Chute des effectifs

5La disparition complète des appelés a notamment entraîné la fermeture d’établissements (par exemple, évidemment, les centres de mobilisation des appelés) et la dissolution d’unités. De son côté, la modification de la menace a exigé une adaptation des équipements, entraînant notamment une grosse baisse des besoins en équipement lourd.

6Le cas du char Leclerc, matériel lourd capital pour l’armée de Terre, l’illustre admirablement. Quand on a décidé de lancer le programme dans les années 1980 pour lutter contre les régiments de chars du bloc soviétique, le ministère de la Défense prévoyait d’en acheter 1 400, auxquels il fallait rajouter les espérances sur les marchés à l’exportation. Au final, son constructeur, GIAT Industries en a vendu seulement 400 à l’armée française, et très peu à d’autres pays.

7En conséquence, les constructeurs ont vu chuter leurs besoins en personnel. GIAT Industries est passé de 16 000 à 3 000 employés, la DCN (ex-direction des constructions navales) de 28 000 à 12 500.

Fin d’un modèle séculaire

8De son côté, le modèle organisationnel a connu une véritable rupture. Le modèle traditionnel français, remontant en amont de Colbert, était celui de l’arsenal, c’est-à-dire d’une industrie militaire sous contrôle complet de l’État. Les arsenaux étaient présents dans la Marine, dans l’armée de Terre (l’établissement des poudres et explosifs par exemple), dans l’Aéronautique, bref dans toutes nos armes et armées. Le nouveau modèle, incarné par le changement de statut de GIAT Industries et de DCN, est celui de l’industrie privée qui a des contrats avec un client. Les militaires continuent à se fournir auprès de ces entités, mais selon des relations nouvelles, avec des conséquences à tous les niveaux, notamment dans la gestion du commandement. Cela demande à être réappris.

9L’exemple de la maintenance des chars de l’ensemble de Fourchambault, examiné dans une autre séance de l’École de Paris [1], permet de mesurer la rupture avec l’époque précédente. Cette maintenance, une opération propre à l’armée considérée comme faisant partie du cœur du métier, puisqu’elle était juste en amont de l’activité militaire opérationnelle, a été confiée à une entreprise privée, Renault Trucks Defense.

10Un tel changement a des effets en chaîne. Tout doit être réadapté : établissement juridique des contrats, critères de performance de la prestation, devoirs envers le client, rapports entre les personnes et entre les entités, etc.

Un enracinement local

20Les usines Nestlé, généralement installées depuis longtemps sur leur site, accueillent souvent des familles d’ouvriers de génération en génération, et remplissent la localité d’une odeur reconnaissable comme le chocolat ou le café. Elles sont donc très intégrées dans leur territoire. Tout changement qui les affecte, crée beaucoup d’émotion.

21Réciproquement, les Français sont très attachés à leur lieu de résidence : en cas de perte d’emploi, ils veulent une solution locale. L’exemple de la fermeture récente de l’usine de Saint-Menet l’illustre. À chacun des 400 employés, la direction de Nestlé a proposé un poste dans une autre usine du groupe en l’assortissant de conditions très favorables : les différents frais étaient pris en charge, l’ancienneté était conservée, le salaire du conjoint était payé pendant un an s’il devait quitter son travail. Pourtant, seulement 40 personnes ont accepté de bouger.

Une justice lourde et lente

22En cas de réorganisation conséquente, les procédures juridiques à respecter sont très importantes. Si la méfiance s’installe entre les parties, par exemple entre les dirigeants et les syndicats, cela devient très lourd car il faut absolument tout respecter à la lettre. De plus, si les rapports dégénèrent et qu’il faut demander à la justice d’intervenir, l’affaire s’enfonce inévitablement car la justice intervient très lentement ; même un jugement en référé prend du temps. Pendant ce temps, l’énervement gagne tout le monde et ne fait que bloquer encore plus le processus.

23Je souligne que, contrairement à ce qu’on aime croire, les plus rapidement énervés ne sont pas nos actionnaires, car ils sont sensibles aux arguments rationnels, mais les hommes politiques locaux qui ont besoin de donner les réponses rapides à l’émotion de leur population. Ils peuvent alors intervenir à tort et à travers, se faisant une joie de nous donner des leçons de management industriel pour lequel ils n’ont souvent guère de compétences générales, et évidemment aucune par rapport à la stratégie propre de Nestlé. Cela ne fait que compliquer nos rapports.

Ne pas bouger ?

24Au cours des dernières décennies, nous avons parfois évité de réorganiser notre outil industriel au profit de la paix sociale. Nos métiers, organisés par marchés nationaux relativement protégés, supportaient une moindre compétitivité. Mais, aujourd’hui, ils sont plongés, comme beaucoup d’autres, dans un monde global et mouvant, marqué par la facilité d’apparition de nouveaux compétiteurs (hard discounters et marques distributeurs), ou le changement parfois brutal des goûts des consommateurs. Pour y répondre et continuer à prospérer, il nous faut pouvoir rapidement arrêter une production, voire une usine, si un produit ne correspond pas à l’attente des consommateurs, et rebondir avec de nouveaux produits et de nouvelles technologies.

Un phénomène spécifique

33Les entreprises contemporaines savent qu’il faut évoluer pour survivre et ont mis au point, dans une certaine mesure, des routines pour se transformer. Autrement dit, il existe des méthodes de changement à l’intérieur même des structures fondamentales de l’entreprise. Par opposition, on peut définir les restructurations comme des changements qui portent sur ces structures mêmes. À ce titre, elles causent une rupture beaucoup plus forte que d’habitude et ne font pas l’objet d’un savoir capitalisé à l’intérieur de l’entreprise.

De gros risques

34Elles s’accompagnent aussi de risques élevés pour toutes les parties prenantes. Les êtres humains, salariés ou dirigeants, sont susceptibles d’être affectés dans leur santé, leur estime de soi et leur insertion sociale. L’entreprise peut connaître une chute de la productivité, de rentabilité, et plus généralement, voir sa pérennité économique remise en question. Le territoire sera peut-être fragilisé dans son organisation de l’espace (friches industrielles), dans sa cohésion sociale et dans sa prospérité économique : une restructuration peut transformer un territoire riche et bien portant, peuplé de salariés ayant un emploi et d’entreprises payant des impôts, en une zone pauvre et malade, peuplée de chômeurs et de friches industrielles.

35Un risque spécifique réside dans l’allergie provoquée par une mauvaise expérience de restructuration. Les intervenants concernés, et même les institutions, feront alors preuve d’une grande réticence dès qu’un nouveau cas semblera apparaître. De ce point de vue, le corps social français réagit de façon assez typique : échaudé par les échecs passés et un dispositif de régulation des restructurations à l’efficacité problématique, il fait preuve d’une grande méfiance. Une annonce de ce type suscite immédiatement la crispation.

Une temporalité spécifique

36Le processus de restructuration s’inscrit dans une temporalité marquée par plusieurs étapes. Il commence par une décision qui naît dans l’entreprise. À ce stade, il dépend donc du temps propre des structures de direction et de leurs mécanismes de décision.

37Il se poursuit en impliquant les différentes parties prenantes, comme le personnel, les syndicats, les sous-traitants ou le pouvoir politique. Il faut bien percevoir que chacune d’entre elles a un rythme propre d’évolution, mais aussi un temps spécifique d’entrée en relation avec les autres. Cette réalité étant subtile et parfois difficile à appréhender, elle demande un véritable talent.

38Il continue par la restructuration au sens strict (la fermeture d’un site par exemple). Ce dernier temps est habituellement bref et très dense. Il exige de mobiliser beaucoup de ressources au même moment et c’est la combinaison du manque de temps et du manque de ressources qui est susceptible de faire très rapidement basculer le processus dans la crise.

Partager un diagnostic et négocier dans un climat tendu

39Le dialogue entre les différents acteurs sur la situation du site à restructurer et de son entreprise d’appartenance est un élément majeur : arriver à partager le diagnostic, évacue le gros des risques de dérapage. Mais, du fait des enjeux vitaux pour les uns et les autres, des résistances et des fantasmes qui les accompagnent, ce n’est pas facile : le dialogue pour y arriver est nécessairement long. Il exige une capacité de l’entreprise et de ses dirigeants à anticiper et à accepter la transparence, mais aussi de posséder des outils de pilotage du dialogue et une volonté de négocier les solutions à mettre en place.

40Pour être efficace, le pilotage du processus doit permettre de réguler précisément plusieurs points, comme la diffusion de l’information (à qui et quand), la possibilité de bloquer la discussion (quand, par qui et sur quelles bases) ou, au contraire, de déclencher telle ou telle procédure, les éléments qui servent de références communes (par exemple des retours d’expériences réelles), etc.

41Je souligne au passage que ce dernier point nécessite d’avoir des évaluations rigoureuses, ce qui est extrêmement rare.

42Les éléments précédents montrent clairement que les restructurations sont éminemment stratégiques pour l’entreprise comme pour les autres parties prenantes, et exigent une compétence spécifique. À ce jour, en France, il faudrait manifestement que la conscience en soit plus vive. Certaines grandes entreprises, comme Saint-Gobain, Arcelor, Danone, l’ont cependant déjà bien perçu et ont mis en place une structure dédiée. Cela mériterait d’être généralisé.

43Pour conclure sur la question introductive de cette séance, je ne connais pas assez bien les restructurations de défense pour savoir si elles sont un modèle, mais l’institution de la défense présente des traits favorables au regard des éléments que j’ai donnés : elle a créé une structure d’accompagnement et elle semble être maintenant capable de construire un dialogue anticipatif et de revenir sur ses expériences.

Partager l’anticipation

44Michel Berry : Quand on proclame qu’il faut “anticiper”, cela fait consensus. Mais, deux ingénieurs élèves des Mines dont j’ai encadré le mémoire sur ce concept, ont montré qu’il est assez difficile à mettre en œuvre [3]. En effet, dès qu’on anticipe une restructuration et qu’on en parle, la plupart des acteurs – fournisseurs, clients, banquiers, etc. – l’interprètent spontanément négativement et l’on devient objet de méfiance : les banquiers haussent leur taux de prêt, les fournisseurs demandent le paiement immédiat, les clients exigent plus de protection contractuelle et font pression sur les délais, etc. Du coup, il n’y a probablement que les très grosses institutions, dont tout le monde est convaincu de la pérennité, qui peuvent se permettre une telle annonce.

45Jean-Pierre Aubert : Il faut distinguer l’anticipation proprement dite et son partage. Les armées ont franchi l’étape de l’anticipation il y a une dizaine d’années, à la suite de la fermeture de la garnison de Barcelonnette, petite ville des Hautes-Alpes. Quand cette fermeture a été annoncée, elle a créé un choc local énorme, ce qui était logique compte tenu des impacts majeurs qu’elle pouvait avoir sur la région. Or l’armée, ne l’ayant pas anticipé, n’avait pas assez de capacité de réponses face aux réactions pressantes de tous les responsables locaux et s’est retrouvée souvent bloquée dans ses choix. Après cette désagréable expérience, les états-majors se sont fixé l’obligation de faire en interne une étude d’impact avant d’annoncer une opération de ce type. Maintenant, nous commençons à franchir une deuxième étape consistant à partager l’étude d’impact avant de prendre une décision. C’est cependant difficile parce que cela s’oppose à la tradition militaire du “confidentiel défense”.

46Frédéric Bruggeman : On peut, lorsque l’on parle d’anticipation, mettre l’accent sur la capacité à prévoir l’avenir. Mais comme tout n’est pas prévisible, il faut aussi faire porter l’effort sur la construction des instruments permettant de faire face à l’inattendu. Ces instruments sont, par exemple, les outils de dialogue de négociation ou de GPEC.

47Un intervenant : Le premier gain du partage de l’anticipation, c’est la conscience partagée qu’il faut changer. Quand chacun est convaincu qu’on ne peut plus retourner en arrière, on a déjà fait un grand pas en avant.

48J.-P. A. : À notre époque, ce n’est pas parce que le chef a décidé quelque chose que c’est légitime. Il faut aussi qu’on en ait discuté – même si l’on n’arrive pas forcément à un consensus et que quelqu’un doit trancher. Compte tenu de l’impact sur les personnes, on aurait pu craindre de gros dérapages lors du changement de statut de DCN. S’ils ne se sont pas produits, je crois qu’on le doit beaucoup au choix effectué de privilégier le dialogue avec les syndicats, en leur ayant donné tous les moyens de mener leur propre enquête.

Un modèle français conflictuel

49Int. : Pour pouvoir dialoguer, il faut une langue commune. La langue des restructurations est économique et sociale. Or, ces deux domaines sont peu à l’honneur dans l’éducation française. C’est un handicap culturel, source de conflit dur : quand on ne peut pas se parler, on se frappe !

50F. B. : Il existe plusieurs modèles de conduite du changement : nordique, anglo-saxon, latin. Aujourd’hui, le modèle nordique semble plus efficace. Il est marqué par la codétermination. Les syndicats sont institutionnellement impliqués dans les décisions, ce qui contraint au dialogue permanent. C’est efficace, mais ce n’est pas transférable. En France aujourd’hui, ni les syndicats, ni le patronat ne veulent de cette implication. En revanche, notre culture accepte l’autorité de l’expertise. Le problème que nous avons à résoudre est de savoir si nous pouvons tourner cette expertise beaucoup plus fortement vers la préparation du futur. D’une certaine manière, notre modèle actuel ne peut éviter les conflits, mais permet de les utiliser pour trouver des issues.

51J.-P. A. : Pour moi, la violence fait normalement partie d’une restructuration : même en ayant partagé le diagnostic et les solutions, il arrive un moment où il faut trancher, et cela ne se fait pas sans heurter frontalement et durement des habitudes ou des intérêts particuliers. Il est naturel que des gens se rebiffent et qu’on en arrive à l’épreuve de force. Sous cet angle, l’épisode de la séquestration, dont j’ai fait plusieurs fois l’objet, peut être considéré comme un élément quasi rituel d’une réorganisation d’envergure. Il faut porter l’effort, non pas sur l’évitement à tout prix du conflit dur, mais, comme le dit Frédéric Bruggeman, sur la recherche d’une issue.

En ordre de bataille

52Int. : Comment une entreprise comme Nestlé gère-t-elle la décision de restructuration ?

53Jean-Pierre Carli : Quand l’idée commence à poindre, un comité ad hoc, appelé Social Advisory Board, l’étudie précisément. Il comprend les dirigeants des trois principaux pôles du groupe en France (food, pet food, water), ainsi que leurs collaborateurs respectifs en ressources humaines et communication, plus quelques autres personnes pouvant avoir une contribution spécifique. Il cherche dans un premier temps à bien comprendre ce qui se passe, à mettre en perspective les mesures que l’on compte prendre, et à construire un projet cohérent aligné avec la stratégie du groupe. Plus la décision apparaîtra comme clairement fondée, plus il sera aisé d’affronter la violence émotionnelle des différents acteurs et du manager ainsi que le conflit s’il y a. Ensuite, il nomme un responsable du projet pour le suivre avant, pendant et après l’implémentation. Il devra d’abord enrichir l’hypothèse de la réorganisation en construisant plusieurs business cases, et en les adaptant à chaque élément nouveau. Le but est d’avoir toujours une bonne visibilité du futur. Nous n’hésitons pas à faire appel à des gens de l’extérieur pour nous aider à la réflexion. À ce titre, j’ai souvent discuté avec Jean-Pierre Aubert.

54J.-P. A. : Pour affronter un événement exceptionnel, il est essentiel de pouvoir se dégager de tout cloisonnement mental. Les discussions avec des gens qui connaissent le métier, mais qui ne sont pas impliqués dans le problème ponctuel que l’on a à résoudre, sont effectivement très utiles.

55Int. : Concrètement, comment organisez-vous vos troupes ?

56J.-P. C. : Sur le terrain, nous tenons à ce que l’équipe qui mène l’action reste identique du début à la fin. Nous allons donc d’abord nous attacher à créer une très forte cohésion entre les membres de l’équipe. Il faut que l’on puisse demander à chacun, le cas échéant, de gros sacrifices. Par exemple, lors d’un lourd projet, une femme membre de l’équipe de direction a vu son mari, employé dans une autre entreprise, être affecté à l’étranger. Elle voulait donc naturellement le suivre. Nous lui avons demandé de rester les quelques mois nécessaires avec nous, ce qu’elle a accepté. De manière générale, pour arriver à cette implication, il est essentiel que chacun des membres de l’équipe connaisse son devenir après le projet, et qu’il en soit satisfait. Avant de lancer l’opération, nous réglons donc leurs attentes (salaire, prime, perspective de carrière, etc.).

57Plus largement, nous établissons aussi une carte de tous les acteurs, cadres, contremaîtres, acteurs extérieurs (leaders politiques), en les identifiant comme des amis ou des ennemis, pour déterminer les partenaires à mobiliser pour la réussite du projet.

58M. B. : C’est un plan de bataille !

59J.-P. C. : Oui, mais c’est indispensable car l’ambiance et les actes sont parfois très durs, comme l’a déjà souligné Jean-Pierre Aubert. Lors de l’opération de Saint-Menet, les tensions atteignaient un tel niveau que les cadres ne pouvaient arriver à l’usine que regroupés dans les mêmes voitures et protégés par un service de sécurité rapproché.

60Int. : Dans ce climat, je suis perplexe devant l’usage de la GPEC qui a été évoquée dans l’exposé. N’est-ce pas un outil adapté au temps calme ?

61J.-P. C. : Au contraire, elle est très utile. Elle nous permet de gérer aussi l’urgence de la situation avec méthodologie. Une démarche dans un climat plus serein est préférable. Lors d’un projet entraînant des modifications dans le contenu des postes, il est normal d’établir la liste des personnes qui seront impactées, de connaître leur profil et leurs compétences. C’est ce que fait la GPEC. À mon avis, c’est un bel outil d’anticipation, et même de responsabilisation pour l’entreprise. La loi Borloo de 2005 demande qu’il soit mis en place dans les entreprises de plus de 300 salariés. Je crois que c’est une requête légitime.

Le rôle des échelons intermédiaires

62Int. : Jean-Pierre Aubert veut développer des modèles de changements dans l’institution militaire. Mais, dans une armée, qui est le moteur du changement ? N’est-ce pas seulement les stimuli extérieurs ?

63J.-P. A. : La géostratégie a été figée pendant deux, trois ou quatre décennies du fait de la présence du bloc soviétique, et cela s’est répercuté sur notre vie militaire par un certain statisme. Mais, fondamentalement, les militaires guettent et enregistrent avec beaucoup d’attention tous les mouvements du monde susceptibles de modifier la menace. De ce point de vue, ils sont très anticipatifs. Il faut ensuite que les forces opérationnelles soient capables de bouger et de changer, avant que les stimuli extérieurs ne les y contraignent ; c’est une autre affaire ! Au cours des dix dernières années, l’armée a beaucoup appris et progressé dans ce sens, comme je l’ai décrit. Simultanément, sa gestion des ressources humaines s’est considérablement renforcée. Il me semble qu’elle est maintenant comparable à celle des grandes entreprises. Selon moi, l’armée doit acquérir maintenant la capacité à entreprendre des changements qui viennent des niveaux intermédiaires de commandement, et pas seulement ceux qui viennent “d’en haut” par l’intermédiaire des lois de programmation militaire. C’est cela qui permettra une adaptation permanente et souple.

64J.-P. C. : Nous travaillons aussi beaucoup sur l’importance des échelons intermédiaires. Le dialogue de proximité, notamment avec les syndicats, doit être mené par les dirigeants locaux. C’est une action difficile à mettre en œuvre car les dirigeants locaux sont tentés de se défausser sur la direction des ressources humaines pour faire face à ce genre de problème.

Une expérience stimulante

65Int. : Frédéric Bruggeman nous a expliqué qu’il avait animé des ateliers avec des gens venant volontairement de toute l’Europe. Quelle était leur motivation ?

66F. B. : Ils avaient simplement envie d’échanger, de témoigner et d’apprendre. Les échanges ont d’ailleurs été de grande qualité. En vérité, l’expérience de la restructuration crée de la passion chez ceux qui s’y trouvent impliqués car c’est souvent un moment très fort. Et cela, indépendamment des structures auxquelles ces personnes appartiennent : syndicats, administration, grandes entreprises, cabinets de consultants, voire agences d’intérim. Ceci me conduit à penser que la société devient mûre pour débattre de ces sujets, pas seulement entre spécialistes, mais plus largement entre gens qui les ont vécus.

67J.-P. C. : Dans ce monde de changement permanent, il faudrait que l’acte de restructuration soit reconnu comme un geste essentiel de management et qu’il soit valorisé à la mesure de sa difficulté et de son enjeu. Il importe de ne pas en faire le dernier défi à confier à des gens en fin de carrière. Une manière de le promouvoir serait de le considérer comme un facteur de développement de carrière pour les managers à haut potentiel.

68J.-P. A. : Je le crois aussi. En faisant ce métier, on apprend beaucoup sur la manière de mener un dialogue social, de créer la confiance, ou de maintenir une vision tout en ayant la fluidité nécessaire pour s’adapter aux réalités. Dans les situations aussi fortes que celles des restructurations, on ne peut pas biaiser : la réalité s’impose à vous.

69Loïc Vieillard-Baron