I – Introduction : créativité et organisation dans le football

1Chaque match de football met en situation de compétition deux organisations de taille égale. Dans cette opposition, régie par un cadre réglementaire précis et dont le respect est contrôlé par une instance neutre, une très grande partie des gestes et séquences de jeu sont assez standardisés. Il est naturel que les équipes de niveau comparable aient tendance à se « neutraliser ». Très souvent, la victoire dépend d’une seule action collective ou individuelle, d’une action inattendue, surprenante, déviante en quelque sorte : l’exécution d’un geste technique, d’un effort physique ou d’un placement collectif qui sortent du champ de l’attendu.

2Depuis la codification du football moderne, survenue à Londres il y a tout juste 150 ans, en octobre 1863, afin de permettre aux équipes de différents endroits de jouer un même jeu, clair et lisible, donc de se rencontrer, on n’a eu de cesse de célébrer la créativité, qu’elle s’exprime sur le plan collectif ou individuel. Les équipes et les joueurs de légende, entrés dans la mémoire collective de ce sport quasi-universel, sont ceux qui ont osé la rupture, la déviance par rapport à l’existant, à l’attendu.

3Sans tomber dans le lyrisme des passionnés, toujours prêts à dresser l’inventaire des palmarès, on pourrait citer l’équipe d’Arsenal des années 1930 qui avait perfectionné le système de jeu appelé « WM » en raison du placement des joueurs sur le terrain, la grande équipe hongroise des années 1950 qui avait introduit des séquences de jeu et des permutations de joueurs créant des espaces dans les défenses adverses, ou encore l’équipe néerlandaise des années 1970, inventeur du « football total » depuis lequel chaque joueur (fors le gardien) est contraint à la polyvalence : à contribuer au jeu offensif pour les défenseurs et à effectuer des replis pour les attaquants. Plus proche de nous, les succès exceptionnels du FC Barcelone ou de l’équipe nationale espagnole de ces dernières années ont été fondés sur une possession et une circulation de balle en apparence standardisées et répétitives, mais toujours à la recherche de la passe, du mouvement collectif ou du geste technique « extra-ordinaire » dans le sens primitif du terme.

4Il est intéressant de noter que la créativité de ces équipes de légende n’a pas toujours été couronnée de succès. Les Hongrois et les Hollandais, par exemple, ont perdu contre des équipes allemandes certes méritantes et loin d’être dénuées de talent individuel et collectif, mais objectivement bien plus orthodoxes, plus conformistes, plus représentatives des schémas traditionnels. On aurait cependant tort d’appliquer au football le vieil adage selon lequel il n’y a que la victoire qui compte et que la seule chose dont on se souvient, ce sont les titres. Bien au contraire : l’histoire de ce jeu est à ce point ponctuée par des « injustices » que la véritable vénération de ses amateurs est souvent vouée aux « beaux perdants », des perdants qui ont été « beaux » parce qu’ils ont insufflé au football cette créativité artistique qu’il permet d’exprimer dans ses meilleurs moments. Quand on « commémore » jusque dans les journaux télévisés nationaux l’anniversaire d’une défaite comme la légendaire demi-finale de Coupe du Monde entre la France et l’Allemagne à Séville, le 8 juillet 1982, c’est moins par narcissisme collectif que par l’admiration du monument « créé » ce jour-là. Et lorsqu’on demande aux Brésiliens de nommer la meilleure équipe nationale de leur histoire, ils citeront certes sans hésiter celle qui a remporté son troisième titre mondial au Mexique en 1970, mais il y aura en même temps un large consensus que les brillants perdants de 1982 et 1986 étaient largement supérieurs aux vainqueurs de 1994 ou 2002.

5Autrement dit : la mémoire collective de ce sport valorise la créativité. Et les grands « créateurs » eux-mêmes en sont pleinement conscients : Johan Cruyff, le prêtre du « football total » qui a échoué avec l’équipe néerlandaise en 1974, n’a cessé de marteler depuis que « aucune médaille ne vaut autant que d’être aimé pour son style » (Winner, 2000 : 144) et Michel Platini, qui lui non plus n’a jamais été champion du monde, a déclaré à de très nombreuses reprises que le match de Séville, sa défaite la plus douloureuse, a été le plus beau match de sa carrière.

6Cruyff et Platini, qui ont été à la tête d’équipes créatives, font partie des individus ayant marqué l’histoire de ce sport. Chacun a reçu trois fois le « Ballon d’Or », trophée qui consacre le meilleur footballeur de l’année depuis 1956. Lorsqu’on étudie la liste des lauréats, on constate qu’à quelques très rares exceptions près, ce sont systématiquement des « créateurs » qui ont été ainsi honorés, les attaquants ou milieux de terrains – « meneurs de jeu » – qui ont poussé les limites du jeu et redéfini le champ du possible. Une seule fois, un gardien a emporté le vote – le Russe Lew Yachine en 1963 – et des trois seuls défenseurs à être couronnés (Beckenbauer 1972 et 1976 ; Sammer 1996 ; Cannavaro 2006), les deux premiers ont justement été élus parce que, « libéros » impliqués dans le jeu vers l’avant, ils étaient des créateurs atypiques à leur poste !

7On l’a compris : que ce soit sur le plan collectif ou individuel, créativité, rupture, déviance sont des concepts fondamentaux dans l’évolution du football, des éléments clés de la fascination qu’il exerce.

8En même temps, « l’organisation » est également une notion absolument centrale dans le football et ce, à plusieurs titres. L’organisation y est de prime abord une structure ou plutôt un ensemble de structures enchevêtrées. Des organisations internationales (au niveau mondial la FIFA ; au niveau continental, les confédérations comme par exemple l’UEFA en Europe ou la CONMEBOL en Amérique latine) regroupent des associations (fédérations) nationales (Fédération Française de Football ; Football Association en Angleterre). Ces dernières rassemblent les fédérations régionales et les clubs de leur juridiction – incluant les organisations semi-autonomes dédiées aux clubs professionnels et souvent appelée « Ligues » – et gèrent des sélections représentant le pays (Equipe de France etc.). En effet, dans le football, l’organisation est fondamentalement un processus, qui a créé et continue de justifier cette structuration complexe : les structures servent à l’organisation de compétitions, sans lesquelles ce sport n’existe pas.

9Au niveau de l’équipe (les clubs en regroupent eux-mêmes plusieurs) l’organisation désigne certes le cadre hiérarchique (division des tâches entre entraîneurs et joueurs, voire secteur médical et autres fonctions de support dans le football professionnel) ; elle est aussi – et c’est sans doute plus important – un principe de jeu. L’organisation des joueurs sur le terrain (par exemple en 4-4-2, 4-3-3 ou en 3-5-2 – les chiffres représentant dans l’ordre le nombre de défenseurs, de milieux et d’attaquants) est un élément majeur, mettant l’accent sur la stratégie collective mise en place pour obtenir la victoire.

10Ces organisations de natures diverses mettent en place un cadre lourd et contraignant. Sur le terrain, il est possible, voire nécessaire, d’insérer de « l’animation », de la créativité individuelle ou collective dans cette organisation rigide. Sommairement, cette animation créative se résume dans la capacité des joueurs à désorganiser la structure défensive adverse, au besoin en modifiant l’organisation même de l’équipe (le plus souvent par des permutations latérales de joueurs) ou en se désorganisant temporairement (montées – verticales – de joueurs pas toujours compensées par des replis d’autres joueurs, le cas le plus spectaculaire étant l’abandon de son poste par le gardien pour venir au soutien de l’attaque à certains moments critiques de matchs particuliers). L’animation créative est donc le complément de l’organisation : elle n’a de sens qu’en fonction de l’organisation adverse ; et si l’accent peut être mis sur la capacité d’un individu à créer l’exploit individuellement, elle demeure en partie une forme d’organisation mais d’organisation en mouvement.

11Le football révèle donc à merveille la nature oxymorique de l’expression « organisation créative ». Quelle est la part de créativité possible dans un système où la contrainte pèse autant ? La créativité est-elle une réponse à la lourdeur du système ? Ou est-elle conditionnée par cette lourdeur-même ? Ces questions sont d’autant plus pertinentes dans le cadre d’un football où l’augmentation constante de la vitesse du jeu alliée à des principes d’organisations exigeant des joueurs qu’ils effectuent des tâches offensives et défensives (le fameux « football total ») aurait tendance à laisser de moins en moins de place à la créativité et où pourtant apparaissent toujours des joueurs capables de faire basculer un match.

12Le cas – certes exceptionnel – de la « democracia corinthiana » (en Français : démocratie corinthiane) apporte, des éléments de réponse à ces questions. Dans le contexte d’un Brésil alors étouffé par la dictature, une équipe de football, le Sport Club Corinthians Paulista [1] (appelé simplement les « Corinthians ») a mis en place dès 1981 une expérience d’autogestion en rupture totale avec les structures hiérarchiques habituelles dans l’organisation du football. Cette aventure créative a lancé des passerelles entre le jeu sur le terrain et la vie en organisation. Elle a tiré sa force d’une dynamique de groupe où ont semblé cependant surtout briller des individualités, notamment son leader, Sócrates Brasileiro. Après la fin abrupte en 1985 de cette expérience créative, qu’en reste-t-il : a-t-elle connu une postérité ou est-elle restée sans descendance (du moins, sans descendance à sa mesure) ?

II – L’autogestion sous la dictature

13L’histoire de la démocratie corinthiane est bien connue. Elle a été abondamment racontée dans des films documentaires (Forti Leitão & Biasi, 2011 ; Perez & Rof, 2012), des articles de journaux et de nombreux entretiens avec celui qui en est devenu la figure emblématique et médiatique, Sócrates Brasileiro (Tryhorn, 2012 ; Latta, 2004) et même au moins un article universitaire (Shirts, 1988).

14Fin 1981, Waldemar Pires, un homme d’affaires de São Paulo, accède à la présidence du club. Il nomme comme directeur sportif (diretor de futebol) Adilson Monteiro Alves. Héritier de la tradition familiale, Monteiro Alves est le fils d’un précédent directeur sportif des Corinthians. Plus inhabituel dans le football, Monteiro Alves, âgé de 35 ans à l’époque, est aussi sociologue, et un ancien étudiant dissident, qui a séjourné en prison pour s’être opposé au régime dictatorial en place au Brésil depuis 1964.

15Sous l’impulsion militante de Pires et de Monteiro Alves (Forti Leitão & Biasi, 2011), l’organisation du club change radicalement. En lieu et place de l’ancienne structure hiérarchisée où les décisions étaient prises de manière traditionnelle par le management du club (Président, Directeur Général, Directeur Sportif…) et imposées aux employés sans beaucoup de consultation, Pires et Alves mettent en place une démocratie directe et participative. Toutes les décisions sont prises à la majorité, à la suite d’un vote auquel participent tous les employés du club, joueurs, staff technique, personnel administratif jusqu’au jardinier chargé de l’entretien de la pelouse selon le principe simple : un votant égale une voix. La décision la plus symbolique et la plus connue est sans aucun doute l’élection de l’entraîneur. Le choix des membres du club se porte sur un joueur du club, Zé Maria, champion du monde de 1970 avec la « Selação », l’équipe nationale du Brésil, et qui poursuit en même temps une carrière de conseiller municipal. Au fur et à mesure que l’expérience se développe, de nouvelles mesures fortes mais sans doute moins médiatiques sont prises : la mise au vert (concentração) est abandonnée car jugée dé-responsabilisante, voire infantilisante, les décisions concernant les recrues qui rejoindront le club sont débattues et prises collectivement.

16Monteiro Alves n’a jamais été très explicite sur les motivations profondes de la mise en place d’une démocratie participative dans un environnement aussi hiérarchisé qu’un club de football. Il est possible que l’idée soit née spontanément, car rien ne nous permet d’affirmer avec certitude qu’il y avait déjà songé avant même d’être appelé par Pires pour prendre sa fonction. Il est certain, en revanche, qu’il a profité de la crise sportive du club – une élimination précoce du championnat paulista en 1981 – qui avait permis à Pires d’accéder à la présidence. Le simple fait qu’il commence son travail de sortie de crise en consultant l’ensemble des joueurs sur les meilleurs moyens de renverser la tendance constitue en soi une rupture radicale avec les habitudes du monde du football (Perez & Rof, 2012). Fin connaisseur de son club, il était sans doute conscient du fait qu’il y avait dans l’équipe de l’époque des joueurs dotés d’une réelle intelligence politique et réceptifs à un nouveau discours.

17Dans le contexte d’une dictature oppressante en place depuis près de deux décennies, cette expérience inédite de démocratie, portée par l’un des clubs les plus populaires du Brésil attire l’attention des médias. C’est le cas notamment au niveau national à l’occasion de nouvelles élections pour la présidence du club en 1982, qui voit une nouvelle victoire du duo Pires-Monteiro Alves et la poursuite de l’expérience. Dès septembre 1982, les joueurs entrent sur le terrain en portant un maillot frappé sur l’arrière du mot « democracia », revendication qu’ils remplacent lors de la finale du championnat paulista, quelques jours avant les élections du 15 novembre, premières élections libres dans le pays depuis 1964, par l’incitation « Dia 15 Vote » (Juruna, 1982 ; Sachs, 1983). La présence des caméras de la télévision, la retransmission du match assurent une publicité immense à la démocratie corinthiane dans l’état, le pays et, aidé par la présence dans l’effectif de Sócrates Brasileiro, capitaine de la Selação à la récente Coupe du Monde, dans le monde entier. C’est à cette période, et à cause de la médiatisation que se forme l’image probablement fausse selon laquelle le mouvement était dirigé par les joueurs, notamment Sócrates, Casagrande et Wladimir, le pouvoir revenait aux joueurs et l’équipe seule était en autogestion. En fait, c’est le club tout entier qui était en autogestion, les joueurs y étaient donc vraisemblablement minoritaires !

18L’expérience se poursuit et culmine en 1984 après que l’attention s’est graduellement focalisée sur la seule personne de Sócrates. Lors d’un rassemblement en faveur de la démocratie sous le slogan de « Diretas Já ! » qui aurait réuni jusqu’à un million et demi de personnes (chiffres organisateurs), le joueur s’engage à refuser une offre alléchante de la Fiorentina, dans le championnat italien, et de rester jouer aux Corinthians si le Congrès (le parlement brésilien) autorise la tenue des premières élections présidentielles libres au scrutin universel – qui aurait signifié de facto la fin de la dictature. Le résultat du vote est négatif et Sócrates, frustré, quitte le club pour aller jouer à Florence. Lorsqu’il revient au Brésil un an plus tard, la démocratie est en passe d’être instaurée (Savonnet-Guyot, 1985) l’effectif a été très largement renouvelé, et le duo Pires-Monteiro Alves perd les nouvelles élections à la direction du club qui reprend un fonctionnement plus « normal ».

19Il est difficile d’élucider les raisons de la défaite des dirigeants, pourtant soutenus par les joueurs. Aussi banal que cela puisse paraître, elles sont sans doute d’ordre sportif. Dès lors qu’il n’y a pas le succès escompté, des méthodes ou approches déviantes se trouvent sous une pression aiguë de justification. En 1984, non seulement le club avait perdu le championnat paulista remporté en 1982 et 1983, mais avait aussi échoué dans sa quête d’un premier titre national (élimination en demi-finales). Intronisés à l’aide d’une crise sportive, il semble que Pires et Monteiro Alves aient été poussés vers la sortie pour la même raison. Il est cependant indéniable que le fait que le nouveau président, Roberto Pasqua, remplace aussitôt l’entraîneur Zé Maria par son prédécesseur de l’ère pré-démocratique, Mario Travaglini, donne à ce renversement un certain air « réactionnaire »…

20Toujours est-il que cette longue expérience inédite d’autogestion du club tout entier, impulsée par une direction à la composition très inhabituelle, et qui connaît un large retentissement médiatique, pose deux questions fondamentales. Qu’est-ce qui est à l’origine de cette organisation, certes temporaire, mais remarquablement créative : une dynamique de groupe au sens large ou le rôle de certains individus ? Quelle en est la postérité ?

III – Les fondements de la démocratie corinthiane

IV – La postérité limitée de la démocratie corinthiane

36Sócrates est le premier à mettre en avant le bilan positif de l’expérience corinthiane en soulignant que rien que le statut du footballeur a considérablement changé grâce à cette aventure (Bellos 2002). Il y a sans doute du vrai dans cette affirmation, mais elle ne saurait être généralisée. En Europe, où les retombées du célèbre arrêt Bosman de la Cour de Justice des Communautés Européennes de 1995 ont augmenté de manière significative le pouvoir des joueurs en imposant le principe de libre circulation sur le marché du football professionnel, les joueurs eux-mêmes n’ont guère su profiter de cette nouvelle liberté, mises à part les hausses de salaires et des indemnités de transferts significatives pour les vedettes les plus exposées. Au contraire : la faiblesse sidérante des syndicats de joueurs de football, incapables de s’opposer à des rythmes de travail toujours plus difficiles, dangereux pour la santé des joueurs et poussant donc inévitablement au dopage – en 2012-2013, un nombre significatif de professionnels européens ont largement dépassé les 50 matches par an (France Football, 2013) – suggère que l’impact de la démocratie corinthiane a été limité au seul Brésil. Et même dans ce pays, c’est en fait un adversaire historique de Sócrates (avec lequel il fut indirectement en compétition pour les élections à la Présidence de la CBF, la fédération brésilienne au tournant des années 2000), Pelé, qui a permis en 1998 le vote de la loi libérant les footballeurs de leur lien avec les clubs à l’expiration de leur contrat (imitant d’ailleurs ainsi l’arrêt Bosman). Cependant, si beaucoup de joueurs s’investissent dans des actions humanitaires et sociales après la fin de leur carrière, peu d’entre eux ont un engagement politique. Sócrates est d’ailleurs le premier à le reconnaître : « Il n’y pas de footballeurs impliqués dans la fédération (brésilienne), et pourtant, théoriquement, c’est eux qui devraient être les premiers intéressés ! » (Tryhorn, 2012). Dans une perspective politique plus large, la démocratie corinthiane a-t-elle induit du changement ? Une anecdote mise en avant par Sócrates relate que le club des Corinthians a mis à profit sa notoriété pour permettre au Parti des Travailleurs du futur Président Lula de récolter leurs premiers fonds :

37

« En fait, nous avons grandi en parallèle. Nous avons généré leur premières ressources financières. Nous mettions en place un concert au club, un match de football, un barbecue, tous pour lever des fonds pour la toute première campagne de Lula. »

38En reliant ainsi le mouvement de la démocratie corinthiane, à l’original local et limité dans le temps, de manière causale à une histoire nationale, celle de de l’arrivée au pouvoir de la gauche au Brésil dans les années 2000, il l’inscrit en même temps dans une narration épique plus longue, de portée nationale (voire internationale). Ce lien reste évidemment invérifiable : la mémoire de l’évènement est certes vivace de nos jours et glorifiée par une production multimédia, et il est toujours tentant d’établir des causalités historiques en rétrospective, mais il paraît disproportionné d’accorder une influence fondamentale à une expérience, certes glorieuse, mais limitée, de footballeurs une trentaine d’années plus tôt.

39Plus important : sur le moment-même, l’impact de l’expérience corinthiane a sans doute été moins déterminant que ne le suggèrent ses thuriféraires. Sans se poser inutilement la question de la poule et de l’œuf, il importe de se demander si la démocratie corinthiane est plus le résultat de la politique d’Abertura politica, ou un facteur contribuant à celle-ci. La réponse réside peut-être dans la notion « d’accélérateur ». Rendue possible par l’assouplissement du régime et une lente ouverture progressive, l’aventure corinthiane a sans doute contribué à accélérer ce mouvement en repoussant les limites du possible et en fournissant, grâce à l’extrême popularité du football, un exemple original et surtout extrêmement visible de démocratie. Elle s’inscrit surtout dans une mémoire collective qui tend à glorifier autant le football comme action politique que les actes de résistance durant la dictature.

V – Conclusion

40Ce scepticisme sur l’impact réel de la démocratie corinthiane nonobstant, il n’est pas exagéré d’affirmer qu’elle constitue sans aucun doute une expérience originale et forte. Elle est surtout intéressante pour la réponse qu’elle apporte à la double tension fondamentale qui se fait jour dans le football : dans le cadre d’une organisation très forte, au point de sembler étouffante, organisation imposée à la fois par les acteurs (confédérations, fédérations, clubs) mais aussi par le jeu lui-même (organisation tactique), quelle place y a-t-il pour la déviance créative ? Profondément ancrée dans son environnement, la démocratie corinthiane apporte une réponse fondamentalement brésilienne : la créativité, au niveau du joueur et de l’équipe, comme au niveau du club, est le moyen d’échapper à la pesanteur des structures. Dans un contexte concurrentiel, c’est de la créativité que naît la capacité de surprendre, de trouver des alternatives aux réponses attendues, de proposer des solutions innovantes, car pensées en faisant abstraction des contraintes du système en place.

41Peut-on pour autant dresser des parallèles entre cette expérience du milieu du football et le monde de l’entreprise ? L’interprète du football est souvent bien avisé de rester prudent et de s’interdire les conclusions hâtives : contrairement à une expression aussi galvaudée qu’erronée, le football n’est pas le « miroir » ou le « reflet » de la société. Ce qu’il peut être, en revanche, c’est une grille de lecture, une caisse de résonance particulièrement audible pour faire entendre des aspirations identitaires et, parfois, comme c’est le cas en Turquie ou de nouveau au Brésil en ce printemps-été 2013, des revendications politiques. Sócrates lui-même, amoureux fou de ce qu’il appelait « le jeu de la liberté » (Gstoettner, 2009), a résumé cette dimension dans la formule « le football peut te donner une idée de ce que ‘société’ veut dire » (ibid.)

42Il est vrai que les liens entre le football et l’entreprise existent. Les influences mutuelles sont nombreuses, et elles se sont renforcées depuis une vingtaine d’années. Du côté du football, la professionnalisation du management des structures (ligues et clubs) et l’optimisation des techniques de commercialisation ont été directement importées du monde de l’entreprise. Et au fur et à mesure que le football a commencé à prendre une place presque disproportionnée non seulement dans les médias mais dans la société en générale, le management s’est intéressé de près aux techniques et au vocabulaire propres au football, notamment en ce qui concerne le team-building, la motivation des individus, la résistance à la pression, la mobilisation de loyauté, etc.).

43Bien avant ce rapprochement des méthodes de management, la critique radicale du sport avait dénoncé les analogies idéologiques entre le football (ou le sport en général) et le capitalisme industriel : maximisation du rendement, exploitation du corps, intériorisation du principe de concurrence, spécialisation taylorienne à outrance, diktat de la performance… – pour un auteur critique comme Michel Caillat, « culture sportive et culture d’entreprise s’accouplent parfaitement » (Caillat, 1989 : 118 ; voir aussi les publications du collectif Quel Corps ?, 1995).

44Tout comme l’importation du discours sportif dans le management, cette dénonciation d’obédience marxiste reste stérile, car la compétition sportive qui se joue sur le terrain et dans les classements est de nature essentiellement différente de la compétition économique et industrielle qui se joue sur le marché. Les acteurs du marché ont naturellement des visées monopolistiques (même si une régulation plus ou moins développée met en place des garde-fous pour les en empêcher). In fine, l’objectif est d’affaiblir durablement le concurrent, le vaincre de manière définitive. Dans le football, la compétition n’a d’intérêt qu’entre concurrents égaux et la victoire est par définition temporaire. Pour profiter pleinement de la « quête de l’excitation » selon la célèbre formule de Norbert Elias (Elias et Dunning, 1994), dans laquelle réside toute la saveur du vécu et du spectacle sportif, il est impératif que la concurrence reste équitable et qu’on retrouve, la saison suivante, ses adversaires et rivaux de toujours. Une autre différence fondamentale entre le monde de l’entreprise et le football se trouve dans l’usage qui y est fait de la notion centrale de cet article, la créativité. Dans l’entreprise, la créativité est un moyen. Elle ouvre la voie à l’innovation (qu’elle soit technologique, conceptuelle ou organisationnelle) qui permet de s’imposer sur son marché, de gagner. Le football, malgré la professionnalisation de ses structures et le montant des sommes qui y sont parfois véhiculés, reste essentiellement un jeu. La créativité n’y est pas que moyen, elle peut se suffire à elle-même, comme le démontre de manière convaincante la valorisation des « perdants magnifiques » par la mémoire collective mondiale du football.

45En tant que jeu, le football reste une activité gratuite. Pour donner une dernière fois la parole à Sócrates : « Les titres, c’est pour quoi faire ? Tu en as besoin pour ton CV ? Eh bien, tu peux le mettre dans ta poche, le plier, le déchirer. Bien sûr, quand tu participes à une grande compétition, le plus important, c’est le succès. (…) Mais il y a d’autres valeurs. » (Gstoettner, 2009). L’une de ces valeurs, c’est la réalisation de soi dans la créativité. Le bonheur d’« être libre et indépendant », de « communiquer en permanence », de « provoquer la réflexion et le débat », de « renverser les procédés » (ibid.)

46L’originalité de l’aventure corinthiane réside dans la combinaison rare entre la créativité artistique – celle du terrain – et la créativité organisationnelle – le management du club – incarnée dans Sócrates. Si la première est omniprésente à travers l’histoire du football et représente effectivement un élément essentiel de la fascination qu’exerce ce jeu, la seconde est très rare. Il y a toujours eu des « rebelles » individuels qui s’insurgeaient avec plus ou moins de succès contre les structures – du combat de Raymond Kopa contre « l’esclavage » des joueurs professionnel à celui de Jean-Marc Bosman pour la liberté de mouvement – les exemples ne manquent pas. En revanche, au niveau des clubs, la démocratie corinthiane reste une expérience tout à fait exceptionnelle dans le football professionnel. Etant donné les enjeux économiques qui le caractérisent aujourd’hui, il est peu probable qu’elle se reproduise. Peut-être, sur le plan de la gestion de l’équipe, peut-on observer des tentatives prudentes de responsabiliser les joueurs, de dé-hiérarchiser la prise de décision. Mais force est de reconnaître qu’il s’agit là plutôt de prendre en compte les attentes de joueurs socialisés dans une société libérale et post-autoritaire. Comme le répète souvent l’actuel sélectionneur de l’équipe d’Allemagne, Joachim Löw, on ne peut plus simplement donner des ordres à une génération qui attend d’être convaincue par des arguments et qui cherche la discussion. Signe des temps, il utilise fréquemment un terme emprunté au management, en évoquant des « hiérachies plates » (« flache Hierarchien »).

47Faut-il y voir l’héritage lointain et « dilué » de la responsabilisation des joueurs prônée par l’approche radicale de la démocratie corinthiane ? Ce qui est certain, c’est que la créativité ne se décrète pas. Pour la susciter, il est nécessaire de mettre en place des structures adéquates, afin de permettre à des individus réceptifs et prédisposés de la développer pour le bien collectif. Il est évident que cela n’est envisageable que dans le cadre d’un projet à long terme. Dans le monde court-termiste du football, où le prochain résultat peut sceller le destin d’un entraîneur ou dirigeant, il n’est pas étonnant que les organisations créatives restent l’exception. Les Corinthians du début des années 1980 avaient, eux, un projet qui allait bien au-delà du championnat à gagner. C’est dans leur vision politique que réside toute l’exemplarité de leur aventure.