1Les entreprises ont régulièrement recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication pour intégrer leurs employés au sein d’un même réseau. Mais les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des attentes compte tenu de la diversité des pratiques de travail. En outre, les réseaux de professionnels peuvent se créer de manière informelle, ce qui complexifie d’autant les objectifs managériaux que se fixent les organisations.

2Les discussions actuelles sur l’importance des réseaux dans l’univers des organisations ne manquent pas. Au niveau individuel, par exemple, on sait à quel point cultiver un réseau étendu de connaissances peut avancer un plan de carrière. On connaît aussi pour les entreprises la nécessité de fonctionner en système ouvert et d’échanger constamment des informations avec de multiples partenaires économiques et sociaux. Toute organisation, qu’elle soit publique ou privée, familiale ou multinationale, pourrait, voire devrait fonctionner davantage en réseau pour rester compétitive dans son environnement (Josserand, 2001). Il est attendu d’un fonctionnement en réseau un partage plus spontané des connaissances ainsi que de meilleures collaborations. Le réseau faciliterait ainsi innovation et performance. Les réseaux sont cruciaux dans une économie de “connaissances”, où la compétition porte de façon accrue sur les capacités à rester efficient tout en innovant constamment et en répondant le mieux possible aux attentes des clients.

3De ce point de vue, les systèmes d’information semblent naturellement offrir des outils particulièrement adaptés à un fonctionnement des organisations en réseau. Les technologies de l’information et de la communication, que ce soit, entre autres, la messagerie électronique ou les applications de travail collaboratif, sont des technologies de réseau par nature. Il est donc naturel qu’elles contribuent à transformer les dynamiques de réseaux dans et entre organisations (Vaast, 2003). Ces transformations, toutefois, ne se font pas toujours sans difficultés. En effet, le fonctionnement en réseau, en principe fluide, informel et latéral, semble contradictoire avec un modèle, certes apparemment daté mais toujours bien présent, d’organisation hiérarchique voire bureaucratique. De ce point de vue, la mise en place et les appropriations des systèmes d’information révèlent et participent de tensions actuelles entre réseaux et hiérarchies ou entre liens informels et organisation formelle.

Des tensions historiques entre réseaux et hiérarchie

4Les relations entre réseaux et hiérarchie dans l’organisation productive ont, depuis longtemps, été marquées par des ambiguïtés. Les révolutions industrielles des XVIII^e et XIX^e siècles ont engendré les organisations modernes, caractérisées par une hiérarchie marquée et une division du travail ainsi que par des divisions hiérarchiques accrues. Le développement de ces organisations s’est souvent fait à l’encontre des réseaux de pratiques traditionnels. Des tensions sont apparues alors que les expertises traditionnelles des artisans devenaient moins essentielles. Les travailleurs accomplissaient des tâches simplifiées et n’occupaient qu’une étape anonyme de la chaîne de travail. L’organisation scientifique de celui-ci ne requérait pas le partage d’informations et même limitait les coopérations entre employés, jugées non productives. Pourtant, même dans ces conditions apparemment peu favorables, des réseaux informels de travailleurs émergeaient spontanément. Ces réseaux généraient des règles de travail suivies par tous ceux cherchant à en devenir membres. Les expériences menées par Elton Mayo, entre 1927 et 1932, dans l’usine de la Western Electric à Hawthorne, ont révélé les dynamiques spontanées de ces réseaux (Gillepsie, 1991). Elles ont montré que la motivation et la productivité des travailleurs sont profondément affectées par la reconnaissance des groupes de travail informels et pas uniquement par des changements objectifs des conditions de travail. Ces expériences ont souvent été interprétées comme illustrant le rôle de soutien que le management peut adopter afin de favoriser non seulement le bien-être et le moral des employés, mais aussi l’efficacité et la performance des groupes et des réseaux internes de l’organisation.

Des réseaux technologiques pour les réseaux humains

5Au-delà de ces relations bien connues, les problématiques et les dynamiques organisationnelles actuelles liées aux nouvelles technologies de l’information et de la communication révèlent des paradoxes renouvelés du fonctionnement des organisations. En particulier, il y a aujourd’hui une reconnaissance accrue des réseaux humains et de leurs effets positifs sur la performance de l’organisation et le moral des employés. Les managers ont pris acte de cette importance des réseaux et nombreux sont ceux qui ont développé des systèmes d’information en vue de les stimuler. Parmi les systèmes couramment mis en place pour faciliter les échanges des réseaux dans l’organisation, on trouve les systèmes de gestion des connaissances, souvent appelés KMS (d’après l’acronyme anglais de Knowledge Management Systems).

6Ces KMS comprennent en général des fonctionnalités de messagerie électronique, de bases de données, d’agendas partagés, de téléconférence, etc. De telles fonctionnalités sont utiles pour travailler ensemble, partager des informations et créer des projets communs dans un environnement détaché des contraintes hiérarchiques et divisionnelles traditionnelles. Il est attendu que les membres des réseaux s’approprient ces systèmes spontanément et travaillent en commun de façon plus efficace. Les résultats sont pourtant, en général, plus mitigés.

Distances hiérarchiques et pratiques réelles des réseaux

7Une des raisons principales pour lesquelles la mise en place de ces systèmes aboutit le plus souvent à des demi-succès tient à la façon dont ils sont implantés. Cette mise en place se fait en général “par le haut” : après que les responsables hiérarchiques ont décidé de l’implantation d’un nouveau système, les professionnels des systèmes d’information recommandent l’adoption de systèmes particuliers et s’occupent de leur implantation effective. Une conséquence majeure d’un processus de mise en place par le haut est la méconnaissance fréquente des pratiques de travail réelles des utilisateurs potentiels, par contraste avec celles prescrites, par exemple, dans les descriptifs de poste. En effet, les utilisateurs potentiels n’ont guère été mobilisés en amont, et les professionnels des systèmes d’information, tout comme les responsables hiérarchiques, ne sont pas suffisamment proches des pratiques réelles pour offrir d’emblée des fonctionnalités adaptées à ces pratiques. De nombreux systèmes dont l’acquisition et l’implantation ont été très coûteuses pour l’organisation restent de ce fait sous-utilisés et n’améliorent pas drastiquement les échanges de connaissances entre membres des réseaux. Une des conditions du succès de l’implantation de tels systèmes tient dans l’implication continue de membres influents des réseaux que ces systèmes sont censés encourager. Ces “super utilisateurs”, comme ils sont appelés, sont chargés de faire le relais entre les responsables hiérarchiques, des systèmes d’information et le réseau, afin d’exprimer les besoins de ce dernier et de promouvoir l’appropriation effective desdits systèmes dans les pratiques de travail.

8Une autre raison qui nuit à l’adoption de systèmes d’information – pourtant mis en place pour faciliter les échanges et les projets des membres des réseaux de l’organisation – tient aux conditions d’utilisation de ces systèmes. Ces conditions révèlent des ambiguïtés tenaces entre travail en réseau et maintien des hiérarchies traditionnelles. En particulier, des forums Intranet sont souvent mis en place afin de faciliter les échanges d’informations et d’expériences théoriquement libérés des contraintes organisationnelles. Sur Internet, de multiples forums de ce type existent et génèrent de nombreuses visites et contributions. Les professionnels apprécient la liberté offerte par Internet d’agrandir leur réseau de contacts et la possibilité de trouver des réponses précises aux questions spécifiques qu’ils se posent. En revanche, sur Intranet, ces forums sont accessibles uniquement aux membres d’une organisation. Ils restent ainsi le plus souvent sous-utilisés. Peu de questions sont posées et les discussions restent, en général, courtes. La transparence de ces systèmes explique en grande partie leur échec relatif. En effet, toutes les questions et contributions aux forums sont accessibles aux membres du réseau mais aussi aux responsables hiérarchiques. La crainte d’être perçu comme ignorant ou comme passant trop de temps sur les systèmes informatiques (une perte de temps par rapport au travail effectif) conduit à une autocensure et à une sous-utilisation des forums Intranet (Cohendet et al., 2007). La traçabilité de l’utilisation de ces outils implique qu’ils ne soient utilisés de façon effective par le réseau que si le contexte organisationnel est perçu comme ouvert et propice aux échanges informels. Lorsque l’organigramme est marqué par de nombreux niveaux hiérarchiques et que les responsables insistent sur le respect des procédures officielles, une initiative de forum Intranet, même promue par le haut management, ne peut avoir pour résultat la circulation améliorée des informations au sein des réseaux de l’organisation. Les experts en gestion des connaissances préconisent ainsi de considérer l’ensemble des processus organisationnels et des méthodes managériales, et non seulement les aspects techniques de la mise en place de systèmes d’information.

Le mythe de l’entreprise sans frontière

9De même, les responsables hiérarchiques décident parfois de la mise en place de nouveaux systèmes informatiques en vue de mettre fin aux “silos” de l’organisation. Dans les grandes organisations, ces silos correspondent le plus souvent aux divisions nées des distinctions fonctionnelles ou divisionnelles (par exemple, marketing versus production, ou région Asie versus ventes domestiques). Dans le contexte actuel, ces divisions pèsent négativement sur la performance et, à l’inverse, les échanges transversaux favorisent les innovations. Par conséquent, les managers cherchent de plus en plus à résorber les conséquences négatives de ces divisions organisationnelles internes. Des systèmes comme les portails Intranet ou les systèmes intégrés (qui permettent de rassembler de multiples applications fonctionnelles) sont acquis pour apporter des solutions technologiques transversales aux divisions internes des organisations. Malheureusement, les expériences où des portails Intranet et des systèmes intégrés sophistiqués et coûteux ont été mis en place pour abolir les “frontières” de l’organisation montrent que les réseaux sociaux de communication et d’échanges effectifs ne s’adaptent pas systématiquement aux réseaux techniques (Vaast, 2003). Au contraire, les utilisations effectives des systèmes d’information ont souvent tendance à rendre plus visibles les divisions entre réseaux internes aux organisations (Newell et al., 2001). Au sein des réseaux organisationnels existants, la disponibilité de technologies de l’information et de la communication permet une circulation plus aisée de l’information ainsi que des liens resserrés. Entre réseaux, en revanche, si les conditions de travail et les principes d’évaluation de performance appliqués ne changent pas, les communications n’apparaissent pas spontanément. L’accompagnement organisationnel s’avère crucial pour générer des dynamiques d’échanges effectifs inter-réseaux. Par ailleurs, une autre condition de succès de ces initiatives est de laisser du temps à l’organisation informelle de s’adapter aux nouvelles conditions de travail et d’échange (Pan et al., 2003). Dans la mesure où les systèmes mis en place sont coûteux et complexes à développer et à maintenir, les responsables des systèmes d’information subissent des pressions pour obtenir des retours sur investissement rapides et peu réalistes. Il est souvent délicat de convaincre le management d’une organisation du besoin de continuer à investir dans des systèmes sous-utilisés. Pourtant, adopter une perspective temporelle longue (de l’ordre des années plutôt que des mois) est nécessaire pour donner une chance à de nouvelles pratiques liées aux nouvelles technologies de générer des échanges inter-réseaux au sein de l’organisation.

Les réseaux inter-organisations

10Un autre aspect des relations entre réseaux informels et organisations formelles rendu plus critique par la disponibilité de systèmes d’information tient au constat que les réseaux d’échanges entre professionnels ne sont pas limités aux frontières officielles de l’organisation. Il peut être profitable à un comptable, par exemple, de contacter un confrère travaillant pour une autre organisation afin d’échanger sur des sujets liés à leurs expériences respectives. La messagerie électronique et les sites Internet professionnels s’avèrent de ce point de vue utiles pour communiquer entre professionnels au-delà de distances géographiques et organisationnelles. Du point de vue des organisations, ces échanges transversaux posent des dilemmes nouveaux. Le partage de connaissances peut en effet tout aussi bien s’avérer profitable pour la performance de l’organisation (par le partage de “bonnes pratiques” entre professionnels) que générer des fuites d’informations au détriment de l’avantage compétitif (par exemple, en ce qui concerne de nouveaux projets). L’utilisation d’Internet sur le lieu de travail est souvent contrôlée, mais communiquer explicitement sur ces sujets peut aussi s’avérer efficace pour informer les employés des conséquences de leurs pratiques de consultation du web. Certains conseillent de ce point de vue la mise en place d’une charte d’utilisation des technologies de l’information et de la communication, par laquelle tous les utilisateurs sont informés des pratiques acceptables (et même encouragées) ainsi que des pratiques non autorisées dans ce domaine.

La génération Web 2.0 ou de réseaux sociaux

11Quelles perspectives les nouvelles technologies Web ouvrent-elles pour ces problématiques de réseau et d’organisation ? Depuis 2005 essentiellement, les experts en informatique se penchent sur le phénomène du Web 2.0, c’est-à-dire de la nouvelle génération Internet qui se caractérise notamment par des applications plus interactives et un développement plus flexible [1]. Le développement de logiciels en open source, la multiplication des blogs, ou encore le phénomène de Wikipedia sont autant d’exemples de cette nouvelle génération des technologies de l’information et de la communication caractérisée par l’application de technologies opportunément nommées de “réseaux sociaux” (social networking technologies). Ces dernières se distinguent de la première génération d’Internet par leur dimension collaborative : des communautés d’intérêt émergent spontanément sur des plateformes ouvertes et leurs membres travaillent ensemble sur des projets communs. L’utilisation de ces technologies ne nécessite pas d’investissement lourd en infrastructure et ces systèmes reposent sur les dynamiques organiques des membres des réseaux sociaux qui les mettent en œuvre. Certains chercheurs ont caractérisé ces nouvelles dynamiques de modèle alternatif de création de valeur (Lee et Cole, 2003). Ce nouveau modèle communautaire se distingue du modèle traditionnel de la firme reposant sur la hiérarchie et sur la division formelle des tâches. Ce sont, jusqu’à présent, surtout les entreprises du secteur informatique qui se sont adaptées au Web 2.0 car leurs employés, férus de nouvelles technologies, ont eu tôt fait d’adopter ces applications collaboratives. Des entreprises parmi les plus innovantes (comme Google ou IBM) ont changé leurs modes de fonctionnement internes pour tirer le meilleur parti de ces initiatives. Les employés de Google, par exemple, disposent de 20 % de leur temps de travail pour poursuivre librement tout projet qu’ils considèrent intéressant, sans besoin de consulter leur supérieur.

Conclusion

12Il reste encore à voir comment, au-delà du secteur informatique, organisations et employés vont transformer leurs méthodes de travail et s’approprier ces outils collaboratifs qui permettent des échanges transversaux sans investissement technologique majeur. Certaines des problématiques des relations entre hiérarchie et réseaux mises en évidence dans cet article s’exprimeront également avec ces nouvelles technologies. Il est aussi envisageable que les réseaux sociaux générés par l’utilisation de ces nouvelles technologies ne coïncideront pas avec les réseaux sociaux existants dans et entre organisations en raison de différences générationnelles. L’expert d’un réseau informel traditionnel, qui a développé sa réputation et ses relations par des années d’expérience, ne deviendra pas automatiquement l’expert d’un nouveau réseau dont les membres ne se connaissent que par “pseudo” interposé. Les réseaux des nouvelles générations, qui ont grandi avec les nouvelles technologies et les messageries instantanées qui les accompagnent, ont tendance à se développer indépendamment des réseaux traditionnels. Afin de limiter l’obsolescence des connaissances et de faire bénéficier à tous des expériences acquises en pratique comme des compétences technologiques, la convergence des multiples réseaux intra et inter-organisationnels apparaît comme la nouvelle frontière de l’Internet.