus de création d’un Focus Group lorrain chargé d’encourager la mobilité des personnels en lien avec le partenariat stratégique Erasmus + REALISE [1] ; enfin, il présente les travaux du Focus Group et leurs perspectives de déploiement.

1. L’Université de Lorraine : mutations et spécificités

2Depuis vingt ans, les établissements d’enseignement supérieur sont incités à relever nombre de défis (Bettahar et Choffel-Mailfert, 2014). Parmi eux figurent l’harmonisation des diplômes entre pays européens dans le cadre du processus de Bologne et de la stratégie de Lisbonne, le pacte pour la recherche, ainsi que la loi relative aux Libertés et Responsabilités des Universités (LRU) dont l’ambition, pour les établissements français, est de répondre aux enjeux révélés par le classement de Shanghai (Éloire, 2010 ; Dixon, Hood, 2016). Comme le montrent les sociologues C. Musselin et M. Dif-Pradalier, l’émergence d’un nouvel ordre institutionnel et les évolutions affectant les institutions académiques et scientifiques « sont devenues centrales dans les travaux des auteurs qui se réclament tant du néo-institutionnalisme historique que du néo-institutionnalisme sociologique » (Musselin et Dif-Pradalier, 2014). Quelles que soient les postures théoriques des uns et des autres, il faut y voir le rôle central des acteurs chargés de mettre en œuvre ces réformes.

3Le cas lorrain est à ce titre exemplaire. Sans remonter à la création d’un pôle scientifique nancéien (Grelon, Birck, 2007 ; Rollet, Choffel-Mailfert, 2006) et plus tardivement la fusion des universités de Nancy et Metz (Barrier, 2015), il faut souligner que l’Université de Lorraine s’inscrit dans l’histoire locale et tient compte des particularités héritées du passé (Baron, Barrera et Birck, 2015). La fusion de 2012 et la restructuration qui s’en est suivie offrent un cas singulier d’articulation entre logiques sectorielles et territoriales sans doute unique en France (Barrier, 2015).

4Intégrant un large spectre disciplinaire (sciences exactes et technologiques, médecine et pharmacie, sciences sociales et humaines, sciences de l’ingénieur), « l’université nouvelle » (Roy et Gingras, 2012) concentre des opportunités d’accueil d’étudiants internationaux. Elle occupe au niveau national le podium de la mobilité étudiante Erasmus + sortante, la seconde place de la présence numérique de ses étudiants et de l’attractivité internationale liée à sa politique de recherche [2]. Cultivant également l’enracinement territorial (Grossetti et Losego, 2003), elle entretient de longue date [3] une coopération avec les milieux industriels locaux, les universités du Grand Est [4] et le réseau académique et scientifique transfrontalier UniGR [5]. Ce processus privilégiant à la fois dimensions régionale et internationale appelle l’adoption de réformes tels la stratégie "Human Resources Strategy for Researchers" et le label d’excellence HR.

2. Analyse et constat de l’existant

2.3 Les freins à la mobilité internationale des personnels

13À partir de ces analyses, le Focus Group a repéré une série de freins à la mobilité internationale des personnels à l’Université de Lorraine. Ces entraves limitent sévèrement le développement de la mobilité internationale des personnels, en particulier des BIATSS. Dénombrer et évaluer ces obstacles permet de révéler qu’ils sont de deux natures : institutionnelle et personnelle. La plupart d’entre eux pourront être progressivement levés suite aux mesures appliquées par l’institution dans le cadre du projet REALISE.

Figure 1 : Classification des freins à la mobilité et leur impact sur le taux de réalisation de la mobilité Erasmus +

Figure 1 : Classification des freins à la mobilité et leur impact sur le taux de réalisation de la mobilité Erasmus +

3. Les entretiens qualitatifs semi-directifs

18Le Focus Group lorrain a mené des entretiens qualitatifs semi-directifs (Blanchet, Gotman, 2007 ; Paugam, 2012) avec des acteurs institutionnels et opérationnels de l’Université de Lorraine.

19Le vice-président en charge de la stratégie européenne et internationale, également directeur exécutif de l’I-SITE « Lorraine université d’excellence », souhaite que « l’Université de Lorraine devienne une université accueillante pour un public international composé d’étudiants et de collègues enseignants-chercheurs et administratifs ». Selon lui, il faut « apprendre à européaniser et internationaliser ses procédures internes pour les adapter aux besoins de ces publics spécifiques » ; ce qui suppose « d’intégrer l’idée que l’Europe ce n’est pas l’étranger, cela fait partie de nous… L’Europe, c’est notre maison commune ». Il insiste sur les bénéfices des mobilités : « Découvrir les manières différentes de fonctionner en Europe (finances, modèles économiques). On peut s’approprier tout cela dans toutes les fonctions qu’on occupe à l’Université » [13]. La mobilité est un endroit où l’on s’enrichit personnellement et professionnellement : utile pour soi-même (compétences interculturelles) et utile pour son établissement de rattachement (c’est une période de travail, et non un séjour de vacances) ». Il est convaincu que la mobilité contribue à vaincre les peurs : « Plus on franchit les frontières moins on en a peur » [14]. Cette recommandation est cruciale quand le contexte est pluriculturel et qu’il s’agit de veiller aux règles d’accueil et d’hospitalité. Abordant la question des procédures, il souligne le fait que « découvrir soi-même les difficultés de compréhension des procédures et des documents d’un autre pays permet de mieux se mettre à la place de l’autre ». Il ne s’agit pas seulement de traduire nos documents en langues étrangères, mais d’adopter une certaine pédagogie pour les expliquer aux publics internationaux. Les règles de l’hospitalité exigent aussi un meilleur accueil des collègues internationaux : « Pour les entrants, faire un parcours type pour les accueillir dans chaque direction et chaque composante. Peut-être l’afficher sur notre site, le faire connaître aux partenaires » [15].

20L’entretien avec la vice-présidente chargée des ressources humaines a porté sur la stratégie HR et son articulation avec la mobilité internationale des personnels [16]. Cette dernière figure en bonne place dans ce projet dont elle constitue l’un des six axes préconisés. La vice-présidente souligne qu’au-delà des chercheurs la mobilité doit concerner tous les personnels, car elle contribue à l’ouverture d’esprit et au changement des mentalités « à petits pas ». C’est un processus long, car il faut miser sur la circulation informelle de l’information et « prendre en compte l’inquiétude du voyage » des personnels qui n’ont jamais effectué de mobilité [17].

21Interrogée à son tour, la directrice des Relations internationales et européennes livre ses préoccupations de terrain en matière de mobilité des personnels. Selon elle, toute mobilité implique des droits et des devoirs. Le devoir des managers est d’accompagner et rassurer les personnels candidats à une mobilité. Mais « pour la personne formée, la mobilité à l’étranger comporte aussi un devoir, celui du retour sur investissement pour l’université qui l’a formée. [….] En adoptant une démarche de mobilité, les personnels concernés peuvent se mettre à la place des étudiants et des personnels internationaux mais aussi des personnels de l’université qui partent en mission à l’étranger ; ils peuvent ainsi comprendre les difficultés administratives et interculturelles rencontrées ». Elle affirme que la mobilité doit « faire partie du plan de carrière de chaque agent » [18].

4. Les résultats des travaux du Focus Group lorrain

22La mise en œuvre d’actions de promotion est programmée sous forme d’un rétro planning courant entre mars 2019 et juillet 2020. Elles s’articulent autour d’une stratégie de sensibilisation de l’ensemble des acteurs en interne et concernent aussi bien les managers que les agents susceptibles de devenir candidats à une mobilité Erasmus +. Elle inclut également in fine un volet « internationalisation at home » notamment destiné aux personnels qui ne seront pas en mesure, pour diverses raisons, de participer à une mobilité Erasmus +.

Figure 2 : Les étapes de promotion des actions du projet REALISE

Figure 2 : Les étapes de promotion des actions du projet REALISE

23Parallèlement à ce processus de sensibilisation, la valorisation des missions réalisées ou en cours se poursuit, de manière à construire une identité forte autour du dispositif de mobilité internationale.

Figure 3 : La valorisation des mobilités réalisées

Figure 3 : La valorisation des mobilités réalisées

24S’agissant des enseignants, la question de la reconnaissance nécessite encore des ajustements pour identifier les possibilités offertes par la réglementation en vigueur en tenant compte du statut (enseignant ou enseignant-chercheur).

Conclusion

25Cette étude a montré les obstacles entravant la mobilité internationale des personnels et les pistes d’amélioration envisagées grâce à la médiation d’un Focus Group interne soutenu par l’équipe dirigeante de l’université. En intégrant certains outils du partenariat stratégique REALISE, le Focus Group lorrain s’est saisi de la question en lien avec la stratégie HSR4R.

26Nous avons souligné comment, après avoir été pensée comme un levier de la mobilité étudiante et de la coopération internationale, la mobilité internationale des personnels s’est fait une place à part entière ayant ses propres impacts sur les bénéficiaires et les institutions. Outil de l’« internationalisation at home », elle vient apporter un lien entre l’activité internationale des établissements et leur ancrage territorial.

27Il existe a priori un socle de valeurs partagées par l’ensemble des établissements d’enseignement supérieur européens. Cette culture commune permet d’affirmer que l’expérience du Focus Group lorrain, nonobstant les spécificités lorraines, peut être dupliquée sous la forme d’un modèle transférable, dès lors qu’on prend en compte les variables locales pour adapter le projet.

28À l’heure où nous terminons cet article, le partenariat stratégique REALISE est presque à son terme, mais l’Université de Lorraine, au-delà de la fin du projet matriciel, investit l’avenir de nouvelles actions en faveur de la mobilité internationale des personnels. Les efforts engagés devront se poursuivre à moyen et long termes pour que celle-ci, encore plus qu’aujourd’hui, devienne une évidence pour tous. L’évaluation régulière des résultats devra aussi être au cœur des préoccupations de l’établissement pour mesurer l’impact des actions mises en œuvre.