Innovations 2021/1 N° 64
S'abonner
Article de revue

Climat d’innovation, soutien du leader à l’innovation et rôle médiateur du bien-être au travail : quels effets sur les comportements innovants au travail ?

Pages 183 à 208

Psychologie des organisations Psychologie du travail Changement climatique

Citer cet article

  • DORNELAS MUZI, Merielly,
  • DOSE, Eric
  • et DESRUMAUX, Pascale,
2021. Climat d’innovation, soutien du leader à l’innovation et rôle médiateur du bien-être au travail : quels effets sur les comportements innovants au travail ? Innovations, 2021/1 N° 64, p.183-208. DOI : 10.3917/inno.pr2.0097. URL : https://shs.cairn.info/revue-innovations-2021-1-page-183?lang=fr.
  • Dornelas Muzi, Merielly.,
  • et al.
« Climat d’innovation, soutien du leader à l’innovation et rôle médiateur du bien-être au travail : quels effets sur les comportements innovants au travail ? ». Innovations, 2021/1 N° 64, 2021. p.183-208. CAIRN.INFO, shs.cairn.info/revue-innovations-2021-1-page-183?lang=fr.
  • Dornelas Muzi, M.,
  • Dose, E.
  • et Desrumaux, P.
(2021). Climat d’innovation, soutien du leader à l’innovation et rôle médiateur du bien-être au travail : quels effets sur les comportements innovants au travail ? Innovations, 64(1), 183-208. https://doi.org/10.3917/inno.pr2.0097.

https://doi.org/10.3917/inno.pr2.0097

Article
Résumé
Bibliographie
Auteur(e)s
Illustrations
Sur un sujet proche

Citer cet article

  • Dornelas Muzi, M.,
  • Dose, E.
  • et Desrumaux, P.
(2021). Climat d’innovation, soutien du leader à l’innovation et rôle médiateur du bien-être au travail : quels effets sur les comportements innovants au travail ? Innovations, 64(1), 183-208. https://doi.org/10.3917/inno.pr2.0097.
  • Dornelas Muzi, Merielly.,
  • et al.
« Climat d’innovation, soutien du leader à l’innovation et rôle médiateur du bien-être au travail : quels effets sur les comportements innovants au travail ? ». Innovations, 2021/1 N° 64, 2021. p.183-208. CAIRN.INFO, shs.cairn.info/revue-innovations-2021-1-page-183?lang=fr.
  • DORNELAS MUZI, Merielly,
  • DOSE, Eric
  • et DESRUMAUX, Pascale,
2021. Climat d’innovation, soutien du leader à l’innovation et rôle médiateur du bien-être au travail : quels effets sur les comportements innovants au travail ? Innovations, 2021/1 N° 64, p.183-208. DOI : 10.3917/inno.pr2.0097. URL : https://shs.cairn.info/revue-innovations-2021-1-page-183?lang=fr.

https://doi.org/10.3917/inno.pr2.0097

1La créativité et l’innovation constituent des leviers pour l’efficacité organisationnelle (Battistelli et al., 2013 ; Janssen et al., 2004). Les comportements innovants individuels des employés font partie des atouts non-négligeables pour qu’une organisation puisse fonctionner efficacement et réussir dans un environnement commercial en évolution constante (Amabile, 1988 ; Battistelli et al., 2013 ; Kanter, 1988 ; La Torre et al., 2012 ; West, Farr, 1990). Parmi les nombreuses définitions de l’innovation dans la littérature, celle de West et Farr (1990) demeure la plus populaire : « l’innovation est une introduction volontaire et mise en œuvre, au sein d’un groupe ou d’une organisation de nouvelles idées, processus, produits ou procédures pertinents pour l’unité concernée et qui apportent des bénéfices significatifs à l’individu, au groupe, à l’organisation ou à la société entière » (West, Farr, 1990, p. 9). Les innovations peuvent être classées en deux grandes catégories qui impliquent des acteurs différents et des processus de décision différents. Les innovations techniques (1) sont généralement liées aux activités de travail ou aux produits de consommation. Les innovations administratives (2) sont plutôt reliées indirectement aux activités de travail et liées directement au management. Par exemple, un nouveau mode de gestion, un nouveau système de consolidation des bilans comptables de différentes sociétés appartenant au même groupe (Pohl, Desrumaux, 2014).

2La recherche sur l’innovation des trente dernières années a principalement examiné les antécédents des comportements et/ou performances innovantes au niveau individuel ou de l’équipe de travail (Anderson et al., 2004, 2014). Parmi les antécédents favorisant l’innovation, la culture organisationnelle et le climat (Scott, Bruce, 1994a) peuvent être évoqués ainsi que la relation avec le superviseur (Janssen, Van Yperen, 2004), les caractéristiques du travail (Oldham, Cummings, 1996),) et les différences individuelles de perception du climat (Bunce, West, 1995). Les liens entre qualité de vie, ressources humaines et innovations sont également établis (cf. pour une revue de questions, Pohl, Desrumaux, 2014). Parmi les ressources, une synthèse des travaux sur les conducteurs d’innovations (Laperche, Mignon, 2018) rappelle que les capacités dynamiques et les capacités d’absorption sont considérées comme cruciales et ouvrent clairement l’entreprise à son environnement. « La capture de l’information, la transformation de l’information en connaissance grâce à des mécanismes d’apprentissage, la création de routines organisationnelles, sont des moteurs clés de la créativité et de l’invention au niveau de l’entreprise, et des étapes cruciales vers la diffusion de l’innovation » (Laperche, Mignon, 2018, p. 3).

3Pourtant, la recherche reste encore sporadique au sujet des processus psychologiques intermédiaires qui expliqueraient comment et pourquoi les différents antécédents individuels et contextuels affectent les CIT (Shalley et al., 2004 ; West, Farr, 1989). Parmi les mécanismes possibles, le bien-être pourrait fonctionner comme un mécanisme explicatif. Dans une perspective eudémoniste, le bien-être psychologique (BEP) est approché en termes de motivation individuelle et de recherche de fonctionnement optimal (Ryan, Deci, 2001). Dans le cadre de cette approche optimale sur le BEP, le bien-être psychologique au travail (BEPT) correspond à une expérience individuelle positive où le travailleur manifeste le meilleur de lui et va développer un fonctionnement optimal. En effet, plusieurs chercheurs (Dagenais-Desmarais, 2010 ; Dose et al., 2019a) attestent des liens entre bien-être et organisation et plus précisément des liens entre bien-être, satisfaction et réussite (Dose et al., 2018). Le bien-être aurait des effets sur la créativité et la qualité du travail (Lyubomirsky et al., 2005) ainsi que sur la performance individuelle supérieure (Wright et al., 2002).

4La présente étude est la première à notre connaissance qui mesure le rôle médiateur du bien-être entre le climat d’innovation, le soutien du leader à l’innovation et les CIT. La contribution de cet article est donc de comprendre comment le bien-être psychologique au travail constitue un mécanisme facilitateur entre deux variables psychosociales indépendantes (VI), le climat d’équipe innovant au travail et le soutien du leader à l’innovation et, les comportements innovants au travail (variable dépendante : VD). Dans ce cadre, l’ambition de cette étude est de tester un modèle explicatif de ces comportements innovants. Un autre atout de cette étude est de tester ces processus auprès d’un échantillon comprenant à la fois des employés des secteurs public et privé. Cette étude explicitera tout d’abord la notion de comportement innovant au travail puis passera en revue les liens que le comportement innovant entretient avec le climat d’innovation dans l’équipe et ceux entretenus avec le leadership à l’innovation en tant qu’antécédents du comportement innovant au travail. Enfin, nous tenterons de montrer en quoi le bien-être peut constituer un mécanisme explicatif en tant que médiateur entre ces deux antécédents et le comportement innovant.

Les comportements innovants au travail

5Parmi les modèles contemporains les plus connus, le modèle de référence sur les comportements innovants (CIT) de Janssen (2000) englobe tous les comportements et actions des individus en lien avec la génération, la promotion et l’implémentation d’une idée (Binard, Pohl, 2013). Van der Vegt et Janssen (2003, p. 731) conçoivent les comportements innovants comme un « ensemble complexe de taches comportementales : la génération, l’introduction et l’application intentionnelle d’une idée dans un rôle de travail, un groupe ou une organisation ». Ces comportements en lien avec trois phases suivent un processus chronologique avec 1) la génération d’idées nouvelles et utiles qui regroupe les facteurs générateurs d’idées novatrices tels que par exemple, l’émergence de problèmes, d’incohérences ou de zones de discontinuité dans le travail (Amabile et al., 1996), 2) la promotion des idées qui inclut la recherche de soutien auprès d’autres personnes afin de les impliquer dans la mise en œuvre de nouvelles idées, de solutions, du processus ou du produit, et dans la recherche de fond pour son exécution (Scott, Bruce, 1994b) et 3) la réalisation des idées qui permet la mise en application de l’idée innovante au sein du groupe de travail et/ou de l’organisation (Kanter, 1988). Ce modèle va dans le sens de plusieurs auteurs considérant que le processus d’innovation commence par la production d’une idée créative à la fois nouvelle et utile pour l’organisation (Amabile et al., 1996 ; Kanter, 1988 ; Picci, Battistelli, 2008 ; Scott, Bruce, 1994b). Cependant, ces différentes étapes ne se succèdent pas toujours dans le même ordre lorsque l’innovation est complexe (Ebbers, Van Dijk, 2007). Les innovations plus complexes sont aussi le fruit d’équipes avec une variété de connaissances, compétences et des rôles de travail spécifiques. Ceci souligne l’importance de mesurer le processus d’innovation sur plusieurs niveaux d’analyses : individuel, équipe et organisationnelle (Anderson et al., 2004 ; Battistelli et al., 2013).

Climat d’innovation dans l’équipe, un antécédent du comportement innovant au travail

6Le climat d’innovation est en lien avec les conduites innovantes. Le modèle de référence du climat innovant au travail de West (1990) définit quatre facettes du climat d’innovation au travail : la vision (clarification et partage des objectifs de l’équipe), la participation aux prises de décisions, l’orientation dans l’exécution des tâches, et le soutien à l’innovation. Ces quatre facteurs sont les plus souvent associés aux CIT (West, Farr, 1990 ; West, Anderson, 1996). En effet, un climat organisationnel propice à l’innovation est une condition essentielle pour engager les employés innovants à mettre en œuvre leurs idées inédites (Battistelli et al., 2013 ; Scott, Bruce, 1994b).

7Le climat d’équipe joue un rôle facilitateur ou inhibiteur sur les performances novatrices des employés (West, Anderson, 1996). Une équipe de travail dispose, par définition, de diverses ressources individuelles (aptitudes, capacités, compétences ou connaissances), mais c’est avant tout, le processus d’équipe qui détermine le « quand » et le « comment », lors de l’utilisation des ressources individuelles et si « oui » ou « non », elles visent à produire de l’innovation (Battistelli, 2014). L’équipe de travail est, par conséquent, reconnue comme le point d’émergence de l’innovation qui sera intégré, par la suite, comme une pratique routinière au sein de l’organisation (West, Farr, 1990). Par exemple, Wong et al. (2009) montrent qu’un climat d’initiative combiné avec la confiance groupale sont positivement reliés à l’innovation des équipes.

8Aborder le climat de travail à un niveau groupal est utile afin d’analyser les facteurs favorables à un climat d’innovation au travail. Avant cela, la notion de groupe de travail proximal et de climat d’équipe propice à l’innovation doivent être précisés afin d’argumenter la pertinence d’une mesure du climat au niveau de l’équipe. Un groupe proximal fait référence à l’équipe permanente ou semi-permanente dans laquelle l’individu s’identifie le mieux, c’est-à-dire le groupe où les interactions sont fréquentes lors de la réalisation de l’activité de travail, au jour le jour, en collaboration ou bien simplement en travail collectif. Il semble cohérent d’analyser le climat innovant au travail au niveau du groupe proximal de travail, où les individus s’identifient à leur équipe. De plus, il est peu probable qu’un seul et même climat de travail soit partagé à un niveau global de l’organisation et encore moins, lorsque l’organisation est structurellement grande et multipôle (cf. Dansereau, Alutto, 1990).

9Anderson et West (1998) proposent une conception intéressante du climat d’équipe centré sur le soutien à l’innovation en distinguant quatre caractéristiques : le temps, le degré de coopération, la valorisation de l’innovation au sein de l’équipe et les ressources offertes aux employés pour l’intégration des nouvelles idées. Parmi les formes concrètes de soutien à l’innovation, nous retrouvons par exemple, la réflexion sur la résolution de problèmes ou l’apport d’aide dans la mise en place et la réalisation des idées novatrices. Lorsque les salariés et les équipes bénéficient d’un climat d’innovation organisationnelle de haut niveau, l’employé heureux sentira le soutien et l’encouragement de l’organisation, et sa capacité à innover sera maximisée (Amabile et al., 1996 ; Oldham, Cummings, 1996). Un climat de travail, où règne la tolérance à la diversité, aux pensées divergentes et à la prise d’initiative est indispensable dans le processus d’innovation (Battistelli, 2014 ; Binard, Pohl, 2013 ; Hoever et al., 2012 ; La Torre et al., 2012 ; Nystrom et al., 2002).

10Le lien a également été établi entre le climat de soutien de l’équipe et les CIT. Ce lien centré sur le support à l’innovation est positivement associé à la génération et la promotion de l’idée (Binard, Pohl, 2014 ; West, 1990). Cependant, la « réalisation » de l’idée semblerait, pour sa part, dépendre d’autres facteurs comme celui du climat d’initiative. En d’autres termes, le développement de comportements innovants est facilité à condition que le climat organisationnel favorise la prise d’initiatives chez les employés et que les pratiques de soutien formel et informel ainsi que les comportements proactifs soient présents (La Torre et al., 2012). Enfin, des travaux mesurant le climat d’innovation organisationnelle ont montré qu’il était un facteur contextuel positivement lié à la génération d’idées innovantes (Ren, Zhang, 2015) et au comportement innovant (Yu et al., 2013).

11Pris dans leur ensemble, ces travaux soutiennent l’hypothèse suivante :

12H1 : Un climat propice à l’innovation au sein de l’équipe de travail impacte positivement la génération, la promotion et la réalisation d’idées relatives aux comportements innovants au travail.

Soutien du leader à l’innovation, un antécédent du comportement innovant au travail

13Selon Ambrose et Schminke (2003), les subordonnés perçoivent leur supérieur hiérarchique comme l’autorité qui représente l’organisation, mais également comme un partenaire d’échange à part entière. Ce paradoxe du rôle de leader tient au fait que celui-ci entretient une relation quotidienne et plus ou moins amicale avec ses subordonnés. Alors qu’officiellement, il est chargé de la mise en œuvre des stratégies, des décisions, des procédures et des pratiques organisationnelles (Whitener, 1998). Des travaux ont montré que le subordonné accorde plus de confiance et se sent plus redevable envers son supérieur, s’il juge ce dernier respectueux, sincère et équitable (Lind, 2001).

14Les caractéristiques des leaders ont souvent été considérées comme la clé de voûte dans le développement de CIT chez leurs subordonnés. Un responsable favorable à la prise d’initiative, et qui fait régner un climat de tolérance à la diversité de pensées, est indispensable dans le processus d’innovation (Hoever et al., 2012 ; Nystrom et al., 2002). Un leader favorable à l’innovation encourage également la prise de risque, l’autonomie et le développement de CIT (Graen, Scandura, 1987). En réalité, au-delà de la qualité du projet, les caractéristiques de l’entrepreneur au niveau du leadership, ainsi que ses compétences managériales, sont essentielles pour faire face aux risques du processus d’innovation et pour parvenir à la réussite, en particulier dans les petites et moyennes entreprises (Marchesnay, 2014). Les travaux relatifs au leadership à l’empowerment (Zhang, Bartol, 2010) ont montré que ce type de leadership avait un effet positif sur l’autonomisation psychologique, qui à son tour influençait l’engagement dans le processus créatif. Ces auteurs ont montré en particulier que le soutien à l’innovation par les leaders avait modéré le lien entre l’autonomisation psychologique et l’engagement dans le processus créatif. D’autres travaux relatifs à la qualité des échanges leader-membres (Montani, 2013) ont mis en évidence les liens entre les échanges leader-membre (LMX) et les CIT. Reuvers et al. (2008) ont montré une relation significative entre le leadership transformationnel et le comportement innovant au travail dans quatre hôpitaux australiens. Les recherches de Montani (2013) ont permis de préciser les liens entre deux types de leadership (transformationnel et transactionnel) et l’apparition de CIT. Selon cet auteur, le leadership transformationnel est fortement lié à la première phase du modèle de Janssen, « génération » tandis que, le leadership transactionnel est lié davantage à la dernière phase, la « réalisation ». En d’autres termes, ces deux types de leadership stimulent la production et l’implantation de nouveaux comportements dans l’équipe. Le leader qui soutient l’innovation dans son équipe, joue par conséquent un rôle, plus ou moins grand, dans l’émergence des capacités d’innovation auprès de ses membres.

15Dans la continuité de ces résultats sur les effets du LMX (Montani, 2013) et du soutien du leader à l’innovation (Zhang, Bartol, 2010) sur l’innovation, nous avançons une deuxième hypothèse :

16H2 : Le soutien du leader à l’innovation impacte positivement la génération, la promotion et la réalisation d’idées relatives aux CIT.

Bien-être psychologique au travail (BEPT) en tant que médiateur entre le climat d’innovation dans l’équipe, le soutien du leader à l’innovation, et le comportement innovant au travail

17De manière générale, les nombreuses études rassemblées par Lyubomirsky et al. (2005) sur les vertus des affects positifs, notamment en termes de performance au travail indiquent qu’avec le bien-être s’améliorent la santé, la coopération, la créativité, l’engagement, et la performance globale. Dans le monde du travail, la psychologie positive propose une approche innovante du bien-être psychologique contextualisée, ce qui a permis de développer le concept de bien-être psychologique au travail (BEPT), ce dernier étant clairement définissable (Seligman, Csikszentmihalyi, 2014). Dagenais-Desmarais (2010) caractérise le BEPT comme une expérience subjective positive à connotation principalement eudémonique (Ryan, Deci, 2001), comprenant cinq composantes : l’adéquation interpersonnelle au travail (vivre des relations positives avec les personnes dans le cadre de son travail) ; l’épanouissement dans le travail (perception de l’accomplissement d’un travail signifiant et stimulant, et permettant de s’y réaliser en tant qu’individu) ; le sentiment de compétence au travail (« sentiment d’efficacité sur son environnement, ce qui stimule la curiosité, le goût d’explorer et de relever des défis. » Les résultats obtenus grâce à cette échelle confirment l’hypothèse d’un construit à part entière du bien-être au travail, ainsi que la nécessité d’utiliser des outils de mesure spécifiques (Creusier, 2013). Par exemple, les recherches de Gilbert et al. (2011) montrent qu’une personne dans un état de bien-être psychologique au travail, se sent sereine, en paix avec elle-même et équilibrée émotionnellement ; elle apprécie son travail et ses réalisations ; elle a le désir et l’ambition de s’engager, de s’impliquer dans son travail ; elle est à l’écoute d’autrui, se sent appréciée et aimée, et entretient de belles relations avec son entourage au travail.

18Concernant les liens entre le bien-être et l’innovation, les travaux de Rasulzada et Dackert (2009) suggèrent que le bien-être psychologique général en termes d’enthousiasme, d’optimisme et le sentiment d’être plus heureux globalement sont liés à la créativité et à l’innovation organisationnelle perçue par les employés. La croissance personnelle et organisationnelle est en lien avec la créativité qui peut conduire à l’émergence de nouveaux défis (Amabile, 1996). L’état de bien-être psychologique serait lié aux comportements créatifs (Csikszentmihalyi, 1999). Dans ce cadre, la théorie « Broaden and Build » (Fredrickson, Joiner,2018) a mis en évidence que les émotions positives et le bien-être produisent une spirale positive source d’ouverture et de créativité. Fredrickson et ses collaborateurs montrent que les affects positifs favorisent un état d’espoir qui vise à « élargir et construire », dans lequel les capacités cognitives les compétences sont développées. Le bien-être apporte des ressources cognitives comme l’amélioration de la créativité (Bodenhausen et al., 1994) ou la capacité à résoudre des problèmes cognitifs (Lyubomirsky et al., 2011).

19De nombreux travaux indiquent qu’un climat de travail positif génère du bien-être (exemple, Desrumaux et al., 2015). D’autres travaux indique qu’un climat d’innovation organisationnelle est positivement associé au comportement innovant (Yu et al., 2013 ; Ren, Zhang, 2015). Une recherche de Huang (2017) a montré que lorsque le climat d’innovation de l’organisation est élevé, la relation entre le bien-être des employés et le comportement innovant est renforcée. Etant donné d’une part que les climats d’équipe propices à l’innovation favorisent le bien-être et que ces climats soutenant l’innovation favorisent l’apparition de comportements innovants au travail (Battistelli, 2014 ; Binard, Pohl, 2013 ; Hoever et al., 2012 ; La Torre et al., 2012 ; Nystrom et al., 2002 ; Yu et al., 2013 ; Ren, Zhang, 2015), on suppose que :

20H3 : Le bien-être psychologique au travail exerce un rôle médiateur dans la relation entre le climat d’équipe propice à l’innovation, et le comportement innovant au travail.

21Des travaux ont établi le lien entre la qualité des échanges leader-membre et le bien-être psychologique au travail (e.g. Dose et al., 2019a, 2019b ; Hooper, Martin, 2008). Sousa-Poza et Sousa-Poza (2000) ont mis en évidence que, le soutien du leader ainsi que l’exercice d’une activité intéressante et pouvant être réalisée de manière autonome influençaient positivement le bien-être au travail, quel que soit le pays considéré. Par extension, le soutien du leader à l’innovation pourrait être source de bien-être. Enfin, Huang (2017) a établi le rôle médiateur du bien-être en montrant que le leadership authentique est positivement lié au CIT via le bien-être des employés. De plus, lorsque le climat d’innovation de l’organisation est élevé, la relation entre le bien-être des employés et le CIT est renforcée.

22Étant donné que les leaderships positifs (Dose et al., 2019a ; Hooper, Martin, 2008 ; Sousa-Poza, Sousa-Poza, 2000) et par extension le soutien à l’innovation seraient source de bien-être (Huang, 2017) et que le bien-être favorise l’apparition des CIT (Montani, 2013 ; Huang, 2017), on suppose que :

23H4 : Le bien-être psychologique au travail exerce un rôle médiateur dans la relation entre le soutien du leader à l’innovation et le comportement innovant au travail.

24In fine, la Figure 1 récapitule les hypothèses en intégrant le rôle médiateur du BEPT entre le climat innovant dans l’équipe de travail et le soutien du leader à l’innovation sur le comportement innovant au travail (CIT).

Figure 1 – Modèle hypothétique du comportement innovant et hypothèses

Description de l'image par IA : Modèle hypothétique avec des flèches reliant des concepts à une bien-être psychologique.

Figure 1 – Modèle hypothétique du comportement innovant et hypothèses

25Les hypothèses seront testées successivement et les tests de médiations seront effectués séparément pour chaque médiateur au moyen de la méthode de Hayes et Preacher (2014).

Méthode

Contexte de l’étude

26Les données ont été recueillies auprès d’une population de salariés français dans le secteur bancaire. Un questionnaire auto-administré a été diffusé dans ce secteur.

Questionnaire et échelles de mesure

27L’outil de mesure était un questionnaire auto rapporté composé de 51 items regroupant 4 échelles validées et 8 questions factuelles (genre, âge, sexe, ancienneté etc.). Aux 51 items étaient associées des échelles de type Likert à 6 degrés allant de 1 « pas du tout d’accord » à 6 « tout à fait d’accord ». De façon à minimiser les biais et à neutraliser l’impact de l’ordre des échelles dans le questionnaire, les instructions et l’ordre de présentation des échelles variaient (Podsakoff et al., 2000).

28Lesoutien à l’innovation du« Team Climate Inventory » d’Anderson et West (1998). Cette sous-dimension comprenait 8 items mesurant la perception des participants sur le soutien de leur équipe dans le développement et l’implantation d’idées innovantes. Exemple d’item, « Les membres de mon équipe coopèrent pour aider à développer et à appliquer de nouvelles idées ». Cet inventaire a fait l’objet de nombreuses validations psychométriques satisfaisantes. L’alpha de Cronbach était de 0,94.

29Le soutien du leader à l’innovation. L’échelle de Montani (2013) était composée de 9 items pmesurant la perception des participants sur le soutien du leader dans le développement et l’implantation d’idées innovantes (e.g. « Dans mon équipe de travail, mon supérieur met à disposition des ressources pour transformer de nouvelles idées en applications utiles »). L’alpha de Cronbach était de 0,97.

30L’échelle du comportement innovant au travail de Janssen (2000). Elle est composée de 9 items mesurant les trois phases du comportement innovant comprenant chacune trois items : Pour la génération d’idées (e.g. « Je suis capable d’imaginer des solutions originales à des problèmes de mon travail », la promotion d’idées (e.g. « Je suscite auprès des membres de l’entreprise, l’enthousiasme pour des idées innovantes » et pour la réalisation d’idées. L’unidimensionnalité de l’échelle a été testée et confirmée (e.g. Battistelli et al., 2013). L’alpha de Cronbach était de 0,90.

31L’Indice de bien-être psychologique au travail. L’indice de bien-être (Dagenais-Desmarais, 2010 ; Dagenais-Desmarais, Savoie, 2012) a été utilisé dans sa version originale française en 25 items randomisés. L’échelle était divisée en 5 dimensions mesurant le BEPT : l’adéquation interpersonnelle au travail, « J’apprécie les gens avec qui je travaille » (α = 0,90) ; l’épanouissement au travail, « J’aime mon travail » (α = 0,91) ; le sentiment de compétence au travail, « Je me sens efficace et compétent dans mon travail » (α = 0,86) ; la reconnaissance perçue au travail (α = 0,89) ; et la volonté d’engagement au travail (α = 0,82). Les alphas de Cronbach des sous dimensions concernent le présent échantillon. L’alpha de Cronbach de l’ensemble de l’échelle pour le présent échantillon était de 0,95. Le score total du BEPT était calculé par la moyenne des cotes pour chaque dimension.

32La validité de construit de cet outil était satisfaisante, ainsi que la validité convergente et divergente de l’instrument. Une analyse factorielle exploratoire en axes principaux avec une rotation oblique de type Promax (Steger et al., 2012) a permis de retrouver les 5 facteurs. Le facteur 1 correspondant au sentiment de compétence au travail (items 3, 8, 13, 18, 23) affiche des coefficients de saturation allant de .59 à .86. Le facteur 2, l’adéquation interpersonnelle au travail (items1, 6, 11, 16 et 21), a des coefficients de saturation allant de .74 à .87. Le facteur 3 représente l’épanouissement dans le travail (items 2, 7, 12, 17 et 22) avec des coefficients de saturation allant de .76 à .86. Le facteur 4 correspond à la reconnaissance perçue au travail (items 4, 9, 14, 19, 24) avec des coefficients de saturation allant de .64 à .86. Enfin, le facteur 5 est lié à la volonté d’engagement au travail (items 5, 10, 15, 20 et 25) avec des coefficients de saturation allant de .61 à .80. Bien qu’il s’agisse d’un concept multidimensionnel, il est possible également de prendre en compte une dimension globale correspondant au bien-être psychologique au travail.

33À la fin du questionnaire, une question suggérait de partager une expérience d’innovation : « Souhaitez-vous partager une expérience, ou vous avez eu un comportement innovant dans votre travail ? ». Les verbatims des participants étaient alors recueillis.

Participants

34Les salariés ayant complété le questionnaire faisaient partie d’une direction régionale et du siège d’une des directions métiers d’un grand groupe bancaire ou d’une grande entreprise du secteur bancaire français. L’approche de la direction régionale et du siège d’une des directions métiers d’un grand groupe bancaire a été réalisée en interne avec accord de la direction. L’approche des salariés de l’entreprise bancaire privée a été réalisée via un réseau social professionnel. Ces deux grandes entreprises du secteur bancaire français existent depuis de très nombreuses années avec une orientation stratégique tournée vers la clientèle. Le choix de deux enseignes bancaires (publique et privée) est motivé par le souci d’avoir un échantillon représentatif des deux types d’organisations. Les regroupements ont, ensuite, été faits au regard des formations reçues par les salariés (qui proviennent de l’Institut Technique de Banque donnant lieu aux mêmes diplômes professionnels pour le public et le privé) et au regard des modes de fonctionnement et des produits et finalement assimilables. Au total, sur 197 agents de l’entreprise publique sollicités, 48 ont répondu et, sur 1410 mails envoyés via le réseau social professionnel, 52 ont répondu. L’âge moyen des 100 participants était de 40 ans (M = 40,1 ; SD = 12,7), le plus jeune avait 18 ans et le plus ancien avait 63 ans. L’ancienneté moyenne était de 11 ans et 8 mois (M = 11,8 ; SD = 11,2). L’échantillon était composé de 52 femmes (âge : M = 40,2 ; SD = 12,8 et ancienneté : M = 11,8 ; SD = 11,3) et 48 hommes (âge : M = 40,0 ; SD = 12,7 et ancienneté : M = 11,5 ; SD = 11,0). L’échantillon comptait 52 % de cadres ou assimilés cadres (22 hommes et 20 femmes), 35 % de non-cadres (4 hommes et 31 femmes), 11 % de cadres supérieurs (7 hommes et 4 femmes) et 2 % apprentis (2 femmes). 44 répondants faisaient partie d’une équipe comptant 5 à 10 collaborateurs, et 28 de plus de 10 collaborateurs et 28 de moins de 5 collaborateurs.

Méthodes d’analyse

35Les données recueillies ont fait l’objet d’une analyse descriptive puis d’analyses de médiations.

Résultats

Statistiques descriptives

36Les moyennes, écart-types et corrélations bivariées sont présentés dans le Tableau 1. La matrice de corrélation entre les quatre variables indique 6 corrélations significatives et positives.

Tableau 1 – Moyennes, écart-types et corrélations

RangMÉT1234
1Climat d’innovation dans l’équipe1-63,891.09.94
2Soutien du leader à l’innovation1-63,671.36.76**.97
3Comportement innovant au travail1-64,15.83.42**.38**.90
4Bien-être psychologique au travail1-64,56.79.54**.59**.62**.95

Tableau 1 – Moyennes, écart-types et corrélations

37Le climat d’innovation dans l’équipe et le soutien du leader à l’innovation sont tous deux corrélés positivement au comportement innovant au travail (respectivement, r = .42, p < .001 et r = .38, p < .001). Le climat d’innovation est positivement corrélé au bien-être psychologique au travail (r = .62, p < .001). Le climat d’innovation dans l’équipe et le soutien du leader à l’innovation sont positivement corrélés (r<= .76, p < .001). Cette corrélation élevée s’explique par le fait que la présence du leader favorisant l’innovation contribue, de fait, au développement d’un climat à l’innovation. Ces deux variables semblent néanmoins complémentaires et choisir l’une d’elles reviendrait à réduire la compréhension de leurs rôles spécifiques sur les CIT. Dans la mesure où il s’agit de deux inducteurs testés dans les modèles de médiations différents, le choix permet d’appréhender leurs rôles respectifs au regard du bien-être en tant que médiateur et des comportements innovants.

Analyse de médiations

38La macro d’Hayes et Preacher (2014) pour SPSS teste l’existence de liens directs et indirects à partir de régressions multivariées et d’une procédure de ré-échantillonnage non-paramétrique générant 10 000 échantillons alternatifs. Ce choix a été privilégié à l’utilisation de la modélisation par équations structurelles compte tenu que le modèle postulé comporte un nombre de paramètres à estimer trop important au regard de l’échantillon disponible (Kline, 2011). Ainsi, l’approche préconisée permet de décomposer les liens impliqués dans un modèle de médiation. L’effet de médiation ou effet indirect représente le produit de liens spécifiques A et B. Le lien C constitue la somme de l’effet direct et indirect (Hayes, Preacher, 2014). Cette méthode couramment utilisée s’avère robuste aux biais possibles de distributions non normales des données. Les résultats de médiations du Tableau 2 montrent l’effet médiateur du bien-être psychologique au travail (BEPT).

Tableau 2 – Analyses de médiations entre le climat d’innovation, le soutien du leader à l’innovation, le bien-être psychologique au travail et le comportement innovant au travail

VMEffet total
(lien C)		Effet de la VI sur VM
(lien A)		Effet de la VM sur VD
(lien B)		Effet direct
(lien C’)		Effet indirectIntervalles de confiance LL UL
VI climat d’innovation dans l’équipe
Bien-être psychologique au travail.32***.39***.58***.09.23 a.13 : .37
VI Soutien du leader à l’innovation
Bien-être psychologique au travail.23***.34***.64***.01.21 a.13 : .34

Tableau 2 – Analyses de médiations entre le climat d’innovation, le soutien du leader à l’innovation, le bien-être psychologique au travail et le comportement innovant au travail

39D’après le Tableau 2, pour le climat d’innovation dans l’équipe de travail (VI 1) et le comportement innovant au travail (VD), les liens A et B sont significatifs (A = .39 ; p < .001 et B = .58 ; p < .001). Le lien direct C’, entre VI et VD est non significatif (C’ = .09ns). L’effet indirect entre le climat et le CIT indique que le BEPT médiatise l’effet du climat d’innovation dans l’équipe (.23 ; p < .001). Le lien C confirme un effet total (C = .32 ; p < .001). En retirant l’effet indirect de l’effet total (voir lien C’), le climat d’innovation dans l’équipe n’a pas d’influence significative sur le comportement innovant au travail. Autrement dit, le BEPT exerce bien un effet indirect entre le climat d’innovation dans l’équipe et le comportement innovant au travail.

40Pour le soutien du leader à l’innovation (VI 2) et le comportement innovant au travail (VD), les liens A et B sont significatifs (A = .34 ; p < .001 et B = .64 ; p < .001). Le lien direct C’, entre VI et VD est non significatif (C’ = .01, ns). L’effet indirect de la VI sur les CIT indique que le BEPT médiatise l’effet du soutien du leader à l’innovation sur les CIT (.21 ; p < .001). Le BEPT médiatise l’effet du soutien du leader à l’innovation sur le CIT.

41Les résultats de médiations (Tableau 3) testent l’effet médiateur des sous-dimensions du bien-être psychologique au travail (BEPT).

Tableau 3 – Analyses de médiations entre le climat d’innovation, le soutien du leader à l’innovation, les sous-dimensions du bien-être psychologique et le comportement innovant au travail

VM (sous dimensions du bien-être psychologique au travail)Effet total
(lien C)		Effet de la VI sur VM
(lien A)		Effet de la VM sur VD
(lien B)		Effet direct
(lien C’)		Effet indirectIntervalles de confiance LL UL
VI climat d’innovation
Adéquation interpersonnelle au travail.32***.53***.40***.10.21 a.11 : .38
Épanouissement dans le travail.32***.49***.24***.20**.11 a.05 : .21
Sentiment de compétence au travail.32***.17**.42***.24***.07 a.01 : .18
Reconnaissance perçue au travail.32***.48***.34***.15*.16 a.07 : .30
Volonté d’engagement au travail.32***.27***.61***.15**.17 a.07 : .28
VI Soutien du leader à l’innovation
Adéquation interpersonnelle au travail.23***.39***.43***.05.17 a.08 : .30
Épanouissement dans le travail.23***.41***.25***.12*.10 a.04 : .19
Sentiment de compétence au travail.23***.17**.42***.15**.07 a.02 : .15
Reconnaissance perçue au travail.23***.50***.39***.03.19 a.09 : .34
Volonté d’engagement au travail.23***.22***.63***.09.14 a.06 : .23

Tableau 3 – Analyses de médiations entre le climat d’innovation, le soutien du leader à l’innovation, les sous-dimensions du bien-être psychologique et le comportement innovant au travail

42Des analyses de médiations de chaque sous-dimension du BEPT (Tableau 3) ont testé les effets médiateurs entre les deux VIs et la VD et montrent que l’effet indirect ne concerne pas toutes les sous dimensions.

43Pour le climat d’innovation dans l’équipe (VI 1), si les effets indirects des sous-dimensions « Épanouissement dans le travail », « Sentiment de compétence au travail », « Reconnaissance perçue au travail » et « Volonté d’engagement au travail » sont retirées de l’effet total, le climat d’innovation dans l’équipe continue à influencer significativement le comportement innovant au travail (C’ = .20 ; p < .01 – C’ = .24 ; p < .001 – C’ = 15 ; p < .05 – C’ = 15 ; p < .01, respectivement). En d’autres termes, ces sous-dimensions du BEPT ne médiatisent que partiellement l’effet du climat d’innovation dans l’équipe sur le comportement innovant au travail. A contrario, la sous-dimension « Adéquation interpersonnelle au travail » est la seule à exercer un effet indirect complet entre le climat d’innovation dans l’équipe et le comportement innovant au travail (C’ = .10 ns).

44Pour le soutien du leader à l’innovation (VI 2), les sous-dimensions « Adéquation interpersonnelle au travail », « Reconnaissance perçue au travail » et « Volonté d’engagement au travail » médiatisent complètement l’effet du soutien du leader à l’innovation sur le comportement innovant au travail (C’ = .05ns – C’ = .03ns – C’ = .09ns, respectivement). Les deux autres sous-dimensions « Épanouissement dans le travail » et « Sentiment de compétence au travail » ne médiatisent que partiellement l’effet du soutien du leader à l’innovation sur le comportement innovant au travail (C’ = .12 ; p < .05 et C’ = .15 ; p < .01, respectivement).

Analyse qualitative des verbatim

45Un regroupement des témoignages de participants a été réalisé, en réponse à la question : « Souhaitez-vous partager une expérience, où vous avez eu un comportement innovant dans votre travail ? ». Au total, seuls 13 participants ont répondu à cette question ouverte. Les réponses ont fait l’objet d’une analyse qualitative du discours. Dans un premier temps, une analyse rigoureuse (Gioia et al., 2013) a donné lieu à quatre catégories que nous avons qualifiées : 1) innovation technique, 2) innovation procédurale, 3) innovation pragmatique et 4) frein à l’innovation. Les verbatim issus de cette analyse qualitative ont été insérés dans chaque catégorie. Par exemple, une expérience d’innovation procédurale a été la mise en place de parcours de formation avec pour objectifs de faciliter la compréhension des modules proposés en formation, améliorer la lisibilité et la connaissance des clients internes (collaborateurs et managers), développer la communication RH. Une autre innovation procédurale a été de revoir le système d’intégration de manière innovante en y incorporant un serious game. Une innovation pragmatique (verbatim), pour faciliter l’accompagnement des nouveaux collaborateurs intégrant une Direction Métier a été de créer « un livret individuel d’intégration permettant à chaque nouvel arrivant de suivre son parcours de formation et son acquisition de compétences/connaissances sur son poste ». « Ce livret en plusieurs parties présentait l’évaluation des compétences, le niveau attendu/atteint et les modules à mettre en place. Ce livret était co-signé : Collaborateur / Manager / Tuteur / RH. Ce livret a accompagné l’intégration d’une centaine de collaborateurs ».

46Dans un deuxième temps, les réponses ont aussi pu être mises en relation avec deux catégories (innovations techniques et administratives) identifiées par Damanpour (1991) et ont mis en évidence deux innovations techniques et six innovations administratives. Un exemple d’innovation technique était « l’intégration d’enseignement supérieur : intracting + transition énergétique ». Un exemple de verbatim relatif à l’innovation administrative était la « création d’un simulateur (tableur Excel) permettant de calculer la retraite des fonctionnaires suite à la réforme des retraites ».

Discussion

47Cette étude, ancrée dans la perspective eudémoniste, appréhende le bien-être psychologique (BEP) en termes de motivation individuelle et de recherche de fonctionnement optimal (Ryan, Deci, 2001). Considérant le bien-être comme un mécanisme incontournable pour faciliter l’émission du comportement innovant, cette recherche visait à mesurer son rôle intermédiaire entre le climat d’innovation dans l’équipe, le soutien du leader à l’innovation, et le comportement innovant au sein de deux organisations bancaires.

48Un premier levier essentiel à l’innovation est le climat d’innovation dans l’équipe qui est significativement lié au CIT. Vérifiant l’hypothèse 1, nos résultats vont dans le sens de travaux montrant que, des conditions positives de climat de motivation et d’ouverture sont nécessaires pour faire émerger les différentes facettes de l’innovation (Battistelli, 2014 ; Binard, Pohl, 2013 ; Hoever et al., 2012 ; La Torre et al., 2012 ; Nystrom et al., 2002). Nos résultats vont aussi dans le sens de travaux antérieurs montrant que le climat d’innovation organisationnelle est un facilitateur, non seulement de la génération d’idées innovantes (Ren, Zhang, 2015) mais du comportement innovant dans son ensemble (Yu et al., 2013).

49Un second levier essentiel est le soutien du leader à l’innovation. Un ensemble de travaux a montré les effets du LMX (Montani, 2013) sur l’innovation et dans la lignée des travaux sur le soutien du leader à l’innovation (Zhang, Bartol, 2010), la présente étude questionnait l’effet de ce type de leadership sur la génération, la promotion et l’application des idées. Confirmant l’Hypothèse 2, le soutien du leader à l’innovation impacte bien la génération, la promotion et la réalisation d’idées relatives aux CIT. Ce résultat complète de rares travaux (Zhang, Bartol, 2010) en confirmant que le leader soutenant l’innovation dans son équipe joue un rôle dans l’émergence des capacités d’innovation auprès de ses membres.

50Partant des travaux de Fredrickson et Joiner (2018) établissant que le bien-être émotionnel, et les émotions positives engendrent une pensée flexible et créative ainsi qu’une approche centrée sur la résolution des problèmes, qui s’accumulent et établissent des ressources psychologiques, physiques et sociales durables, nous avons considéré que le BEPT jouerait un rôle central en tant que mécanisme explicatif de l’émergence des comportements innovants. Les résultats ont montré l’effet du BEPT en tant que médiateur entre, d’une part, le climat d’innovation dans l’équipe et d’autre part, le comportement innovant au travail. Vérifiant l’hypothèse 3, les résultats ont montré que le BEPT exerce un effet indirect complet entre le climat d’innovation dans l’équipe sur le comportement innovant au travail. Ces résultats corroborent ceux de Rasulzada et Dackert (2009). Un climat de travail propice à l’innovation avec le soutien de l’équipe et du leader est lié au BEPT.

51Enfin, vérifiant l’hypothèse 4, le BEPT a également joué un rôle médiateur entre, d’une part, le soutien du leader à l’innovation et d’autre part, le comportement innovant au travail. Ces résultats vont dans le sens de travaux antérieurs montrant une relation significative entre le LMX et le bien-être psychologique au travail. Plusieurs études ont montré que la qualité des échanges entre leader et membre (LMX) était génératrice de bien-être (Dose et al., 2019a, 2019b ; Hooper, Martin, 2008). Par extension, la présente étude s’interrogeait cependant sur l’effet de médiateur potentiel du bien-être entre cette fois le soutien du leader à l’innovation et le comportement innovant. L’intérêt de l’étude a été de montrer que le soutien du leader à l’innovation est non seulement générateur de bien-être mais que ce dernier est une condition en tant que médiateur pour faire émerger des comportements innovants au travail.

52En complément, les médiations relatives aux sous-dimensions du BEPT ne sont pas significatives pour l’ensemble de ces sous-dimensions. En effet, l’adéquation interpersonnelle au travail est la seule dimension qui médiatise complétement l’effet du climat d’innovation dans l’équipe sur le comportement innovant au travail. Pour le soutien du leader à l’innovation, l’adéquation interpersonnelle au travail, la reconnaissance perçue au travail et la volonté d’engagement au travail médiatisent complétement le lien avec le comportement innovant. Les médiations mettent en évidence que le climat d’innovation dans l’équipe a un effet significatif direct sur le comportement innovant au travail, pour les sous-dimensions : « Épanouissement dans le travail », « Sentiment de compétence au travail », « Reconnaissance perçue au travail » et « Volonté d’engagement au travail ». Ce résultat confirme la portée de l’hypothèse 1 sur le lien entre un climat propice à l’innovation au sein de l’équipe de travail avec le comportement innovant au travail : pour certaines sous dimensions du bien-être, le mécanisme explicatif s’efface au profit d’un lien fort entre climat et innovation. Pour ce qui est du soutien du leader à l’innovation, les sous dimensions « épanouissement dans le travail » et « sentiment de compétence au travail » exercent bien un effet indirect mais continuent à impacter aussi directement l’effet du soutien du leader à l’innovation.

53Les verbatims ont permis de saisir plus concrètement les exemples d’innovations et de mettre en évidence le fait que l’innovation ne dépend pas seulement des variables identifiées telles que le climat et le leadership à l’innovation mais aussi la nécessité de posséder certaines aptitudes notamment pour réaliser les innovations techniques/procédurales et les innovations pragmatiques. En outre, quelques participants ont soulevé la question des freins à l’innovation et des conditions de développement de l’innovation. Les freins à l’innovation sont le temps et la difficulté à la concrétiser (l’innovation est très longue du fait des lois sur les produits bancaires et l’argent), la faible acceptation et faible reconnaissance hiérarchique des idées innovantes, la taille de l’entreprise (les salariés perçoivent moins de place pour l’innovation dans les grandes entreprises). Ces freins sont bien en lien avec le climat d’innovation (sans doute limité lorsque l’entreprise est une multinationale) et le soutien du leader.

54Enfin, comme le résume l’un des participants : « Il faut avoir des idées et oser les proposer et ensuite les appliquer de manière que tout est ok pour satisfaire l’équipe ». Ces propos font écho aux trois étapes du comportement innovant tout en insistant sur la satisfaction de l’équipe.

Implications pour la recherche

55Cette étude indique que le bien-être représente un mécanisme incontournable pour que les comportements innovants et créatifs se développent dans les organisations et dans la mesure où le climat d’innovation et le soutien du leader à l’innovation sont développés. L’influence du BEPT sur chaque facette du comportement innovant (génération, promotion et réalisation de l’idée) devrait donc être prise en compte à l’avenir notamment lorsque l’on veut prédire l’innovation à partir du climat à l’innovation et du soutien du leader à l’innovation (équipe et leader). Il serait intéressant d’inclure une mesure du climat de prise d’initiative, identifié comme un antécédent de la « réalisation » de l’idée (Montani, 2013). En effet, un climat propice à la prise d’initiative peut-être une source importante d’explication des CIT. L’identification du type de leadership peut aussi être une source d’information importante dans l’émergence de comportement innovant. Les CIT n’ayant pas été décrits à l’exception des verbatim fournis, il sera intéressant de mener des entretiens afin de comprendre précisément la manière dont le climat et leadership deviennent des leviers lorsque le bien-être est ressenti. Par exemple, l’étude d’Attour et Chaupain-Guillot (2020, p. 195) a ciblé l’e-gouvernement « comme le processus de mise en œuvre, de diffusion et d’utilisation des technologies de l’information et de la communication dans l’administration publique en vue de mettre en place des formes novatrices… ». Il s’agit par exemple de la mise en œuvre du site Web et du développement des services d’e-gouvernement. La manière dont le BEPT exerce un rôle facilitateur sur les innovations sera alors à prendre en compte.

Implications pratiques

56Le bien-être psychologique est considéré comme un facteur favorisant la performance (Dagenais-Desmarais, 2010). La présente étude montre que les inducteurs des comportements innovants sont multiples, mais l’effet de certains inducteurs est efficace à condition que les salariés ressentent une bonne santé psychologique. L’influence directe et indirecte du BEPT sur les CIT permet d’argumenter en faveur d’une intégration de ce facteur au sein des politiques d’innovation. La compréhension des pistes sous-tendant la génération des CIT suppose un management organisationnel adapté auprès des individus. Instaurer un climat d’équipe qui laisse des marges de manœuvre, encourage l’innovation et accompagner par un leadership adapté, évolutif sont donc des conditions essentielles pour que soient mises en place les conditions de l’innovation. Ces conditions reposent sur un climat favorable, des échanges ouverts et des processus qui permettent l’adaptation dans l’institution. Ceci renvoie à l’importance d’une perspective d’étude multiniveau et intégrée des différentes phases du processus d’innovation (Battistelli, 2014). En outre, nos résultats impliquent pour les salariés la nécessité de veiller à leur bien-être, à leurs conditions de travail, de préserver des temps d’échanges de savoirs, d’idées et de formation ainsi que des temps d’échanges avec la hiérarchie. De futurs travaux doivent prendre en considération les recommandations de Pohl et Binard (2014) sur la relation entre les barrières à l’innovation (taille et âge de l’organisation, secteur d’activité et orientation stratégique de l’entreprise) et le comportement d’innovation.

Limites et conclusion

57Parmi les limites, premièrement, les réponses auto-rapportées du questionnaire peuvent générer des biais de désirabilité sociale et un problème de variance commune entre les réponses (Lindell, Whitney, 2001). Des mesures ont été prises pour tenter de limiter les biais. Deuxièmement, un nombre plus important de participants permettrait de comparer les filières métiers. Le secteur bancaire est plutôt reconnu comme procédurier avec beaucoup de règles et de méthodes. En dépit de la moindre reconnaissance et valorisation des CIT au sein des collectifs de travail bancaire, il serait intéressant de comparer une filière qui dispose d’une meilleure acceptation de l’innovation dans son activité (par exemple : la filière relation client/commercial/marketing qui sollicite plus de CIT) avec une filière juridique procédurière. En outre, la proportion de 63 % de cadres, représentative du secteur bancaire composé majoritairement de « gradés » et de « cadres », peut constituer une limite en termes de validité externe de l’étude. Troisièmement, la méthode du questionnaire devrait être complétée par des entretiens individuels ou collectifs ou encore l’observation en situation réelle de résolution de problèmes et/ou de mises en œuvre de conduites innovantes.

58En conclusion, cette recherche montre l’effet médiateur du bien-être psychologique au travail dans les relations entre le climat d’innovation dans l’équipe, le soutien du leader à l’innovation et, le comportement innovant au travail. Sur les plans organisationnels et individuels, le BEPT s’avère être un levier crucial pour le développement et l’innovation. Les recherches sur les CIT et le BEPT dans les organisations sont importantes, tant pour leurs implications au niveau organisationnel qu’individuel. En outre, la promotion d’un climat de travail oeuvrant pour le bien-être et le soutien à l’innovation au sein des organisations sont des conditions initiales à développer. Une entreprise qui promeut ce type de climat et de comportement positif présentera une réelle valeur ajoutée sur le marché du travail.

Références

  • Amabile, T. M. (1988), A Model of Creativity and Innovation in Organizations, in Staw, B. M., Cummings, L. L. (eds), Research in Organizational Behavior, 10, 123-167.
  • Amabile, T. M. (1996), Creativity and Innovation in Organization, Harvard Business School, 5, 396-239.
  • Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996), Assessing the Work Environment for Creativity, Academy of Management Journal, 39, 1154-1184.
  • Ambrose, M. L., Schminke, M. (2003), Organization Structure as Moderator of the Relationship between Procedural Justice, Interactional Justice, Perceived Organizational Support, and Supervisory Trust, Journal of Applied Psychology, 88, 295-305.
  • Anderson, N. R., De Dreu, C. K., Nijstad, B. A. (2004), The Routinization of Innovation Research: A Constructively Critical Review of the State-of-the-Science, Journal ofOrganizational Behavior, 25, 147-173.
  • Anderson, N. R., West, M. A. (1998), Measuring Climate for Work Group Innovation: Development and Validation of the Team Climate Inventory, Journal of Organizational Behavior, 19, 235-258.
  • Anderson, N. R., PotoČnik, K., Zhou, J. (2014), Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework, Journal of Management, 40, 1297-1333.
  • Attour, A., Chaupain-Guillot, S (2020), Digital Innovations in Public Administrations: Technological or Policy Innovation Diffusion?, Journal of Innovation Economics & Management, 31, 195-219.
  • Battistelli, A. (2014), La recherche psychosociale sur le processus d’innovation individuelle et d’équipe : un bilan des connaissances, Psychologie du travail et des organisations, 20, 336–352.
  • Battistelli, A., Montani, F., Odoardi, C. (2013), The Impact of Feedback from Job and Task Autonomy in the Relationship between Dispositional Resistance to Change and Innovative Work Behavior, European Journal of Work and OrganizationalPsychology, 22, 26-41.
  • Binard, C., Pohl S. (2013), L’auto efficacité créative, la flexibilité cognitive et le soutien à l’innovation comme antécédents du comportement innovant, Psychologie du Travail et des Organisations, 19, 420-435.
  • Bodenhausen, G. V., Kramer, G. P., Süsser, K. (1994), Happiness and Stereotypic Thinking in Social Judgment, Journal of Personality and Social Psychology, 66(4), 621-632.
  • Brunet, L. (2015), The Impact of Job Demands, Climate, and Optimism on Well-Being and Distress at Work: What are the Mediating Effects of Basic Psychological Need Satisfaction?, European Review of Applied Psychology, 65, 179-188.
  • Bunce, D., West, M. A. (1995), Self-Perceptions and Perceptions of Group Climate as Predictors of Individual Innovation at Work, Applied Psychology, 44, 199-215.
  • Creusier, J. (2013), Clarification conceptuelle du bien-être au Travail, Revue électronique Available at SSRN 2319810. http://www.e-rh.org/dz-agrh-reference-rh/2013-creusier.pdf
  • Csikszentmihalyi, M. (1999), Implications of a Systems Perspective for the Study of Creativity, in R. J. Sternberg (ed.), Handbook of Creativity (313-335), Cambridge, Cambridge University Press.
  • Dagenais-Desmarais, V. (2010), Du bien-être psychologique au travail, Fondements théoriques, conceptualisation et instrumentation du construit, Thèse présentée à la Faculté des études supérieures et postdoctorales, Département de psychologie, Faculté des arts et des sciences, Montréal.
  • Dagenais-Desmarais, V., Savoie, A. (2012), What is Psychological Well-Being, Really? A Grassroots Approach from the Organizational Sciences, Journal of Happiness Studies:An Interdisciplinary Forum on Subjective Well-Being, 13, 1-26.
  • Damanpour, F. (1991), Organizational Innovation: A Meta-analysis of Effect of Determinants and Moderators, The Academy of Management Journal, 34, 555-590.
  • Dansereau, F., Alutto, J. A. (1990), Level of Analysis Issues in Climate and Culture Research, in Schreider, B. (ed.), Organizational Climate and Culture, 193, 333-349.
  • Desrumaux, P., Lapointe, D., Ntsame Sima, M., Boudrias, J.-S., Savoie, A., BINARD, C., POHL., S. (2013), L’auto efficacité créative, la flexibilité cognitive et le soutien à l’innovation comme antécédents du comportement innovant, Psychologie du Travail et des Organisations, 19(4), 2013, 420-435.
  • Dose, E., Desrumaux, P., Bernaud, J.-L., Hellemans, C. (2019a), What Makes Happy Counselors? From Self-esteem and Leader-member Exchange to Well-being at Work: The Mediating Role of Need Satisfaction, Europe’s Journal of Psychology, 15, 823-842.
  • Dose, É., Desrumaux, P., Bernaud, J.-L., Machado, T. (2019b), De l’auto-efficacité au bien-être psychologique au travail des psychologues de l’éducation nationale : Quels effets des échanges leader membre ?, L’Orientation Scolaire et Professionnelle, 48(3), 382-415.
  • Dose, E., Desrumaux, P., Sovet, L., De Bosscher, S. (2018), Succès de carrière et bien-être psychologique au travail des conseiller-e-s de l’accompagnement professionnel : Rôle médiateur de la satisfaction des besoins psychologiques, Psychologie du Travail et des Organisations, 24, 86-107.
  • Ebbers, W. E., Van Dijk, J. A. (2007), Resistance and Support to Electronic Government, Building a Model of Innovation, Government Information Quarterly, 24, 554-575.
  • Fredrickson, B. L., Joiner, T. (2018), Reflections on Positive Emotions and Upward Spirals, Perspectives on Psychological Science, 13, 194-199.
  • Gilbert, M. H., Dagenais-Desmarais, V., Savoie, A. (2011), Validation d’une mesure de santé psychologique au travail, Revue Européenne de Psychologie Appliquée, 61, 195-203.
  • Gioia, D. A., Corley, K. G., Hamilton, A. L. (2013), Seeking Qualitative Rigor in Inductive Research: Notes on the Gioia Methodology, Organizational Research Methods, 16(1), 15-31.
  • Graen, G. B., Scandura, T. A. (1987), Toward a Psychology of Dyadic Organizing, Research in Organizational Behavior, 9, 175-208.
  • Hayes, A. F., Preacher, K. J. (2014), Statistical Mediation Analysis with a Multicategorical Independent Variable, British Journal of Mathematical and Statistical Psychology, 67, 451-470.
  • Hoever, I. J., van Knippenberg, D., van Ginkel, W. P., Barkema, H. G. (2012), Fostering Team Creativity: Perspective Taking as Key to Unlocking Diversity’s Potential, Journal of Applied Psychology, 97, 982-996.
  • Hooper, D. T., Martin, R. (2008), Beyond Personal Leader–Member Exchange (LMX) Quality: The Effects of Perceived LMX Variability on Employee Reactions, The Leadership Quarterly, 19(1), 20-30.
  • HUANG, C (2017), Risk Factors for Low Health Literacy Among Female Adults, Innov Aging, 1 (Suppl 1), 1166.
  • Janssen, O. (2000), Job Demands, Perceptions of Effort-reward Fairness and Innovative Work Behavior, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 287-302.
  • Janssen, O., Van de Vliert, E., West, M. (2004), The Bright and Dark Sides of Individual and Group Innovation: A Special Issue Introduction, Journal of Organizational Behavior, 25, 129-145.
  • JANSSEN, O., VAN YPEREN, N. W. (2004), Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction, Academy of Management Journal, 47, 368-384.
  • Kanter, R. (1988), When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective and Social Conditions for Innovation in Organizations, in Staw, B. M., Cummings, L. L. (eds), Research in Organizations Behavior, 10, 169-211.
  • Kline, R. B. (2011), Principles and Practice of Structural Equation Modeling, New York, NY, Guilford Press.
  • Laperche, B., Mignon, S. (2018), Innovation Drivers: A Multi-Scale Approach, Journal of Innovation Economics & Management, 25(1), 3-8.
  • La Torre, D., Pohl, S., Battistelli, A. (2012), La motivation et le climat : antécédent du comportement innovatif au travail, in Pohl, S., Desrumaux, P., Vonthron, A-M. (eds), Jugement socio-professionnel, innovation et efficacitéau travail, 137-144, Paris, L’Harmattan.
  • Lindell, M. K., Whitney, D. J. (2001), Accounting for Common Method Variance in Cross-sectional Research Designs, Journal of Applied Psychology, 86, 114.
  • Lind, E. A. (2001), Fairness Heuristic Theory: Justice Judgments as Pivotal Cognitions in Organizational Relations, Advances inOrganizational Justice, 56-88.
  • Lyubomirsky, S., Boehm, J. K., Kasri, F., Zehm, K. (2011), The Cognitive and Hedonic Costs of Dwelling on Achievement-related Negative Experiences: Implications for Enduring Happiness and Unhappiness, Emotion, 11, 1152-1167.
  • Lyubomirsky, S., Sheldon, K. M., Schkade, D. (2005), Pursuing Happiness: The Architecture of Sustainable Change, Review of General Psychology, 9, 111-131.
  • MARCHESNAY, M. (2014), Strategic Scanning of Small Entrepreneurs: A Pragmatic View, Journal of Innovation Economics & Management, 14(2), 105-120.
  • Montani, F. (2013), Can Goal-directed Regulatory Processes Lead to Innovative Performance? Testing a Motivacional Model of Innovation, Doctoral dissertation, University Degli Studi di Verone, Departement of Philosophy, Education and Psychology, Italy.
  • Nystrom, P. C., Ramamurthya, K., Wilson, A. L. (2002), Organizational Context, Climate and Innovativeness: Adoption of Imaging Technology, Journal of Engineering and Technology Management, 19, 221-247.
  • Oldham, G. R., Cummings, A. (1996), Employee Creativity: Personal and Contextual Factors at Work, Academy of Management Journal, 39, 607-634.
  • Picci, P., Battistelli, A. (2008), Motivational Antecedents of Individual Innovation, in Minati, G., Abram, M., Pessa, E. (eds), Processes of Emergence of Systems and Systemic Properties: Towards a General Theory of Emergence, 163-180.
  • Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., Podsakoff, N. P. (2003), Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies, Journal of Applied Psychology, 88, 879-903.
  • Pohl, S., Desrumaux, P. (2014), Quelle gestion des ressources humaines face à l’impact de l’innovation sur les conditions de travail ? La qualité de vie au travail comme préoccupation, in Gallouj, F., Stankiewicz, F. (eds), Le DRH innovateur management des ressources humaines et dynamiques d’innovation (Chapitre 6, 163-184), Bruxelles, PIE Peter Lang, Business & Innovation.
  • Rasulzada, F., Dackert, I. (2009), Organizational Creativity and Innovation in Relation to Psychological Well-being and Organizational Factors, Creativity Research Journal, 21, 191-198.
  • Ren, F. F., Zhang, J. H. (2015), Job Stressors, Organizational Innovation Climate and Employees’ Innovative Behavior, Creativity Research Journal, 27, 16-23.
  • Reuvers, M., van Engen, M. L., Vinkenburg, C. J., Wilson-Evered, E. (2008), Transformational Leadership and Innovative Work Behavior: Exploring the Relevance of Gender Differences, Creativity and Innovation Management, 17, 227-244.
  • Ryan, R. M., Deci, E. L. (2001), On Happiness and Human Potentials: A Review of Research on Hedonic and Eudaimonic Well-being, Annual Review of Psychology, 52, 141-166.
  • Scott, S. G., Bruce, R. A. (1994a), Innovation and the LMX Connection: Getting a Foothold on Relationships that Work, Potentials, IEEE, 17, 10-11.
  • Scott, S. G., Bruce, R. A. (1994b), Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace, Academy of Management Journal, 37, 580-607.
  • Seligman, M. E. P., Csikszentmihalyi, M. (2014), Positive Psychology: An Introduction, in Flow and the Foundations of Positive Psychology (279-298), Springer, Dordrecht.
  • Shalley, C. E. Zhou, J., Oldham, G. R. (2004), The Effects of Personal and Contextual Characteristics on Creativity: Where should We Go from here?, Journal of Management, 30, 933-958.
  • Sousa-Poza, A., Sousa-Poza, A. A. (2000), Well-being at Work: A Cross-national Analysis of the Levels and Determinants of Job Satisfaction, Journal of Socio-Economics, 29, 517-538.
  • Steger, M. F., Dik, B. J., Duffy, R. D. (2012), Measuring Meaningful Work: The Work and Meaning Inventory, Journal of Career Assessment, 20, 322-337.
  • West, M. A. (1990), The Social Psychology of Innovation in Groups, in West, M. A., Farr, J. L. (eds), Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies (309-333), Chichester, Wiley.
  • West, M. A., Anderson, N. R. (1996), Innovation in Top Management Teams, Journal of Applied Psychology, 81, 680-693.
  • West, M. A., Farr, J. L. (1989), Innovation at Work: Psychological Perspectives, Social Behaviour, 4, 15-30.
  • West, M. A., Farr, J. L. (1990), Innovation at Work, in West, M. A., Farr, J. L. (eds), Innovation and Creativity at Work, Psychological and Organizational Strategies (1-37), Chichester: Wiley.
  • Whitener, E. M. (1998), The Impact of Human Resource Activities on Employee Trust, Human Resource Management Review, 7, 389-404.
  • Wong, A., Tjosvold, D., Liu, C. (2009), Innovation by Teams in Shanghai, China: Cooperative Goals for Group Confidence and Persistence, British Journal ofManagement, 20, 238-251.
  • Wright, T. A., Cropanzano, R., Denney, P. J., Moline, G. L. (2002), When a Happy Worker is a Productive Worker: A Preliminary Examination of Three Models, Canadian Journal of Behavioural Science, 34, 146-150.
  • Van der Vegt, G. S., Janssen, O. (2003), Joint Impact of Interdependence and Group Diversity on Innovation, Journal of Management, 29, 729-751.
  • Yu, C., Yu, T. F., Yu, C. C. (2013), Knowledge Sharing, Organizational Climate, and Innovative Behavior: A Cross-level Analysis of Effects, Social Behavior & Personality: An International Journal, 41, 143-156.
  • Zhang, X., Bartol, K. M. (2010), Linking Empowering Leadership and Employee Creativity: The Influence of Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, and Creative Process Engagement, Academy of Management Journal, 53(1), 107-128.

Mots-clés éditeurs : Bien-être psychologique au travail, Climat d’innovation dans l’équipe de travail, Comportement innovant, Soutien du leader à l’innovation

Logo Souscrire pour ouvrir

Cet article est accessible en accès ouvert dans le cadre de notre modèle Souscrire Pour Ouvrir.

Date de mise en ligne : 25/01/2021

https://doi.org/10.3917/inno.pr2.0097