1Alors que les états-majors s’activent pour trouver le bon plan de transformation de l’entreprise à l’ère digitale, d’autres acteurs cherchent à fédérer les énergies et les bonnes volontés au plus près du terrain, convaincus que les deux démarches se rencontreront. Richard Berro a ainsi réussi, fin 2014, à faire naître et accepter une initiative bottom-up davantage en phase avec la culture digitale qu’avec la culture EDF historique. Cette méthode douce n’est-elle pas une manière efficace de transformer la culture digitale des grands groupes ?

2En 2014, le groupe EDF a créé le prix EDF Pulse interne, déclinaison du prix EDF Pulse externe, destiné à soutenir des projets portés par des salariés, et à leur donner une plus grande visibilité. En novembre de la même année, le comité de direction de la DOAAT (Direction Optimisation Amont Aval et Trading d’EDF), dont je dépendais en tant que chef d’un service dénommé AMPLI [1], devait décider si j’étais moi-même autorisé à déposer le dossier Pulse que je lui proposais.

3Pour emporter la décision, j’ai présenté un petit film de quelques minutes sur l’expérience que je venais de mener avec mon service. J’avais emmené un groupe d’une vingtaine de personnes visiter deux lieux consacrés au développement du numérique et à l’innovation. Ce que nous avions découvert à cette occasion nous avait tellement marqués qu’il nous avait paru indispensable de proposer à d’autres collègues de vivre la même expérience, et ce quelles que soient leur position dans la hiérarchie ou l’entité dont ils venaient. La direction Commerce d’EDF, celle des services Énergétiques insulaires et la DSI (direction des systèmes informatiques) du Groupe ayant accepté de figurer parmi les partenaires du projet, le comité de direction de la DOAAT m’a autorisé à candidater au prix Pulse avec cette idée.

La première expédition

4Pour l’expérience initiale, j’avais en effet mobilisé à la fois les collaborateurs de mon service et des membres du réseau que je me suis constitué au fil des années au sein du Groupe. La première équipe comprenait des membres de la production, du commercial ou encore des ressources humaines. L’objectif était de permettre aux participants de mieux comprendre les impacts du numérique sur l’organisation du travail, de les inciter à renforcer les collaborations entre équipes au sein d’une même direction ou entre équipes de directions et de filiales différentes, et enfin de les aider à “booster” l’innovation. Les plus motivés étaient les personnes issues de la direction Commerce, confrontées à la nécessité de lancer des projets à dimension digitale tournés vers les clients.

5Nous nous sommes d’abord rendus à la Villa Bonne Nouvelle d’Orange, un espace de coworking et un incubateur d’un nouveau type, ouvert à la fois aux porteurs de projets internes, à des start-up et à des artistes, qui venait juste d’être inauguré. Lorsque nous l’avons visité, il accueillait trois équipes d’Orange, deux start-up et une dizaine de travailleurs indépendants. Le but de cet espace est de permettre à Orange de se confronter à des manières de travailler différentes et de favoriser les projets collaboratifs.

6Nous sommes ensuite allés au NUMA, installé depuis un an dans de nouveaux locaux. Nous y avons rencontré deux créateurs de start-up qui nous ont présenté leurs produits, leurs entreprises, leurs méthodes de travail, et nous ont expliqué les raisons pour lesquelles ils recourent à un espace collaboratif comme NUMA. Personnellement, c’est surtout cette deuxième visite qui m’a “bousculé” et donné envie de faire partager la même expérience à d’autres acteurs du groupe EDF.

Le recours au crowdfunding interne

7Le projet que nous avons proposé consistait à réaliser un programme de douze sorties de ce type, baptisées Dilex (pour Digital Learning Expeditions) et à en tirer des enseignements pour proposer une suite si nécessaire. Notre dossier n’a pas été sélectionné par le jury du prix Pulse, mais participer à cette compétition nous a donné de l’énergie pour travailler sur le projet, vérifier son intérêt et chercher un sponsor interne. Celui que nous avons trouvé était un ancien collègue de la DOAAT, alors en poste à la DSI du groupe EDF, nouvellement chargé de diriger une mission intitulée Numérique et e-Transformation. Le projet Dilex pouvait très naturellement se raccrocher à celle-ci.

8N’ayant pas été retenus pour le prix Pulse, nous nous retrouvions sans budget, à un moment de l’année (fin 2014) où toutes les notifications étaient déjà bouclées. Avec les moyens de mon propre service, j’avais de quoi financer uniquement deux séances. J’ai décidé d’aller de l’avant et de fixer tout de suite, avec nos partenaires internes, les dates des douze séances prévues dans le programme, jusqu’à fin juin 2015.

9Pour trouver le financement qui manquait, j’ai recouru à une solution originale, le crowdfunding interne. Plusieurs directions s’étaient montrées intéressées par le projet. Outre celles qui avaient participé à la toute première expérience, j’avais réussi à mobiliser les acteurs de l’équipe Open Innovation de la R&D (recherche et développement), et également des acteurs de la direction production d’EDF et d’EDF Energy. Dès le mois de janvier, j’ai organisé un tour de table entre toutes ces directions, et réuni suffisamment de fonds pour financer les Dilex jusqu’au mois de juin. En parallèle, avec l’appui de mon sponsor, nous avons constitué un comité de pilotage, qui s’est réuni pour la première fois au mois de mars.

L’expérience du bootcamp

10Les participants à la première visite, celle de mi- janvier, ont été tout aussi marqués que nous l’avions été en 2014. Parmi eux, certains ont souhaité mettre en application le plus vite possible les méthodes de travail qui leur avaient été présentées. Dès le mois de mars 2015 a été organisé au NUMA un bootcamp, c’est-à-dire une session d’une semaine où l’on travaille “en mode start-up”, ce qui permet de casser toutes les habitudes.

11Les participants étaient des membres de la direction Commerce qui souhaitaient améliorer le parcours des utilisateurs sur la plateforme Internet de souscription de contrat en ligne. Ils avaient constaté que les clients s’y rendaient rarement et que, lorsqu’ils y allaient, ils ne cliquaient pas au bon endroit, abandonnaient très vite la procédure et allaient chercher de l’aide dans les boutiques EDF.

12La semaine passée au NUMA leur a donné la possibilité d’observer de vrais clients en train d’utiliser le site Internet. Il s’agissait soit de personnes fréquentant NUMA, soit de volontaires recrutés dans les boutiques EDF ou auprès des centres de relations avec les clients. Au total, les participants au bootcamp ont pu interroger une centaine de clients au cours de la semaine et se sont rendu compte que ces derniers rencontraient tous à peu près les mêmes problèmes.

13Le travail d’analyse des parcours et de formulation de propositions se faisait en petites équipes de quatre personnes au maximum, ce qui permettait d’aller beaucoup plus en profondeur que lors des réunions habituelles, avec quinze ou vingt participants. Des aller et retour permanents étaient organisés entre ces équipes et les utilisateurs, ce qui permettait de tester immédiatement les nouvelles propositions, de les corriger aussitôt et ainsi d’accélérer fortement le processus. Dès la fin du bootcamp, une nouvelle maquette de parcours client a pu être élaborée et présentée aux responsables du service. Selon le témoignage de plusieurs participants : « En une semaine, on a fait ce qu’on n’aurait pas pu faire en quatre mois dans notre service. »

De l’expédition à l’expérimentation

14Entre mars 2015 et janvier 2016, une petite trentaine d’équipes du Groupe ont été initiées à ce mode de travail, que ce soit au NUMA ou dans d’autres structures. Clairement, il ne s’agissait plus de “tourisme” comme certains qualifiaient les premières Dilex, mais d’une véritable expérimentation. Ceci nous a conduits à modifier le sens de l’appellation Dilex, devenu Digital Learning Experiences.

15Les participants aux bootcamps ont pu constater la puissance de cette approche, qui repose sur l’unité de temps et de lieu, le volontariat, le travail collaboratif, la concentration, beaucoup de méthodes, le fait de gommer les frontières, le fait aussi de s’adresser directement au client.

16J’ai appris que, plusieurs mois après avoir participé à une Dilex, des équipes de La Défense descendaient régulièrement sur le parvis pour interroger des passants sur leur pratique du site d’EDF.

Les difficultés de l’acculturation

17Malheureusement, ces expériences n’ont pas toujours trouvé de traduction très concrète pour les salariés et les clients d’EDF, car il s’est avéré assez vite que le reste du Groupe n’était pas vraiment prêt à accepter ces nouvelles façons de travailler.

18Lorsque les participants venaient au bootcamp, ils arrivaient souvent avec une solution toute prête, élaborée dans leur service. Or, la méthode de travail proposée par le NUMA consiste à repartir de l’analyse du problème avant d’en venir aux solutions. Lorsque les équipes rentraient dans leur service, ce pouvait être avec une proposition complètement différente de la solution initiale, ce qui entraînait souvent l’incompréhension de leur hiérarchie : « Ce n’est pas du tout ça que je t’ai demandé. J’attends de toi que tu mettes en place la solution qu’on a trouvée ! »

19Souvent, la déception a été extrêmement forte. Quand vous sortez les gens de l’entreprise et que vous les emmenez dans un environnement complètement différent, vous leur donnez l’occasion de dire vraiment ce qu’ils pensent et qu’ils n’ont jamais l’occasion d’exprimer au sein de l’entreprise. C’est une vraie libération de la parole. De ce fait, les membres des Dilex et bootcamps se mettaient à rêver de nouvelles façons de travailler. Mais en revenant, ils constataient que, dans la vraie vie, les choses ne changeraient pas si facilement.

20Ceci nous a amenés à renoncer temporairement aux bootcamps au profit de formules qui se sont progressivement mises en place en interne, comme une Digital factory à la direction des Services partagés.

21Au fil du temps, je constate une certaine acculturation à ces nouvelles façons de travailler. En juin 2015, le film réalisé sur les Dilex lors du premier bootcamp, en mars, a été présenté au Top 200 des dirigeants d’EDF. La moitié environ de l’assistance a vu l’intérêt de la démarche, et l’autre moitié s’est demandé « Mais pourquoi on nous passe ce film ? » Les choses avancent doucement…

Le sens de la démarche et la place de l’humain

22En mai 2015, au moment où je cherchais à préparer les conditions pour financer une nouvelle série de Dilex en 2016, j’ai été amené à présenter cette initiative au comité e-Transformation du Groupe. Cela m’a donné l’occasion de prendre du recul, d’essayer de mieux comprendre ce que cette expérience représentait et ce qu’elle nous apportait.

23Comme toutes les entreprises, le groupe EDF est confronté à une transformation accélérée de son environnement sous le double effet des nouvelles technologies et des mouvements sociétaux. S’agit-il d’une crise, d’une transition ou d’une révolution ? La réponse varie sans doute d’une entreprise à l’autre. Historiquement, la production d’électricité en France est extrêmement centralisée et la chaîne de valeur d’EDF est donc bien établie. Mais elle est désormais attaquée par de multiples acteurs disruptifs, aussi bien petits que gros, et dont certains sont issus du monde numérique, qui veulent faire son métier à sa place ou s’interposer au sein de sa chaîne de valeur.

24Pour résister à cette concurrence, il faut que le Groupe effectue sa transition digitale, mais il ne suffit pas pour cela d’adopter des outils numériques. En 1995, j’avais déjà piloté un projet expérimental pour mettre en place l’outil Lotus Notes au sein de la direction Production-Ingénierie d’EDF. J’avais beaucoup travaillé sur les outils, un peu sur les process et les usages, et pas du tout sur le sens de cette innovation ni sur sa dimension humaine. La conséquence fut que les propositions et recommandations formulées à l’issue de cette expérience – concernant en particulier les modes de management – n’ont été suivies d’aucun effet.

25Près de vingt ans plus tard, j’ai été chargé au sein de la DOAAT de la mise en place de l’outil remplaçant Lotus Notes, SharePoint, et j’étais bien décidé à ne pas renouveler les mêmes erreurs. J’ai confié à un collaborateur de mon service ce qui concernait l’outil et ses usages, et je me suis occupé du reste, c’est-à-dire du sens et de l’humain. On ne peut pas adopter des outils collaboratifs sans réfléchir au sens de cette démarche ainsi qu’aux nouvelles façons de travailler qu’ils impliquent et à l’environnement dont ils doivent s’accompagner pour produire leurs meilleurs effets.

26Le sens de la transformation à laquelle EDF doit s’atteler aujourd’hui est, selon moi, clair : c’est la nécessité de répondre à nos clients (internes et externes), qui attendent de nous de l’écoute, de la simplicité, de l’agilité, de l’innovation et de la co-élaboration. Mais cette transformation ne sera possible que si elle s’accompagne d’une acculturation au digital de l’ensemble des membres de l’entreprise, en parallèle à la mise en œuvre des outils numériques. Le projet Dilex est naturellement devenu une contribution clé à cette offre d’acculturation digitale au sein du Groupe.

Les pistes de travail identifiées grâce aux Dilex

27Tous les trois ou quatre mois depuis mi-2015, j’ai réuni des volontaires parmi les personnes qui avaient participé aux premières Dilex lors d’afterwork, et nous avons recensé les pistes de travail identifiées au cours de ces journées.

28En voici quelques-unes : « Développer des think tanks en interne. Transposer les observations aux projets internes. Mobiliser une équipe EDF au NUMA. Étudier la résolution des problèmes internes avec NUMA. Plus de collaboration, plus d’innovations avec implication des managers. Dilex pour les managers. Développer une culture du “lâcher prise”. Tester des méthodes de travail permettant de réduire les délais de décision. S’inspirer des méthodes “digitales” pour une phase clé d’un projet. Développer les méthodes agiles. Repenser les espaces de travail au sein d’EDF pour favoriser la collaboration. Aménager un dispositif d’achat spécifique pour travailler avec des start-up. Enclencher une dynamique de management par la confiance et non par le contrôle. »

29Parmi toutes ces pistes, certaines ont commencé à être explorées ou approfondies, d’autres non. Ce qui est important, c’est que ces propositions ne viennent pas d’en haut mais du terrain, c’est-à-dire des personnes qui ont participé à ces expériences concrètes.

Les autres produits

30Les Dilex ont joué le rôle d’un produit d’appel. Au fil du temps, nous avons proposé de nouvelles formules, tout en adoptant une communication que je qualifierai de mesurée. Si ces opérations ne sont pas connues, les gens ne pourront pas en bénéficier, mais si elles sont trop mises en lumière, il est probable qu’elles n’attireront pas, par peur de la nouveauté. L’idéal est que ce soient les participants qui en parlent et expriment leur satisfaction, plutôt que moi-même.

Ne pas faire trop de bruit et avoir un réseau

39Je suis convaincu que la transformation digitale ne peut venir que de l’intérieur de l’entreprise et de ses propres membres, tout en étant en lien avec l’externe. C’est donc un processus très complexe à initier.

40Sans doute mon profil n’est-il pas étranger au fait que j’ai pu lancer ce projet et faire en sorte qu’il survive. J’ai 60 ans et, avant de partir à la retraite, je voulais faire quelque chose d’utile et en même temps “m’éclater” un peu. Mais si j’avais eu dix ans de moins et/ou un poste plus élevé dans la hiérarchie, je n’aurais probablement pas réussi. Je n’avais rien à perdre et, tout en étant suffisamment crédible, je n’apparaissais pas comme quelqu’un de dangereux. J’avais encore quelques années à faire mais pas beaucoup, et j’étais un cadre supérieur mais pas un cadre dirigeant. Un grand nombre de conditions étaient réunies pour que le système “tolère” mon initiative, ce qui n’aurait peut-être pas été le cas si j’avais été plus visible.

41Cela dit, un programme comme celui-ci ne peut pas être porté par une seule personne. Je suis appuyé par deux consultantes internes de la DSP, chacune à mi-temps sur le projet. Nous formons une équipe soudée et agile. Une innovation de ce type s’appuie sur plusieurs types de profils : des catalyseurs, c’est-à-dire des personnes qui connaissent l’existence des dispositifs internes ou externes et sont capables de donner des conseils sur ceux qui paraissent les plus appropriés pour répondre aux besoins ; des facilitateurs, ces animateurs dont j’ai parlé ; et des “innov-acteurs”, ces acteurs de l’innovation présents un peu partout, aussi bien au sein des directions que dans les régions.

42Pour lancer cette innovation, j’ai eu la chance de pouvoir également m’appuyer sur la communauté Génération connectée, mise en place sur LinkedIn par un jeune cadre d’EDF parallèlement à notre initiative. Elle réunit maintenant plus de deux mille salariés, naturellement parmi les plus volontaires et motivés en matière de culture digitale. Au tout début, chaque fois que j’avais besoin de trouver dix volontaires de plus pour monter une Dilex, je les recrutais sans problème au sein de ce réseau, juste en demandant aux membres de Génération connectée de “liker” mon offre.