1Voilà un titre ambitieux, quand on sait tout le mal qui se dit de l’évaluation du rendement ou de la performance. A la Maison Michel-Sarrazin, l’évaluation du travail de notre personnel et de nos bénévoles est actuellement faite de façon inégale et inconstante. Nous sommes engagés depuis des mois dans une réflexion pour en faire une démarche qui soit un outil de valorisation et de reconnaissance, plutôt que seulement un processus obligatoire répondant aux exigences d’un organisme externe d’agrément ou d’accréditation.

2Pour ce faire, une revue de la littérature en management nous a permis de comprendre les critiques et les causes d’échec de l’évaluation sous ses formes traditionnelles, puis de déceler les principes ou prémisses qui pourraient en faire l’outil désiré pour notre institution.

3Distinguons d’abord les termes. L’expression « évaluation du personnel » est à bannir, car on n’évalue pas les personnes, mais plutôt leur rendement ou leur performance. Le « rendement » signifie productivité, tandis que la « performance », comme pour le comédien sur scène, réfère plus à la manière d’accomplir avec succès une tâche, en fonction de certaines attentes. Ainsi, parlant du médecin, on évaluera son rendement en comptant le nombre de patients vus à l’heure, et on appréciera sa performance par la qualité de sa relation thérapeutique ou la justesse de ses diagnostics. Mais nous retiendrons pour notre démarche une autre expression apparue dans nos lectures : « apprécier la contribution » individuelle des personnes à la mission et aux objectifs de l’organisation.

Pourquoi les échecs répétés des systèmes d’évaluation ?

4La littérature et certaines recherches en management sont très instructives à ce sujet, même si elles concernent surtout la moyenne et la grande entreprise à but lucratif ou gouvernementale. Ces références nous permettront de ne pas répéter les erreurs des autres et de mieux cerner les facteurs de succès.

5Les insatisfactions et les critiques nombreuses proviennent autant des gestionnaires évaluateurs que des employés évalués, des dirigeants d’entreprise et même des spécialistes en ressources humaines, ceux-là qui justement conçoivent des systèmes sophistiqués d’évaluation. L’évaluation de la performance, telle que vécue, est perçue comme un fardeau, un exercice bureaucratique, une source de démotivation, rigide dans la méthodologie, ayant peu de lien avec la performance de l’organisation, sauf peut-être pour les cadres supérieurs. L’employé se plaint que la rétroaction est insuffisante, l’emphase étant trop mise sur le formulaire à compléter, et il ne sent pas plus avancé après qu’avant sur ce qui est attendu de lui.

6Selon divers auteurs, les systèmes traditionnels d’évaluation ne conduisent généralement pas à une amélioration de la performance organisationnelle. Les causes de cet échec et de ces frustrations sont multiples. On peut les classer en trois groupes. Premièrement, il y a les croyances erronées. La distribution selon une courbe normale où 80-90% des employés se retrouvent « dans la moyenne », 5-10% sont « super performants » et 5-10% « sous performants » ne tient pas la route. C’est même paradoxal quand on sait tous les efforts des entreprises pour bien sélectionner et bien former leur personnel. Une autre fausse croyance est que la mesure de la performance peut être objective, alors que c’est un construit social avec sa part de subjectivité. On croit aussi à tort que la qualité du formulaire est déterminante pour une bonne évaluation, et que la sous performance est la faute seule de l’employé, oubliant de ce fait toutes les contraintes du travail et l’interdépendance de l’employé face à ses collègues. Enfin, le processus est malheureusement perçu par plusieurs comme un moyen de régler le cas des employés « à problème », alors qu’un bon système d’évaluation devrait d’abord être conçu pour reconnaître et encourager les employés performants, qui forment la grande majorité du personnel de l’entreprise, elle qui s’est donné du mal pour bien les sélectionner et les former. Il n’y a rien de pire pour la crédibilité d’un système d’évaluation que de convoquer un employé à son évaluation lorsque le supérieur veut lui « monter » un dossier disciplinaire…

7En deuxième lieu, le contexte des systèmes d’évaluation est déficient. Selon les auteurs, il y a incongruité fréquente entre le discours des dirigeants et leur implication réelle. Aussi, le processus d’évaluation poursuit trop d’objectifs peu conciliables, comme ceux en lien avec la rémunération, les attentes mutuelles, les besoins de formation, etc. Le lien est ténu entre les critères d’évaluation et les objectifs stratégiques : les stratégies évoluent mais les critères sont immuables, tandis que les normes à atteindre demeurent floues. L’approche d’évaluation tend à être trop universelle, uniforme, sans tenir compte des particularités des différents postes. La relation paternaliste entre le supérieur évaluateur et l’employé évalué est également une grande cause de problème, l’employé ne se sentant pas respecté ni traité en adulte responsable. Egalement, le processus appartient trop souvent aux spécialistes en ressources humaines, qui se posent en gardiens de l’intégrité du système, plutôt qu’aux évaluateurs et évalués, qui pourraient le moduler plus efficacement.

8Enfin, il y a de nombreuses pratiques inefficaces. L’évaluation est devenue trop souvent un rite annuel expéditif, au pire moment, soit la fin d’année ou le début du cycle budgétaire (exemple : pour la rémunération), période déjà fort chargée pour tous. Le supérieur est l’unique évaluateur, dans 95% des cas, malgré des possibilités d’observation souvent limitées. On se prive trop souvent de l’apport des collègues quand vient le temps de mesurer l’esprit d’équipe, des clients pour évaluer le service donné, des employés pour apprécier le leadership du supérieur. La littérature nous apprend que, lorsqu’il y a une grande divergence entre l’autoévaluation d’un employé et celle de son supérieur, la corrélation entre l’évaluation par des collègues et celle du supérieur est habituellement plus élevée, ce qui supporte l’intérêt de cette source d’évaluation. Pour terminer, les processus d’évaluation ne sont jamais exempts du risque de manipulation, tant par les évaluateurs que par les évalués, qui cherchent à se plaire l’un l’autre, à des fins « politiques ».

Pourquoi évaluer ?

9Devant tant de critiques et d’échecs, pourquoi persister à mettre en place des processus d’évaluation ? La réponse repose sur quelques principes. D’abord, des recherches en management ont démontré que les employés considèrent la rétroaction comme essentielle et qu’elle joue un rôle fondamental dans leur motivation et, conséquemment, dans leur contribution effective. Ils vont même jusqu’à solliciter cette rétroaction par divers moyens. Chaque humain au travail a ce besoin intrinsèque de savoir ce qui est attendu de lui, et jusqu’à quel point il a répondu à ces attentes, que ce soit pour apprécier sa propre progression, se comparer, se fixer de nouveaux objectifs ou progresser dans l’organisation.

10D’autre part, l’importante littérature sur la qualité nous rappelle que les entreprises qui savent se démarquer le font en misant sur le service centré sur les besoins de la clientèle, sur l’innovation et sur le travail d’équipe, et en faisant y adhérer tout leur personnel. L’évaluation, si elle bien conçue et bien faite, devient dans ces organisations un outil puissant pour susciter cette adhésion et les changements requis, car elle permet de cerner la contribution attendue de chacun, plus efficacement que la traditionnelle description de fonction. Donc, ces organisations savent rassembler et développer un groupe d’employés plus compétents que ceux de la concurrence, en mettant l’accent sur la formation. Elles obtiennent ensuite une valeur ajoutée de cette compétence, en faisant travailler les gens plus intelligemment, mais pas nécessairement plus fort, grâce à un encadrement de qualité et un système de rétroaction bien fait.

Comment évaluer ?

11Voici quelques principes issus de la littérature consultée, et considérés comme des facteurs de succès. Ces principes s’appuient sur la prémisse que les employés sont des adultes, désireux de bien faire et capables de se responsabiliser.

• Les employés, en très grande majorité, veulent accomplir un travail pertinent, de qualité et fournir un rendement significatif.
• Les employés, en très grande majorité, ont besoin de recevoir de la rétroaction sur ce qu’ils produisent, de la part des personnes avec qui ils sont en relation (et pas seulement de leur supérieur).
• Les employés, en très grande majorité, désirent que leur contribution soit reconnue par l’organisation.
• Les employés, en très grande majorité, ont la maturité suffisante pour se responsabiliser par rapport à la progression de leur contribution et le développement de leurs compétences.
• Les employés, en très grande majorité, veulent œuvrer pour une organisation performante, efficace et visant l’excellence.

La démarche d’évaluation à la Maison Michel-Sarrazin

12Qualité, service à la clientèle, travail d’équipe, innovation… ne voilà-t-il pas des caractéristiques fondamentales retrouvées dans nos maisons de soins palliatifs ? Puisque nous répondons oui, c’est que l’évaluation de la contribution doit y trouver naturellement sa place.

13Au cours de l’année 2008-2009, nous implanterons à la Maison Michel-Sarrazin une démarche d’évaluation qui s’intitulera Programme d’appréciation de la contribution et de développement des compétences. Cette démarche s’appuiera fortement sur les principes énumérés ci-dessus et tentera d’éviter les erreurs relatées ailleurs.

14Les objectifs de notre programme se limiteront à la reconnaissance des contributions et au développement des compétences. Compte tenu des objectifs d’excellence poursuivis et de l’important rayonnement de notre maison par l’innovation, la formation et la recherche, le fait que chacun s’implique à développer ses propres compétences ne peut qu’être bénéfique à l’organisation, et donc deviendra valorisé comme une contribution. Il n’y aura aucun lien entre ce programme et la rémunération ou la résolution de situations difficiles avec certains employés.

15Chaque employé sera responsable d’amorcer la démarche par son autoévaluation, par écrit, et sera supporté par son supérieur immédiat ou son responsable, qui agira comme « coach », capable d’esprit critique au besoin. L’autoévaluation devra comprendre l’utilisation de diverses sources, comme les collègues pour l’employé, ou les employés pour le gestionnaire. Dans la mesure du possible, les informations provenant de la clientèle (exemples : questionnaires de satisfaction, commentaires spontanés, remerciements, comité des familles) seront utilisées.

16Le cycle du programme sera de deux ans, à la fois pour se démarquer d’une perspective à court terme (exemples : situations à problème requérant une mise au point rapide) et pour éviter une démarche expéditive dans les périodes de travail trop chargé. Il y aura donc une entrevue plus formelle aux deux ans, qui servira à produire un bilan écrit, mais il devra y avoir des rétroactions régulières de suivi, plus informelles, tout au long du cycle.

17Le formulaire d’autoévaluation aboutissant au bilan écrit comprendra essentiellement des questions ouvertes tournant autour des thèmes suivants :

• Description sommaire des responsabilités (différent de la description de fonction).
• Comment l’employé considère avoir atteint les objectifs fixés antérieurement (lorsque ce n’est pas sa première évaluation).
• Ce que l’employé croit devoir atteindre afin de bien remplir son rôle dans les deux années à venir.
• Ce que l’employé pense que l’organisation peut faire pour l’aider à atteindre ses objectifs.
• Comment on devrait, selon l’employé, mesurer sa contribution par rapport aux objectifs identifiés.
• Quelles compétences l’employé devrait développer.
• Comment développer ces compétences identifiées.

18Partant de la prémisse que les bénévoles sont des personnes qui ont les mêmes besoins de rétroaction et de reconnaissance que les employés, sinon plus, vu le caractère bénévole de leur engagement, nous avons l’intention d’adapter le processus à leur intention. Le document précédemment cité contient un profil de compétences pour les bénévoles œuvrant auprès de la clientèle, ce qui nous aidera grandement. Pour les bénévoles d’autres fonctions, comme pour les employés des fonctions de soutien, qui ne sont pas incluses dans les profils élaborés, nous identifierons certaines compétences communes en lien avec la philosophie d’intervention dans une maison de soins palliatifs, comme le sens de l’organisation, le travail d’équipe et de collaboration, l’éthique du service à la clientèle, le développement professionnel, la capacité de se ressourcer.

19Notre projet est ambitieux et sera un succès si nous réussissons à le garder simple et ajustable aux besoins spécifiques des employés et de leurs gestionnaires. Ce ne sera pas un processus conçu par des spécialistes externes. C’est pourquoi aussi la démarche fera d’abord l’objet cette année d’un projet pilote auprès d’employés volontaires. Une formation sera donnée préalablement aux gestionnaires sur les méthodes efficaces de rétroaction. Les commentaires et les bonifications apportées subséquemment devraient permettre d’en faire un processus que les utilisateurs auront envie de s’approprier à long terme, pour leur propre bénéfice, mais aussi pour celui de leurs patients et celui de l’organisation.