La culture métier

22Le métier s’appuie sur l’existence d’un groupe de référence dont l’action est encadrée par un code de déontologie. Il suscite l’apparition de normes particulières de comportement et hiérarchies de la valeur. Mais la constitution d’un groupe social permet avant tout la reconnaissance de cette communauté par les autres. Les connaissances et savoir-faire, qui sont le privilège d’une communauté professionnelle, constituent des marqueurs d’identité. Le métier joue en effet un rôle primordial dans les identifications personnelles et interpersonnelles en milieu de travail comme dans la société civile.

23Les cultures métier sont donc constituées par un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être ou règles d’action et de représentations propres à une profession. En conséquence, on peut distinguer quelques cultures métier assez caractéristiques illustrant bien l’appartenance à une communauté comme la culture des ingénieurs, la culture informatique et des télécommunications, la culture juridique, la culture commerciale ou la culture des chercheurs. Chaque métier à son propre langage souvent incompréhensible par les autres ou derrière chaque mot la signification et la compréhension sont différentes.

24Cette culture métier et la formation conduisant à ces métiers sont à l’origine des groupes pluridisciplinaires pour l’élaboration d’un projet. Chaque métier correspond à des autoroutes de la pensée insuffisantes pour aborder des projets de plus en plus complexes nécessitant l’apport de connaissances issues de plusieurs métiers pour construire un projet.

La culture d’entreprise

25Dans les projets multi-entreprises le chef de projet doit également tenir compte des différents types de cultures rencontrées dans chacune des entreprises concernées. Il en est de même pour l’élaboration d’un produit pour un client qui possède une culture d’entreprise différente de la vôtre.

26La culture d’entreprise, c’est la construction d’une communauté unie autour de valeurs partagées avec ses rites, son langage, ses tabous, ses forces et ses faiblesses. On peut distinguer deux grands types relativement contrastés d’entreprises hormis les PME/PMI et les start-up : l’entreprise institution et les entreprises saisies par une tentation communautaire. Dans le premier cas ce sont les salariés qui font l’entreprise, c’est le cas d’EDF et de la SNCF, dans le second cas la culture communautaire est imposée par le sommet hiérarchique de l’entreprise comme chez Michelin, Servier ou Yves Rocher. Au sein de ces deux types on trouve naturellement des communautés particulières construites sur des critères professionnels mais également d’allégeance.

27Celles-ci correspondent à des stéréotypes mais sont le reflet d’une façon de penser et d’agir différentes au sein des entreprises.
Nombre d’entreprises font face aux difficultés rencontrées par la multiplicité d’approches culturelles nécessaires pour la réussite des projets en s’appuyant d’abord sur une culture d’entreprise forte pour rassembler les équipes projet autour de valeurs identiques universelles. Il en est ainsi de Mac Donald ou de Coca Cola. Les seules différences retenues sont les spécificités régionales locales.

La culture sociale

28La socialisation est le processus par lequel les individus intériorisent les valeurs et les normes dans la société dans laquelle ils vivent. La socialisation apporte à un individu une identité sociale, c’est-à-dire une certaine manière de se comporter et de pouvoir être identifié par les autres. Elle participe à la quête de l’identité sociale, elle apporte une éducation et des comportements civiques pour s’intégrer dans la société de façon cohérente.

29La socialisation intervient tout au long de la vie, elle peut être primaire, c’est-à-dire qu’elle agit pendant l’enfance et l’adolescence, la famille l’école, les médias… elle est également secondaire c’est-à-dire qu’elle agit pendant l’âge adulte (professions, engagement syndical, bénévolat…)

30Le milieu d’appartenance sociale influence notre vie et nos comportements. La société est hiérarchisée en classes sociales que l’on retrouve dans nos entreprises par une gestion pyramidale de l’entreprise où chaque groupe social peut être identifié. Dans un groupe projet où la hiérarchie est absente il est difficile de faire travailler ensemble des personnes de rang social différent. Dans un projet chaque membre est une valeur ajoutée qui apporte sa connaissance que les autres n’ont pas. L’individu est confronté à un conflit interne par rapport à son rang social au sein de l’entreprise.

La culture géographique

31En voyageant dans le monde on constate rapidement que les individus, les goûts, l’architecture sont différents. Des différences existent même à l’intérieur d’un pays et elles impliquent une certaine souplesse dans les approches professionnelles. Lorsque nous traversons les frontières les risques de malentendus donc de perte d’efficacité et de motivation s’accroissent considérablement. En effet, en restant dans le cocon de son environnement géographique, il est difficile de percevoir tous les points communs que l’on a avec son voisin. L’entreprise peut alors devenir un lieu de rencontre de ces différentes cultures en permettant à des personnes de pays ou de régions différentes de se côtoyer et de confronter leurs cultures.

32Dès lors, une équipe désireuse que chacun comprenne les choses et interprète les événements de la même façon, est confrontée à des situations de communication beaucoup plus complexes et risquées en dehors des frontières nationales.

33Dans des situations multiculturelles, nous devons nous méfier des concepts, parce que concepts et comportements ont des connotations différentes d’une région à l’autre. Les malentendus peuvent affecter la productivité du groupe.
Dans l’environnement économique actuel, les projets sont de plus en plus tournés vers l’international et confrontés à des aspects interculturels soit par la formation même d’équipe projet international soit par la destination du projet. Des produits peuvent se faire pour des pays de cultures différentes mais la publicité, le packaging, la distribution seront différentes en fonction de la culture.

Croyances religieuses et éthique morale

34Dans certaines cultures l’influence religieuse va être plus importante que pour d’autres et le clivage moral peut être d’autant plus marqué. L’analyse de la culture religieuse ou des croyances est très délicate puisqu’il est difficile de dissocier le religieux et le spirituel des autres aspects culturels. L’empreinte de la religion peut être directe, concrète, facile à cerner, mais également indirecte en influençant les comportements et le sens du travail. La dimension sociale des religions a des répercussions sur les attitudes personnelles, sur la participation des individus, sur la façon de travailler et leur approche de l’éthique. Dans la gestion de projet une des différences essentielles est la notion du temps selon les religions. La notion de calendrier sera perçue différemment selon les religions avec des années liées au soleil ou à la lune, des semaines de 7 jours avec des jours de repos et de prière le vendredi, samedi ou dimanche dans les religions monothéistes et des jours fériés différents selon les autres cultes. Ceci rend difficile la planification des projets. En particulier en Afrique où la notion d’espace et de temps est liée aux saisons ou à des évènements locaux, ce qui rend encore plus difficile la gestion du temps.

35Pour les valeurs morales transmises par la société, nous rencontrons également des différences au niveau de l’éducation et du conformisme. Le conformisme Américain est basé sur le professionnalisme alors que l’éducation est axée sur les traditions et les valeurs sociales chez les Français.

36L’éthique professionnelle comporte de nombreuses différences relatives à la conception de l’efficacité, au degré de professionnalisme et à la notion de responsabilité. Il en est de même du type de logique qui diffère selon les cultures. Les Américains sont dans une approche analytique, c’est-à-dire précise et détaillée, alors que les Français sont une approche systémique c’est-à-dire qu’ils perçoivent les faits et les situations d’une façon globale et synthétique.

La culture comportementale

37Ce que nous entendons par culture comportementale est en lien avec à notre personnalité. Chaque être est différent et notre comportement est voué à l’adaptation car nous gardons en nous des souvenirs individualisés après chaque expérience vécue.

38Tout comportement est toujours rationnel pour celui qui l’adopte. Il n’existe pas une définition unique de la personnalité. Néanmoins deux aspects peuvent être retenus :

L’uniformité de la conduite dans des situations données

39Il est difficile de déterminer quels aspects de la nature humaine résultent de dispositions innées ou héréditaires, et quels aspects sont les résultats de l’acquis ou de l’environnement. Cela nous amène à penser que dans la majorité des aspects du comportement humain les deux sont présents ; ce sont des facteurs qui influencent simultanément et de façon continue l’individu.

40Dans une situation donnée les caractéristiques individuelles d’une personne amèneront celle-ci à adopter un comportement qui lui est propre entraînant des réactions au sein d’un groupe projet qui peuvent être constructives, destructives ou neutres avec des attitudes de jugement, d’interprétation, d’investigation, de conseil, de soutien ou de compréhension, qui, dans tous les cas influeront le déroulement du projet.

41La perception des relations interpersonnelles diffère selon les cultures et plus particulièrement la maîtrise des émotions qui sera faible chez les latins et forte chez les Américains. Le niveau de transparence de la transmission d’information, qui est capital en management de projet, est considéré, en France, comme un signe de pouvoir hiérarchique à préserver alors que dans les pays anglo-saxons il s’agit d’une démarche naturelle et un atout majeur pour la réussite des projets. Il est important de rappeler que dans une équipe projet il n’y a pas de hiérarchie.

La culture sectorielle

42Parler de culture sectorielle revient à présenter les groupes d’individus qui se reconnaissent dans le même secteur d’activité et qui suivent inconsciemment un modèle reconnu par leurs pairs. Cela revient au fait que l’individu se reconnaît dans un groupe d’activité. Par exemple un pharmacien et un médecin se reconnaîtront mutuellement du fait qu’ils ont suivi plus ou moins le même parcours universitaire, qu’ils ont un langage commun souvent compréhensible uniquement par cette communauté. Il en est de même avec ceux qui ont étudiés le droit : avocats, juges, notaires huissiers ou bien les acteurs du monde du business : commerciaux, publiciste, marketing… Il s’agit d’un signe de reconnaissance et de protection de leur identité au sein d’une profession. Ce qui représente un avantage dans la communication d’un groupe projet. Il permet dans un groupe de travail de mieux s’entendre et ainsi de travailler plus efficacement, mais à contrario il augmente la difficulté d’intégration de ceux qui ne font pas parti de ce cercle privilégié. C’est aussi par ce type de comportement que le savoir se transmet. Ce communautarisme nous le retrouvons dans l’apprentissage de la gestion de projet ou les mentors du métier ont créé leur propre langage tel que les mots : coutenance et accostage pour le suivi financier des projets.

Le contrôle de l’incertitude

43Le contrôle de l’incertitude est un terme emprunté à la sociologie américaine des organisations et, en particulier, aux travaux de l’économiste américain James G. MARCH. Une trop grande incertitude engendre une anxiété intolérable et chaque société a élaboré des moyens d’alléger cette anxiété, par la technologie, les lois et la religion. La technologie aide à pallier les incertitudes causées par la nature. Les règles et les lois cherchent à éviter les incertitudes liées au comportement d’autrui. La religion aide à accepter les incertitudes face auxquelles nous sommes désarmés. Malgré la disponibilité des mêmes informations, presque partout dans le monde, les technologies, les lois et les religions sont toujours différentes. Le sentiment d’incertitude est acquis et résulte d’un apprentissage. Puis, il est transmis et renforcé par les institutions de base de la société que sont la famille, l’école et l’État. Ses racines plongent dans l’irrationnel.

44Aujourd’hui nous sommes amenés à diminuer cette incertitude, nous n’avons plus le droit à l’erreur et le management de projet est un mode d’organisation qui a pour objectif de diminuer les risques, de les calculer et de tout mettre en œuvre pour les contrôler. Dans le cadre stratégique d’un projet cette partie de prise de risque sur les aspects culturels est sous la responsabilité du chef de projet qui n’a pas toujours la formation et l’aptitude à manager l’ensemble des facteurs correspondants et leurs conséquences sur les projets dont il a la responsabilité.

Respect des valeurs de l’entreprise

45L’internationalisation des sociétés est devenue un état de fait aujourd’hui et est un passage obligé pour la survie des entreprises. Les coûts de main-d’œuvre et de production étant de plus en plus compétitifs, il est nécessaire pour l’entreprise d’ouvrir ses frontières et d’élargir ses horizons et ses opportunités.

46De nombreuses entreprises choisissent dans leur politique de développement à l’international la création de filiales. Les fusions-acquisitions ou les autres formes de rapprochement sont l’occasion de partager un savoir-faire, des ressources et des compétences afin de « créer » une culture d’entreprise et d’accentuer la notion d’appartenance à une entité.

47La connaissance d’une culture implique dans le même temps la coexistence et la connaissance des différences qui subsistent à l’intérieur de celle-ci et plus précisément les nuances qui peuvent exister entre elles. Cette notion de culture peut également s’étendre aux domaines du commerce et de la société. Au niveau de l’entreprise, la culture d’entreprise est l’ensemble des règles d’une entreprise, des valeurs partagées, la manière commune d’aborder les problèmes et également la façon dont cette culture doit être communiquée et comprise par les salariés. Les codes vestimentaires, l’utilisation d’une langue précise ou encore les symboles sont des composantes de la culture d’entreprise.

48Il peut y avoir un frein dans le processus d’interaction et d’échanges transculturels si les personnes concernées méconnaissent les diversités qui demeurent au sein d’une culture ou d’une entreprise donnée. En effet, il est parfois difficile pour des personnes étrangères de comprendre un aspect politique, social ou économique d’une culture. Ainsi, des incompréhensions, des malentendus, des stéréotypes raciaux ou encore des échecs de projets peuvent se produire.

49Le défi pour une entreprise est donc de garder sa position concurrentielle et son désir de se développer sur la scène internationale tout en étant préparée, en anticipant et en prenant en compte les différences culturelles locales.

50On notera ainsi le rôle d’un service comme celui des ressources humaines au sein d’une entreprise. Des stratégies au niveau de l’organisation de l’entreprise et des salariés se révèlent astucieuses et respectent cette diversité culturelle.

51Le recrutement des managers et des collaborateurs généralement se fait en fonction du respect des valeurs de l’entreprise et d’un esprit de visionnaire dans le cadre de la mondialisation.

52Le mode de pensée globale et de langage commun est un outil indispensable afin d’assurer la cohésion du groupe et la cohésion au sein des groupes. Le concept de pensée globale a pour objectif de trouver une situation d’équilibre entre les priorités antagonistes des pays, des cultures de métiers ou encore des compétences associées aux fonctions dans le cadre d’un management mondial ou interculturel. Le partage des informations, de la connaissance, du savoir-faire et de l’expérience constitue le principal pilier du concept.
Sur la scène économique internationale, les différences culturelles ont des répercussions dans l’organisation de l’entreprise quant au respect des valeurs ou encore la mise en place d’un langage commun. Les salariés étant les acteurs de l’entreprise, les différences culturelles vont se répercuter au niveau des managers et plus précisément dans la de prise de décision.

Impact sur la prise de décision

53Le développement du management interculturel au sein des organisations donne aux salariés l’occasion de développer leurs compétences et leurs capacités à travailler et à négocier dans un contexte multiculturel. La prise de décision au sein d’une équipe va donc dépendre des différences culturelles de chacun et de la prise en compte de celles-ci.

54Les différences culturelles au sein d’un groupe de personnes ont des conséquences dans leurs relations. Par exemple, dans des cultures universalistes, tout problème a une solution et une fois la solution trouvée et appliquée elle le sera à chaque fois que le problème se présente. La norme et la règle vont être privilégiées.

55Au contraire, dans des cultures particularistes ; la notion de conjoncture et d’obligations relationnelles sont privilégiées. Face à un problème, les cultures particularistes cherchent une solution adéquate à un problème particulier.

56Il existe des domaines où ces différences culturelles peuvent être la source de malentendus et de conflits.

57Evoluer dans une société collectiviste ou individualiste va également avoir des répercussions dans le style de management à utiliser.

58Le collectivisme est la recherche de buts et d’objectifs communs alors que l’individualisme est une orientation sur l’individu lui-même. Il est clair que ces deux notions vont avoir des répercussions sur le style de management à adopter. En effet, les personnes individualistes vont considérer que la décision doit être prise par une seule personne, qui va en assumer les conséquences.

59Les individus de nature collectiviste vont rechercher à l’inverse une prise de décision commune, un consensus après consultation de chaque membre du groupe. La prise de décision est plus longe mais elle a également l’avantage de rassembler les avis et les approbations de chacun.

60Selon la culture, les émotions vont également se traduire de manière différente. Dans certaines cultures, le fait de ressentir des émotions et de les faire partager est bien considéré alors que dans d’autres celles-ci sont mal perçues.

61Les « affectifs » acceptent les situations subjectives et la prise en compte des sentiments alors que les « neutres » préfèrent les attitudes objectives basées sur la rationalité. Pour ces derniers la prise en compte des sentiments dans une relation d’affaire n’a pas lieu d’être et montre un manque de maîtrise et d’objectivité.

62Ces différences culturelles se manifestent également dans la communication verbale. On remarquera par exemple que l’humour peut être à l’origine de conflits en cas d’incompréhension par la personne étrangère.

63De plus, l’utilisation de silence dans la communication peut être perçu comme un échec pour les occidentaux alors que pour les asiatiques, ceci démontre un temps de réflexion et d’assimilation d’informations.

64L’implication personnelle dans son travail ainsi que la part de personnalité exprimée sont diverses d’une culture à une autre. Certains individus changent de manière significative leur comportements selon le contexte alors que d’autres conservent la même attitude en tous lieux et dans tous les contextes.

65Dans un contexte d’affaire, les individus différenciant leur vie privée de leur vie professionnelle vont s’attacher aux limites d’un problème et vont réagir de manière rationnelle. Au contraire, les personnes marquant peu de différences entre la vie professionnelle et la vie privée vont privilégier les contacts humains plutôt que les relations professionnelles.
Dans un projet la prise de décision se situe à quatre niveaux : le niveau stratégique sous la responsabilité de la direction de l’entreprise, le niveau tac-tique dont la mise en place s’effectue par la direction de projet, le niveau opérationnel coordonné par le chef de projet et le niveau logistique géré par le chef de projet et son équipe. A chaque niveau correspond des prises de décision qui vont influencer les livrables du projet et le développement de l’entreprise. Pour chaque niveau, la culture de la partie prenante et son environnement dépendront beaucoup de la culture des différents acteurs. Il en résulte une empathie culturelle nécessaire au sein de l’entreprise et une prise en compte des cultures pour les clients du projet.

Reconnaître qu’aucune culture ne s’exporte

66Du fait des différences culturelles, une méthode de gestion efficace dans un pays peut échouer dans un autre pays. Certains sont persuadés qu’il existe un modèle de management universel supérieur. Ils s’inspirent de leur propre culture pour préconiser des méthodes de gestion. Dans un contexte culturel différent, certains systèmes sont inexportables. A titre d’exemple le système de rémunération au mérite. Dans une société américaine qui l’avait introduite dans une de ses filiales au Moyen-Orient, il a été rapidement constaté une baisse des ventes et une mauvaise volonté générale. Ceci peut s’expliquer pour deux raisons :

67Au Moyen-Orient le statut est attribué et se manifeste par la position hiérarchique. Il est inconcevable qu’un vendeur puisse gagner plus que son patron, ce qui pourrait remettre en cause la position hiérarchique.

68La rémunération au mérite ne tient compte que de la réalisation d’objectifs de vente, mais non de la relation établie avec les clients et les autres fonctions de l’entreprise. Or dans ce type de culture on ne marque pas de frontières entre les aspects de la vie et une plus grande importance est accordée plutôt au contact qu’à la relation professionnelle.

69En management de projet la structure matricielle trouve ses limites dans les cultures collectivistes comme les pays d’Asie ou d’Europe latine. Les dirigeants sont considérés comme des pères à qui l’on doit loyauté. Il est donc inconcevable d’avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques à la fois.

70La question se pose sur les comportements organisationnels et l’approche que nous pouvons en faire qui peuvent être simplifié selon deux axes :

Développer sa capacité interculturelle

74Les managers doivent posséder des compétences linguistiques qui sont indispensables pour communiquer. La communication permet d’instaurer un climat de confiance essentiel pour le travail en groupe projet.

75D’autres qualités sont requises comme l’ouverture et l’écoute, le manager doit s’intéresser aux coutumes des autres personnes avec qui il est amené à travailler pour le succès du projet. Il doit faire preuve d’ouverture d’esprit afin de ne pas se cloisonner dans les stéréotypes et l’ethnocentrisme. Il doit aussi tolérer l’incertitude en étant flexible afin de pouvoir s’adapter aux changements et s’ouvrir à de nouvelles idées.

76Faire de l’empathie est le comportement constant que doit adopter le chef de projet pour la réussite et le succès de son projet. Cela permet de connaître et de comprendre quel est le besoin du client en interne comme en externe, son mode de fonctionnement, de pensée comme son approche commerciale.

77La prise en compte de l’information et de l’art de la négociation sont les pierres angulaires d’une approche interculturelle réussie. La multiplication des échanges permet de limiter les erreurs.

Tirer profit des différences culturelles

78Si la première étape consiste à adapter ses pratiques et ses comportements aux différences culturelles, il est possible d’aller au-delà et de tirer profit des forces inhérentes à chaque approche culturelle. Pour cela, il faut comprendre les vertus de chacune et chercher à les combiner en un processus de réconciliation circulaire.

79La diversité de cultures des membres d’un groupe dégage plus d’idées qu’un groupe homogène. Le fait d’examiner un problème sous des angles différents amène à des solutions multiples. La réalité interculturelle permet la confrontation des idées de chacun et ainsi d’explorer de nouvelles pistes. Les individus qui ont travaillé dans un environnement multiculturel ont plus de tolérances et font preuve d’une plus grande ouverture d’esprit quant aux autres cultures. Ils sont capables de prendre du recul et d’émettre des hypothèses quant aux comportements des étrangers à leur propre culture.

80Les différences culturelles sont donc un moyen d’élargir la base de connaissance d’un groupe, lui permettant d’accéder à d’autres croyances, normes de conduite ou bien de valeurs. La création de nouvelles connaissances constitue aujourd’hui une ressource stratégique sur laquelle l’entreprise peut bâtir des avantages concurrentiels et améliorer sa compétitivité. La réalité interculturelle offre un ensemble plus large de solutions aux problèmes complexes en explorant de nouvelles voies.
La diversité culturelle peut également servir les intérêts des entreprises en matière de gestion des ressources humaines. Les entreprises multiculturelles peuvent constituer un atout dans le choix des salariés, en favorisant le développement et la promotion des plus compétents. De même la diversité culturelle peut répondre à la complexité de l’environnement, et permet ainsi d’améliorer la manière de fonctionner d’une entreprise, elle contribue à changer les mentalités et à créer de nouvelles conditions en terme de gestion des équipes.

S’adapter selon le contexte culturel

81Il n’existe pas de méthode de management universel ni de modèle culturel qui surpasse les autres. Pour réussir en management de projet il est essentiel de s’adapter à chaque culture. Chacun est capable de comprendre l’attitude opposée et de s’y adapter. Des règles pratiques et simples permettent d’éviter d’éventuels affrontements.

82Ainsi les individualistes identifient-ils un collectiviste si ce dernier emploie le « nous » et attend l’accord du groupe qu’il représente pour décider. En négociation l’individualiste doit donc être patient devant le temps passé par son interlocuteur à prendre des avis et à rechercher un consensus.

83Par ailleurs pour certaines cultures, le temps s’écoule de façon linéaire. Chaque période peut être isolée. Les activités sont organisées en séquences successives. Ces cultures, dites séquentielles, programment l’utilisation de leur temps. Elles ont élaboré des outils très poussés de planification. Dans d’autres cultures, dites synchrones, les événements suivent un cycle. Si un « synchrone » dirige un « séquentiel » il ne doit pas se limiter à établir une bonne relation. Il doit aussi planifier la carrière de son subordonné. Il doit procéder à son évaluation en respectant un calendrier établi et fixer des objectifs précis. Le « séquentiel » doit comprendre que son supérieur hiérarchique est plus sensible à la bonne tenue des relations qu’à la performance chiffrée, qu’il accorde une plus grande importance au parcours passé et potentiel qu’à la performance immédiate.
De plus la prise en compte des facteurs culturels d’un pays lors de projets internationaux, permet d’avoir une meilleure connaissance du marché visé, de mieux comprendre mais aussi d’adapter la politique commerciale (marque, produit, communication…) en fonction des valeurs et attentes de la culture pays. Une telle démarche d’adaptation peut permettre de se démarquer de ses concurrents.

Le développement du manager « global »

84Les dirigeants doivent sélectionner et entraîner leurs employés à avoir une meilleure appréciation des différences culturelles au sein des entreprises.

85Nous avons retenu dix compétences essentielles pour avoir le profil du chef de projet interculturel :

86Manager de projet : C’est avant tout un chef de projet. Il est méthodologue, coordonnateur, animateur, communicateur. Il doit savoir conduire, organiser, gérer, planifier, évaluer, décider et prendre des risques.

87Adaptable : il doit être capable de s’adapter tant sur le plan professionnel, personnel que familial. Il doit être capable de vivre dans une autre culture sans perdre la sienne. Il devra faire part d’empathie culturelle.

88Modeste et respectueux des traditions : Il doit faire preuve d’humilité devant la culture locale et respecter les valeurs et les normes du pays d’accueil sans oublier les objectifs qui lui sont fixés par le projet.

89Comprendre le concept de culture : Il est conscient des différences culturelles et sait qu’une erreur de jugement, de prise de décision ou simplement une incompréhension du langage peut conduire à l’échec du projet.

90Connaître la culture du pays hôte : Il est prêt à s’imprégner de la culture du pays d’accueil, des conditions socio-économiques et politiques. Il connaît les modes de management du pays hôte et de l’organisation de fonctionnement des entreprises.

91Diplomate : Il sait gérer l’interculturalité. Il est un faciliteur tant sur le plan culturel que social.

92Se connaître : Il doit se connaître sous tous ses aspects, points forts et points faibles, mode de fonctionnement, sentiments, son style de management… Pour comprendre les autres et faire de l’empathie il faut avant tout se connaître.

93Pratiquer une communication interculturelle : Il doit être en mesure de donner ses opinions sans ambiguïté tout en tenant compte des différences culturelles. Il doit être capable de comprendre, de se faire comprendre et de comprendre les autres malgré les différences culturelles. Il doit si possible comprendre et parler la langue locale pour montrer qu’il s’intéresse à la culture et qu’il désir s’adapter et s’imprégner sans se limiter à une compréhension intellectuelle.

94Compétences organisationnelles : Il est capable d’établir un réseau relationnel personnel et professionnel avec des intervenants locaux et internationaux. Il doit être capable de s’adapter aux normes locales tout en conservant son identité.
Engagement personnel : Il est très engagé sur la mission qui lui est confiée. Il est motivé et impliqué par rapport à la collectivité locale et pas uniquement à son propre bien-être ou à celui de l’organisation qui l’emploie. Il est l’ambassadeur de sa culture.