1Les valeurs occupent indéniablement une place centrale dans les discours, communications écrites et déclarations qui accompagnent les décisions prises dans les entreprises et, plus largement, leur politique générale et leurs stratégies (autrement dit, leurs projets : Desreumaux et Bréchet, 1998, p. 74). Rares, en effet, sont les entreprises qui n’affichent pas des valeurs dans leurs documents de communication interne et externe ; rares sont les dirigeants qui, dans leurs discours, ne justifient pas leurs décisions par des valeurs. Il ne s’agit pas seulement de communiquer ou de convaincre mais aussi de donner un sens, une orientation générale aux décisions que l’on a prises et à celles que l’on va prendre.

2Les valeurs sont, par ailleurs, fréquemment évoquées en opposition avec une logique qui ne serait que celle de l’intérêt et du calcul économique, non seulement par les dirigeants et cadres dirigeants mais aussi, au quotidien, par tous les acteurs de l’entreprise quand ils tentent de convaincre de la légitimité de leurs point de vue ou de leurs décisions. Les valeurs sont invoquées pour rendre les décisions « juste » aux yeux d’autrui et contribuent à rendre ces décisions acceptables, elles sont des ressources pour l’argumentation. Dans une perspective compréhensive, au sens où l’entendait Max Weber (comprendre un acte, c’est en comprendre, par interprétation, le sens pour la personne qui agit : 1965, pp. 34-35), l’analyse des décisions prises au sein des organisations et des entreprises ne peut donc s’affranchir d’une analyse des valeurs que mettent en avant les acteurs pour justifier leurs décisions - ou contester celles d’autrui.

3Mais comprendre, c’est aussi partager, le sens et les valeurs ne sont pas seulement des préférences individuelles, elles sont aussi – peut-être plus fondamentalement – des préférences partagées. Invoquer des valeurs, ce n’est donc pas seulement affirmer un point de vue, c’est aussi et surtout rechercher un accord avec autrui afin d’acquérir une légitimité. Or celle-ci n’est pas acquise a priori, sa construction suppose bien des efforts car si les valeurs ne sont pas réductibles à des intérêts cachés, elles ne peuvent davantage être assimilées à des principes « éthiques » transcendants. Les valeurs ne sont pas « déjà là », nous ne puisons pas dans un répertoire de valeurs défini a priori par la morale, par une culture ou par une « charte éthique » d’entreprise. Nous découvrons des valeurs dans l’interaction, au cours de discussions ou encore dans les situations délicates, quand il est difficile de prendre une décision ; nous nous « reconnaissons » (ou pas) a posteriori dans les principes affirmés dans un discours. Les valeurs émergent dans l’interaction ; ce sont des normes qui, à notre sens, naissent pour l’essentiel dans l’action collective.

4Quelle est, dès lors, la place des valeurs dans un « projet d’entreprise », entendu comme un « processus de conception et de régulation de l’action collective » (Bréchet, 2010, p.33) ? Peut-on, comme l’avance cet auteur, parler de projet d’une organisation et particulièrement d’une entreprise ? Dans quelle mesure peut-on ainsi rattacher son action à des valeurs ?

5Prêter à une organisation un projet peut s’appuyer sur de bonnes raisons. Tout d’abord, c’est la considérer comme un sujet de décision et d’action - en termes économiques, l’expliquer non par ses contraintes mais par ses décisions (épistémologiquement, non comme un déterminisme sur le modèle d’une explication physique mais comme les décisions d’un acteur). En second lieu, c’est affirmer l’idée d’une action collective, avec tous les problèmes que cela pose mais aussi toutes les perspectives que cela ouvre. Ces deux caractéristiques rapprochent la notion de projet d’entreprise d’une sociologie de l’action. En troisième lieu, le terme révèle la complexité de cette action. La notion de projet ouvre en effet une question centrale, celle de la coordination : comment des préférences et des intérêts individuels hétérogènes, parfois contradictoires permettent-ils l’émergence d’une action collective finalisée? La réponse est complexe car se coordonner ne suppose pas simplement de se mettre d’accord : il faut aussi que chacun accepte (au moins temporairement) les contraintes normatives communes propres à toute action organisée (Friedberg, 1993). La notion de projet, enfin, oblige à analyser l’action collective en termes dynamiques. Ce dernier point est particulièrement important puisqu’il rend sensible non seulement à l’importance du contexte et de ses variations mais aussi à l’élaboration progressive et aux transformations de la réponse à ce contexte : autrement dit, à une dynamique qui est aussi celle des acteurs.

6Le concept de projet d’entreprise nous semble, en revanche, discutable s’il conduit à traiter une décision collective comme une décision individuelle, à mythifier l’auteur collectif de cette décision comme un être simple ; ou encore à prêter aux différents individus qui participent à une action collective une communauté de vues et de convictions qu’on ne pas supposer en principe - en d’autres termes, à supposer que la décision collective n’est rien d’autre que l’agrégation simple de décisions individuelles. C’est cette simplification que semble autoriser la notion de valeur, et plus encore l’idée selon laquelle il y aurait des « valeurs d’entreprise ». C’est aussi trahir ce qu’il y a de solide dans la thèse de l’individualisme méthodologique [3]. Desreumaux et Bréchet (1998) le reconnaissent quand ils rappellent que « le projet ne peut être pensé que pour un acteur qui le porte (…) et l’on ne saurait, pour un acteur collectif, parler de projet sans que cela soit un formidable raccourci qui masque les inéluctables dialectiques de projets et de contre projets (…)» (p.75). Il n’est pas nécessaire en effet de démontrer que les individus qui prennent part à une action commune ont des intentions, des intérêts, des valeurs qui peuvent être et sont, la plupart du temps, très différents (ne serait-ce que parce qu’ils sont liés à leur contribution et à leur rôle) ; et non plus que toutes ces orientations changent avec le trajet des individus dans l’organisation et qu’elles changent aussi avec le développement et les transformations de l’organisation. Bien entendu il existe des actions collectives coordonnées, des décisions qui engagent une organisation toute entière, mais ces décisions, ces actions doivent toujours être analysées comme le résultat de l’articulation complexe d’une composition organisée et explicite de décisions individuelles. La coordination n’est pas simplement la rencontre de points de vue : c’est la construction de points de vue communs. Les règles de l’entreprise n’obtiennent pas consentement par une approbation unanime, mais par une conciliation ou un conflit, par une négociation au sens le plus large du mot. La décision qui les arrête est une élaboration complexe qui se fait par une forte différenciation des rôles et des rapports de pouvoir. C’est la tâche même de la direction (en quelque lieu qu’elle se situe et de quelque manière qu’elle s’exerce) de mener ces négociations, d’obtenir un minimum de consentement et d’élaborer ainsi un ensemble de règles communes. Tâche complexe parce qu’elle doit être incessamment remise en chantier, mais tâche centrale parce qu’elle fonde l’action collective.

7Cela a-t-il même un sens de parler, au singulier, du projet de l’organisation ou encore, comme le suggère Bréchet (2010, p.30), d’une « politique générale qui s’affirme avec en son cœur un projet d’entreprise affirmé, dans les discours et dans les actes, qui fixe des principes, des normes de management et de grandes orientations »? Ce qui caractérise une entreprise ce sont plutôt, au pluriel, des politiques définies chacune par un objet : par exemple, une politique de développement, une politique de recrutement, une politique de conquête d’un marché, etc. Ces politiques ne peuvent pas être indépendantes les unes des autres. Elles se conditionnent mutuellement. Mais elles ne forment pas d’elles-mêmes un ensemble cohérent. C’est, au contraire, de nouveau, la tâche même de la direction de les concilier c’est-à-dire de faire qu’elles ne soient pas incompatibles. De nouveau, cette tâche s’impose de manière quasi permanente comme une tâche centrale pour les mêmes raisons que celles évoquées ci-dessus : les changements, qu’ils soient endogènes ou exogènes, sont incessants. Mais ils ne se font pas de manière globale. Ce sont des réponses locales à des problèmes partiels, qui sans cesse viennent menacer les équilibres existants.

8Une entreprise est un nœud de contrats : l’expression est juste parce qu’elle insiste sur la nécessité du consentement des différentes parties prenantes. C’est aussi un ensemble de politiques élaborées en réponse aux défis externes et internes. De ces deux points de vue, c’est une action collective organisée. En un sens elle est donc aussi un ensemble de négociations permanentes et d’accords temporaires. Mais il faut préciser le sens des mots. Par accord, il faut entendre toute forme de consentement, même implicite, même sous réserve d’inventaire, même avec une forte dose de contraintes. Négocier, c’est essayer d’obtenir, par quelque moyen que ce soit, y compris la réticence ou la mauvaise volonté, une modification ou une adaptation de la règle. Consentir, c’est admettre qu’une règle s’applique même si l’on n’est nullement convaincu qu’elle est la seule bonne ou la meilleure. Dans quelle mesure le consentement repose-t-il sur une valeur commune ? Dans quelle mesure l’action collective suppose-t-elle une communauté de valeurs ?

9Le consentement à une règle peut être donné pour des raisons d’efficacité (il n’y aurait qu’une bonne manière d’atteindre un résultat, qu’il s’agisse de production ou de commerce) ou en conclusion d’un calcul d’intérêts (par exemple mesuré de manière monétaire). Mais l’efficacité technique et l’ajustement des intérêts ne suffisent qu’exceptionnellement à assurer la stabilité d’une règle. Quand David Kreps (1999) s’interroge sur les limites de la théorie des jeux, il relève qu’un partage ne se comprend, dans certains cas, qu’en supposant une variété de types d’acteurs (altruistes ou égoïstes, pour prendre l’exemple le plus sommaire, mais la variété des actions « rationnelles » peut être très grande). Ainsi, les solutions d’un jeu varient considérablement selon les hypothèses que l’on fait sur la nature des acteurs et sur leurs préférences. A la limite, tout résultat est justifiable à condition de faire des hypothèses ad hoc. Les hypothèses que l’on fait sur les acteurs sont donc décisives : la « solution » d’un jeu peut reposer très largement sur des expériences passées, des normes sociales, ou des précédents, ce que l’on peut appeler (au sens de Favereau, 1989) des conventions. En bref, et pour aller très vite, une part de normativité est un constituant nécessaire à l’accord et donc à la stabilité des règles. On ne peut pas supposer une rationalité unique, il faut admettre une grande variété de types d’acteurs et de préférences. C’est ce que nous avons appelé « la normativité ordinaire » (Reynaud et Richebé, 2007, 2009). En ce sens, un jugement de valeur, lié à l’engagement dans une action collective, est bien nécessaire à sa stabilité. Mais peut-on en conclure qu’une valeur fonde le consentement ?

10La nature même du consentement oblige à en douter. Un accord en forme dans une négociation collective, par exemple, porte moins sur des principes que sur un cours d’action. Les principes sont souvent invoqués, mais ils le sont pour justifier ce cours d’action, c’est-à-dire pour un usage circonstanciel et temporaire. Quand un directeur des ressources humaines qui procède à un plan social invoque l’importance, pour lui, de respecter des principes d’écoute et de dialogue, il le fait avec un objectif spécifique (par exemple convaincre les partenaires sociaux que les négociations sont ouvertes et laisser entendre que la direction de l’entreprise souhaite vivement éviter un conflit et est prête à négocier) ou en référence à des situations passées. Cela signifie que dans une ou plusieurs situations spécifiques, une forme de dialogue social a été maintenue (ou bien que l’on souhaite qu’elle le soit). Mais s’il est possible d’affirmer « en général » une ligne de conduite, reposant par exemple sur un principe d’écoute et de concertation, il est logiquement impossible de se fixer a priori une règle précisant ce qui peut (ou non) faire l’objet d’une discussion entre les partenaires sociaux. Tout ne peut être ouvert à la négociation et dans le contexte français, toute négociation importante suppose d’abord de fixer ce qui pourra (ou non) être discuté. Les valeurs invoquées, enfin, ne déterminent pas par elles-mêmes le cours d’action adopté, elles sont un moyen de définir le sens que l’on donne ensemble à ce cours d’action dans un domaine bien déterminé et dans des circonstances particulières. Mais dans d’autres circonstances, soumis à d’autres conditions (par exemple un conseil d’administration qui exige le secret sur un projet de fusion), le même DRH pourra choisir d’impliquer beaucoup moins les partenaires sociaux dans ses décisions. Les valeurs invoquées peuvent esquisser une suite à un cours d’action, lui donner une orientation, mais elles peuvent aussi être suivies de retournements très profonds.

11Les rapports entre le cours d’action et les valeurs invoquées ont l’incertitude de toute politique et par exemple de toute politique sociale : il n’est jamais assuré que les règles précises qui garantissent un revenu minimum permettent du même coup l’insertion des intéressés. L’écoute des salariés, mise en avant par un dirigeant, n’aboutit pas nécessairement à une situation où chacun se sent écouté. Tout d’abord, comme l’ont montré Argyris et Shön (1978), parce que les valeurs « professées » (espoused theory) sont souvent distinctes des « principes d’action » qui guident les décisions. La direction d’une entreprise peut revendiquer et mettre en avant des valeurs, les principes qui sous-tendent tacitement les décisions prises peuvent être tout différents, voire opposés. Ensuite, plus fondamentalement, parce que les principes généraux n’ont de sens que dans l’application qui en est faite. Comme l’a exprimé avec justesse Favereau (1995), il faut « abandonner la conception usuelle, « ferroviaire » des règles (les règles guident mécaniquement les comportements comme les rails guident la locomotive). Toute règle a besoin d’être interprétée pour être appliquée à un contexte spécifique » (p.26-27). Cela vaut aussi, à notre sens, pour les valeurs : une « valeur » peut à un moment donné donner une orientation générale à une décision, mais elle ne la détermine pas. Plus largement, l’ensemble des valeurs qui, au sein d’une organisation, servent de ressources à l’argumentation sont généralement très hétérogènes et non exemptes de contradictions. Quand les organes de direction de l’entreprise Fleury Michon s’engagent à respecter certaines « valeurs essentielles » (telles par exemple qu’ « honnêteté, équité et respect des hommes », « exigence d’ouverture, de dialogue et de professionnalisme » ou encore « réactivité et efficacité du processus de décision » : Bréchet, 2010, p.29), quelles sont au juste les conséquences de cet engagement ? Comment se traduisent, par exemple, les principes d’équité et de respect des hommes dans les choix en matière de rémunération et plus spécifiquement, dans sa classification? L’équité peut-elle être autre chose qu’un jugement et comment être sûr qu’il s’agit bien d’un jugement partagé ? Une classification des salaires définit non ce qu’est la justice dans ce domaine, mais comment il faut analyser les postes pour s’en rapprocher. L’égalité des salaires est-elle une valeur ? S’il est facile de s’accorder pour critiquer des inégalités trop flagrantes, il est difficile de croire qu’en matière de salaires, l’égalité devrait être parfaite. On peut tout au plus s’accorder sur la nécessité de réduire les inégalités et surtout chercher ensemble les moyens de le faire. Bien plus, selon la situation du marché du travail (par exemple selon qu’il est nécessaire ou non de stimuler la formation), on jugera très différemment des inégalités acceptables ou même souhaitables. Enfin, les valeurs couramment admises peuvent être contradictoires : il est juste de réduire les inégalités excessives, mais il est juste également que chacun soit traité selon ses talents et ses capacités. Il est courant, dans un même accord, que des principes différents et même contradictoires, soient juxtaposés.

12Cette analyse a laissé de côté les dispositions normatives qui sont inscrites dans des institutions et tout particulièrement dans le droit, pour ne se centrer que sur les décisions propres à une entreprise. Il faudrait évidemment préciser le rapport entre les premières et les secondes. Mais ceci conduirait à d’importants développements, notamment sur tout l’édifice des règles institutionnelles et la manière dont elles se commandent et s’articulent aux actions concrètes. Il faudrait évidemment distinguer les différents domaines régis par les règles et être attentifs à ce qui est propre au domaine économique, particulièrement difficile à régler. Les incertitudes qui sont celles de toute action tournée vers le futur d’une société, les incertitudes politiques, s’aggravent des incertitudes propres à la vie économique. Il faudrait donc poursuivre l’examen en prenant en compte la diversité des domaines et des niveaux de décisions.