La veille : composantes de base et rôle vital pour les entreprises

1Les écrits sur la veille sont foisonnants, et les modèles d’implantation proposés sont nombreux. Quoique souvent développés de manière originale et présentant chacun des particularités distinctes, ces modèles comportent de nombreux points de convergence. Dans la plupart d’entre eux, on retrouve les mêmes composantes de base : la planification et l’analyse des besoins ; la définition des rôles et responsabilités ; la collecte, l’analyse et la diffusion de l’information ; le suivi et l’évaluation des activités.

2On relève des disparités majeures d’un auteur à l’autre, notamment l’emphase mise sur les forces et faiblesses internes des organisations, qui sont souvent liées aux incertitudes et tendances perçues dans leur environnement externe (Abels, 2002). Albright (2004) avance pour sa part que la santé des entreprises est fortement influencée par les contextes social, réglementaire, technologique, politique, économique et industriel. Pour certains, c’est la surveillance de leur environnement qui serait la clef du succès pour les entreprises (Albright, 2004), lesquelles l’intégreraient dans les cadres plus englobants de l’intelligence compétitive et de l’intelligence d’affaires (Lackman et al. 2001).

3Ainsi, les processus de veille fournissent aux organisations les produits d’une analyse rapide et intégrée de l’information, destinée à appuyer – en temps réel – la prise de décision (Mélo et Dumke de Medeiros, 2007) ; la possibilité d’agir sur ces décisions (Green, 2006) ; et d’anticiper aussi bien les actions des compétiteurs (Trim, 2004) que les développements à venir dans l’industrie (Weiss, 2002).

Modèles d’implantation directe d’une cellule de veille

4Les modèles de mise en place de cellules de veille intègrent des dispositifs stratégiques, tactiques, opérationnels, technologiques et humains spécifiques, abondamment décrits dans la littérature. Certains modèles présentent l’appui préalable de la haute direction comme indispensable à la mise en place d’une cellule de veille (Achard, 2005). D’autres n’en tiennent pas compte, et établissent plutôt le point de départ de leur projet sur une simple induction ou sur une commande formelle en interne (Frochot, 2006). Cependant la nécessité de réaliser une initiative de veille devrait non seulement répondre à un besoin réel et exprimé en interne, mais aussi être, idéalement, entérinée et appuyée en continu par la sphère décisionnelle de l’organisation (Bergeron, 2001).

5Le rôle et les responsabilités de l’animatrice ou animateur de veille sont abondamment décrits. Selon certains, ce rôle doit être attribué à un.e spécialiste du domaine, ou du moins une personne avertie sur les sujets concernés (Henry, 1998). D’autres pensent qu’il peut être assumé par une coordonnatrice ou un coordonnateur présentant des qualités spécifiques et adaptables en fonction des besoins organisationnels (Achard, 2005 ; Bergeron, 2000). Toujours est-il que les rôles dévolus à l’animation de veille restent pratiquement semblables d’un modèle à l’autre.

6Pour certains auteurs, les sujets de veille doivent présenter un caractère d’urgence (Frochot, 2006) pour valoir la peine d’être mis en place. Ce que semblent contester par ailleurs d’autres écrits, distinguant les sujets de veille permanents des sujets ponctuels (Bergeron, 2000). Quelques auteurs posent le choix de sujets de veille comme devant faire l’objet d’une sélection par un comité destiné spécifiquement à la validation des contenus (Trim, 2001). Mais tous s’accordent pour dire que ces sujets doivent soutenir le déploiement opérationnel des activités de production de biens et/ou services, tout en restant liés aux objectifs stratégiques de l’organisation.

7Les outils de veille sont pour la plupart destinés à soutenir une approche essentiellement de contenu. Mais certains modèles l’abordent sous un angle d’abord technologique. Ainsi, une approche intégrée des technologies, fondée sur des logiciels d’intelligence d’affaires, permettrait aux organisations de mettre en place des dispositifs de collecte d’informations en continu sur leur environnement, d’analyser et de prévoir les risques (Zangaglia, 2006). Mais les rapports croisés produits par les entrepôts de données ne seraient pas pleinement optimisés sans les valeurs ajoutées de sélection et d’analyse humaine de l’information (Achard, 2005).

Un contexte organisationnel favorable

9L’implantation de notre modèle de veille est fortement favorisée par un contexte organisationnel où la veille est considérée comme un actif informationnel, un outil de travail partagé, destiné à améliorer la performance et l’efficacité des processus et activités.

10Le dispositif de surveillance de l’environnement d’affaires vise à répondre à des besoins informationnels associés à divers projets de recherche et développement, en lien avec les livrables planifiés pour des clientèles à la fois interne et externe. L’implantation d’une veille structurée au CRHQ est opportunément facilitée par l’existence d’une réelle volonté d’entreprise, matérialisée par un aval explicite de la direction. Ceci permet entre autres de légitimer la fonction de veille en tant qu’activité permanente, et d’assurer son indépendance par rapport aux aléas inhérents aux projets à court ou moyen terme. Par ailleurs, un accès aux outils de communication interne d’une part (site web, espace intranet, bulletins internes…) et aux sources et ressources informationnelles externes (serveurs, logiciels, bases de données, périodiques, Internet…) facilitent la mise en place et le fonctionnement de la cellule de veille.

Planifier le projet et réaliser un pilote

11Dans les phases initiales de la mise en place d’une structure de veille, il convient de déterminer et comprendre les attentes de l’entité (en l’occurrence le CRHQ) par rapport à un service de veille ; d’en définir la mission, les buts et objectifs, qui doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise.

12Deux principales catégories de besoins sont identifiées dans les missions de veille :

• les missions continues ou permanentes, qui visent à répondre à des besoins stratégiques, ou concernent les thématiques cycliques et itératives comme l’environnement concurrentiel, social, législatif, politique, technique, etc. ;
• les missions plus aiguës ou ciblées, visant à combler des impératifs tactiques, et/ou répondant à des objectifs ponctuels ou à court terme, tels que le démarrage d’un nouveau projet, la surveillance d’un domaine spécifique, le point sur un marché particulier, les sujets ad hoc, etc.

13Dans tous les cas, il importe d’identifier en amont les exigences de l’activité de surveillance, les livrables attendus, les échéanciers et livrables, ainsi que les rôles et responsabilités.

14La réalisation d’un projet pilote afin de tester notre modèle de veille s’est rapidement imposée, et ce, afin de bénéficier entre autres des avantages suivants :

• tester l’efficacité du modèle proposé, et pouvoir effectuer les ajustements requis pour une implantation plus efficace dans l’ensemble de l’organisation ;
• inscrire la veille dans la stratégie du CRHQ, en l’associant aux objectifs d’affaires ;
• obtenir le soutien de la direction afin de soutenir une implantation à plus grande échelle nécessitant plus des ressources humaines supplémentaires et du financement additionnel.

15Réalisé sur trois sujets porteurs identifiés par la direction, le projet pilote nous a permis de confirmer l’importance d’une veille avec valeur ajoutée d’analyse pour les unités d’affaires. De plus, nous avons pu évaluer avec plus de précision les conditions nécessaires à la mise en place d’une cellule de veille permanente, ainsi que les dispositifs et outils technologiques devant la soutenir.

Identifier les principaux acteurs

16Notre modèle d’implantation inclut cinq principaux types d’acteurs : les spécialistes de la veille, les experts de domaines, l’animateur de la veille, le comité de veille et les clients ou utilisateurs.

17Les spécialistes de la veille ont pour mandats essentiels de gérer le processus formel de veille ; de produire et partager objectivement les informations et les livrables ; et d’apporter une valeur ajoutée à l’information. Cette valeur ajoutée peut se traduire par la sélection de sources, tris, classement de résultats, diffusion, et au besoin résumés, analyses, synthèses, etc.

18Les experts de domaines, en fonction de leurs sphères d’expertise, participent aux exercices de clarification/précision des sujets de surveillance. Ils contribuent à l’identification des sources et valident la pertinence des informations collectées. Les experts de domaines effectuent des résumés, analyses, synthèses, et autres livrables requis par les clients finaux de la veille. Les veilleurs et les experts de domaines veillent à établir les liens nécessaires entre les produits de la veille et les projets, enjeux d’affaires, perspectives, etc. Les risques d’affaires détectés par la cellule de veille sont essentiellement analysés par les experts de domaines, et portés à l’attention des sphères décisionnelles de l’organisation.

19L’animateur est un acteur crucial de la cellule de veille. C’est à lui qu’incombe la responsabilité de coordonner et motiver les différents acteurs. Il assure également la communication entre la cellule de veille et le comité de veille. L’animateur de la veille est présent à toutes les étapes du processus de veille.

20La structure de fonctionnement de cellule de veille inclut un comité de veille. Ce groupe est constitué de personnes qui, sans être des experts de domaines spécialisés, ni de la veille, démontrent une bonne connaissance de l’entreprise, de ses enjeux et de son environnement d’affaires : économique, social, humain, etc. Le comité de veille réunit des personnes provenant des structures clés de l’organisation.

21Le comité de veille est mis en place notamment pour :

• orienter l’activité de veille et faire des recommandations ;
• veiller à la cohérence des activités de veille avec les orientations et enjeux de l’entreprise ;
• apporter un regard transversal et intégré sur les problématiques (regard interne à l’entreprise, mais aussi externe) ;
• soutenir l’animateur de veille dans son activité,

22Les clients ou utilisateurs sont les décideurs qui recommandent des thèmes de veille et utilisent ses produits comme appuis à la prise de décision. Ce sont en fait tous les membres de l’entreprise, qui constituent ainsi notre réseau d’intelligence humaine.

Évaluer la performance du service

23La mise en place d’un système d’évaluation a permis de calculer le retour sur investissement (RSI) du dispositif de veille, d’évaluer la satisfaction de la clientèle et de mesurer les retombées de l’activité.

Analyses du retour sur investissement et des coûts et bénéfices

24L’analyse du retour sur investissement telle que pratiquée est essentiellement basée sur un calcul des heures investies dans le projet de veille par les membres de l’équipe comparé à la valeur estimée des retombées générées par les livrables. La valeur de ces retombées réside dans les décisions prises sur la base des produits de la veille, les ajustements apportés aux projets existants, le démarrage de nouveaux projets ou activités, les coûts évités, etc. Kilmetz et Bridge (1999) proposent une méthode plus élaborée pour mesurer le retour sur investissement. Ils avancent qu’il faut tenir compte d’un ensemble de variables internes et externes qui influencent les coûts et les revenus. Il est également utile, selon eux, de faire des projections monétaires et de comparer le coût de la veille à celui d’autres services de l’entreprise.

25Le calcul du RSI est notamment basé sur le ratio bénéfices/coûts de la veille. Les bénéfices concernent alors ce que la veille a tenté de mesurer. Kilmetz et Bridge (1999, p. 10) expliquent que le RSI doit tenir compte du coût de l’opportunité, c’est-à-dire du coût de l’absence d’information fournie par la veille. Le retour sur investissement et l’analyse des coûts/bénéfices permettent d’évaluer non seulement la valeur de la fonction de veille, mais aussi celle des produits et services qu’elle offre, dans le but de justifier l’utilisation des fonds qui lui sont alloués.

Évaluation de la satisfaction des utilisateurs

26Dans un processus d’évaluation de la performance, les clients peuvent être rencontrés au moment opportun, pour s’assurer de l’arrimage entre le besoin et le livrable. Une pratique systématique de la consultation des utilisateurs pourrait permettre une évaluation constante de la performance de l’unité, ainsi que celle des produits et services qu’elle offre. Les résultats de l’évaluation faite auprès des utilisateurs pourraient servir entre autres à ajuster les pratiques et redéfinir des axes de surveillance. Portugal (2000) soutient que les enquêtes de satisfaction par questionnaire ou par entrevue, orientées sur un ou plusieurs produits ou services, constituent un excellent moyen de mesurer l’efficacité des services d’information.

27La rétroaction sur les services auprès de la clientèle desservie devrait donc être encouragée et soutenue. Ce type d’évaluation permet d’une part d’améliorer la qualité des produits et services offerts et, d’autre part, de montrer la part de contribution de ces derniers à la poursuite des objectifs de l’organisation. Tout étant égal par ailleurs, plus les usagers se diront satisfaits du processus et des livrables de veilles produits, plus le service de veille gagnera en crédibilité et sera en mesure d’obtenir de nouvelles ressources nécessaires pour un fonctionnement et un rendement plus efficace et efficient.

Mesures d’impact tactique et stratégique

28Une des méthodes d’évaluation de la performance consiste à mesurer les bénéfices tactiques à court et à long termes des produits et services offerts par la cellule de veille. Davison (2001) explique qu’il est possible d’analyser l’impact stratégique, c’est-à-dire les effets sur la planification à long terme de la veille. Pour ce faire, on compare les prédictions de veille avérées justes avec celles qui étaient fausses. Un ratio peut alors être calculé. Le service de veille qui réussit à montrer que les prédictions de ses analyses se réalisent fréquemment sera considéré efficace. Ce qui contribuera largement à étendre son audience dans l’organisation et à accroître son influence.

29L’impact tactique, c’est-à-dire sur des objectifs à court terme, peut être évalué. Il consiste à comparer, d’une part, les effets d’une décision prise sur la base des informations de veille et, d’autre part, la même décision prise sans celles-ci. Si, par exemple, les produits de la veille ont encouragé le délaissement d’un projet parce que son sujet ou son objet est de moins en moins prisé dans les tendances observées, on peut considérer qu’elle a permis de réaliser des économies. Les mesures d’impact monétaire s’intéressent à la réduction des risques et la réduction de l’incertitude associée à la prise décision.

30Les évaluations ponctuelles et ciblées du service de veille présentent, entre autres bénéfices, celui de justifier l’utilisation des ressources. La mesure de la performance vise à assurer que la veille répond adéquatement et efficacement aux besoins des utilisateurs et répond avec justesse aux objectifs de l’organisation. Par ailleurs, utilisés adéquatement, les extrants de l’évaluation de performance permettent d’améliorer la qualité des produits et services de veille.

Limites du modèle et perspectives

31Quoique construit pour répondre aux besoins spécifiques actuels du CRHQ, notre modèle de veille reste vulnérable. Une des menaces potentielles à sa survie réside dans de potentiels changements organisationnels.

32Les changements organisationnels planifiés engendrent habituellement des mouvements de personnel, souvent parmi les membres de la tête des organisations. Ces événements offrent l’occasion de redéfinir les responsabilités de gestion au niveau des sphères décisionnelles. Le risque pour l’activité de veille serait dans le présent contexte que les nouvelles équipes de gestion en arrivent à questionner certains choix des équipes précédentes. L’inscription de la veille dans la vision et la planification stratégique du CRHQ, permet en ce sens de garantir sa pérennité. Alors, les changements organisationnels ne pourraient qu’apporter des ajustements dans le fonctionnement du dispositif de veille, sans en menacer la continuité.

33Un autre élément stratégique à considérer relève de l’accès aux sources et ressources d’information internes et externes. L’accès demeure tributaire des cloisonnements entre les différentes entités administratives, notamment en raison des besoins de protection associés à certaines informations à diffusion restreinte. Le positionnement stratégique de la veille devrait en faire une activité transversale, dont les livrables bénéficieraient à l’ensemble de l’organisation. Dans ce contexte, un arrimage avec les acteurs des différents autres groupes de l’organisation, ainsi que la mise en place de communautés de pratique internes pourraient faciliter l’accès à l’information.

34Enfin, la culture du partage d’informations, fondamentale pour les activités courantes de la cellule de veille, pourrait faire face à des barrières telles que la résistance au changement ou les préoccupations des acteurs. La gestion des préoccupations et intérêts de ces acteurs devrait être prise en charge par un plan de communication et de gestion du changement, à intégrer dans notre modèle. Pour pallier cet enjeu, l’équipe de veille devra inclure dans son processus d’implantation la contribution des équipes de développement organisationnel. Ces spécialistes du pilotage des changements organisationnels – entre autres – participeront à l’identification de potentiels freins humains aux activités ou projets, et à la mise en place de solutions permettant de faciliter l’implantation de la culture du partage et de la collaboration.