1L’avènement de l’industrie et de la production à partir des machines a durablement transformé le savoir-faire et la spécialisation en une suite indifférenciée de tâches à faible valeur ajoutée. La division du travail change ainsi la nature collective du travail en effaçant toute conscience d’individualité et d’identité (Arendt, 1961). Jusqu’à cet événement industriel, le collectif était pourtant porteur des valeurs de construction commune, de mutualisation du savoir, de développement des savoir-faire. La volonté d’implication et de participation d’un nombre grandissant de personnes a pourtant subsisté dans des projets professionnels – Solar Impulse, la station spatiale internationale ou le futur Hyperloop – mais aussi et surtout au sein de communautés informelles, en dehors de toute organisation hiérarchique, de financement ou d’application de méthodes et d’outils de management. L’exemple du logiciel libre est très souvent cité. Nous allons voir avec cinq cas étudiés comment elle peut s’exprimer en dehors des structures habituelles d’innovation, surtout industrielles ou logicielles. Fait notable, ces cinq exemples se déploient au sein d’institutions publiques. Lieux majeurs de dialogue entre citoyens et agents, entre amateurs et professionnels, elles sollicitent de plus en plus des nouveaux moyens d’interaction et d’action sur leur territoire, notamment pour dépasser la communication unidirectionnelle dans des contextes habituels d’agents à administrés.

Typologies participatives

2Les actions collectives ne sont pas toutes à même de développer des projets ambitieux à plusieurs. Ainsi, les interactions au sein des groupes ne sont pas égales. À travers une étude de différents groupes dont nous ne reprendrons ici qu’une sélection (pour une étude plus complète, voir Lavarec, 2018), nous avons ainsi identifié trois niveaux de participation.

3Tout d’abord, la coopération montre la volonté de travailler ensemble, un état d’esprit où chacun apporte quelque chose au groupe. La dimension d’association est à l’œuvre. Ensuite, la collaboration exprime le fait d’agir de concert, un processus qui nécessite de dépasser l’apport individuel pour atteindre des objectifs communs plus ambitieux et construits avec la dimension de combinaison. Enfin, la contribution, prendre sa part d’un commun, dépasse les considérations des deux précédents termes par la volonté de chacun de faire grandir le groupe avec une dimension d’incorporation. La perception communautaire y est la plus importante, car on fait émerger un aspect social et altruiste dans la considération des autres membres. Les œuvres collectives y sont les plus remarquables. Les individus s’y épanouissent fortement.

MindLab

4Au Danemark, le ministère de l’Industrie, celui de l’Éducation et celui de l’Emploi ont été les premiers au monde à créer une structure dédiée à l’innovation institutionnelle. Précurseur, le MindLab est un laboratoire directement intégré aux institutions et apporte des méthodes et des pratiques différentes pour traiter des problèmes principalement liés à l’administration. Le projet Revisiting Regulation, par exemple, mesure et reprend quelques réglementations mises en place. Le mode projet en équipe réduite et les outils facilitant le travail collectif contrastent avec les habitudes institutionnelles. Des cartographies de coûts, des graphiques visuels de mesures terrain et des interviews permettent de dégager et de confronter le but des normes, la motivation de leur application et leurs niveaux de sécurité induits pour identifier leur potentiel de simplification. La forte intégration institutionnelle déteint un peu sur les méthodes, trop centrées sur l’analyse, et sur le résultat, très conventionnel au regard des ambitions de la structure. Mais l’approche reste malgré tout différente d’un fonctionnement administratif classiquement découpé en différents services. Nous sommes dans un cas de participation coopérative, limitée mais effective.

Bloomberg Philanthropies

5Aux États-Unis, le collectif vient au secours des municipalités. De multiples problèmes identifiés – les villes font face actuellement aux défis les plus complexes et sont directement impliquées – et une constatation personnelle – ces mêmes villes se retrouvent totalement désarmées pour les assumer – ont amené Mike Bloomberg, ancien maire de New York, à mettre sur pied une solution. Son association Bloomberg Philanthropies propose de subventionner des équipes taillées pour l’innovation au sein des villes, les Innovation Teams. Ces équipes sont ainsi mises en place dans les villes, en relation directe avec les services municipaux locaux. Elles prennent le temps de définir une feuille de route, de quantifier les besoins mais aussi d’interroger les parties prenantes de chaque projet. Les domaines d’intervention se révèlent très larges : aide au recrutement de la police, gestion de quartier vis-à-vis du développement démographique, évolution des politiques de recyclage ou encore accueil des sans-abris. La « méthode » américaine est scientifique – toutes les actions sont rigoureusement planifiées, mesurées, puis capitalisées – et médiatisée – le plan de communication est systématique et valorise les interventions. L’écoute via interviews ou observations in situ des membres des Innovation Teams démontre un désir très fort de compréhension des situations. Les solutions identifiées via les échanges au sein des groupes sont très souvent diversifiées. Elles seront testées avec les équipes municipales. Par exemple, la problématique de recrutement de la police de Los Angeles a vu émerger une messagerie semi-automatique Officer Chip destinée à renseigner plus rapidement les demandes basiques. Les officiers disposent ainsi de plus de temps pour répondre aux demandes complexes. Par ailleurs, le programme d’accompagnement A-Cops a été créé pour suivre des jeunes recrues avant l’âge d’incorporation et éviter ainsi de les perdre quelques années plus tard.

6À travers la capture de données et la mise en place d’éléments de communication, Bloomberg Philanthropies reprend deux composantes fondamentales à tout acte d’échange : « Si l’on veut expliquer la communication humaine, il faut d’abord expliquer la connaissance et le langage. » (Estivals, 2002, p. 31) La participation est collaborative. L’étanchéité relative entre les équipes en place et les Innovation Teams ne permet pas d’atteindre le niveau contributif requis, où chacun apprend de la pratique collective avec les autres.

SILK

7Une autre approche vient d’Angleterre : le Social Innovation Lab Kent (SILK). Il fait partie du conseil du comté de Kent et vient en appui aux acteurs du territoire pour résoudre des problèmes locaux complexes. C’est une structure intégrée et indépendante dans son fonctionnement. Chaque problématique soumise au comté ou identifiée par le SILK voit l’intervention d’une équipe restreinte qui va identifier les personnes impliquées et les limites de l’intervention. La particularité du SILK est en effet de considérer non seulement le projet soulevé par le problème ou l’opportunité soumise, mais aussi les phases progressives d’investissement de la population locale. Le SILK n’est pas là pour gérer de bout en bout et délivrer un résultat ; c’est un organisme d’accompagnement qui s’assure de la participation de plus en plus active des communautés locales. Il aide à la planification des étapes-clés, donne accès à des outils de participation efficaces et conseille tant sur les moyens que sur les résultats attendus. Mais il ne fait pas le projet à la place des contributeurs locaux. Le projet Parkwood a ainsi permis aux résidents de ce quartier populaire de faire émerger une solution économique de mutualisation de commande de matériel sous la forme d’une boutique participative. À la base, il s’agissait d’une problématique d’aménagement de quartier plus globale et des besoins plus pragmatiques sont apparus avec une volonté de cohésion affirmée des habitants. Le fait que l’investigation et la solution soient prises en main par les habitants eux-mêmes renforce d’autant plus la portée communautaire et l’implication de chaque habitant.

8Il peut paraître évident d’impliquer les personnes qui bénéficieront à terme d’une solution liée à une notion de territoire. Pourtant la communication et l’interaction sont bien souvent sacrifiées à une réflexion séparée de la mise en place. Avec son mode de fonctionnement au plus près des citoyens, le SILK se rapproche du mode de fonctionnement contributif. La volonté de construire ensemble si elle est bien orchestrée peut faire des miracles. « Nous vivons en groupe et tout groupe sécrète pour sa cohésion une colle informationnelle qui est l’évidence. L’évidence ne s’explore pas, ne se cherche pas, ne se lit pas : elle est donnée. » (Escarpit, 1976, p. 191)

Civic Wise

9L’initiative Civic Wise, principalement localisée en Espagne avec quelques participants français, fait écho à la volonté d’implication des citoyens dans les projets d’aménagement urbain aussi appelé design civique. Le groupe Civic Wise est né d’une formation en ligne sur le design civique, sur le principe des MOOC. De nombreuses personnes – étudiants, professionnels en activité ou pas – se sont inscrites pour mieux connaître et appréhender ce nouveau champ de participation des citoyens. Pour les professionnels de l’urbanisme – architectes ou designers –, le but était de savoir comment impliquer les usagers des structures qu’ils créaient. Pour les autres, il s’agissait de comprendre les enjeux, le vocabulaire, les possibilités d’une ouverture à tout un chacun des projets de la ville. La communauté hispanique est très dynamique virtuellement à travers des forums et des messageries, mais le besoin du physique a fait émerger une autre façon d’interagir ensemble. Les Global Camps sont ainsi nés avec la vocation de se réunir physiquement lors d’un camp localisé dans une municipalité. Entre mai 2016 et avril 2018, le groupe s’est déjà réuni à quatre reprises. Il s’agissait principalement de mieux se connaître afin de mettre en place les fondations intellectuelles du mouvement mais aussi de les mettre en pratique via des réalisations sur les lieux de réunion. Une architecture éphémère pour faciliter les rencontres au sein de la place des Fêtes à Paris, une structure en bois rassemblant plusieurs besoins d’installation – se réunir, travailler à plusieurs, présenter, montrer – à Valence ou encore un aménagement à L’Hospitalet sont autant de concrétisations communes de ce qu’un effort participatif peut arriver à matérialiser. La force de Civic Wise vient de la capacité de création commune à travers des besoins identifiés auprès de populations locales et auquel elles participent volontiers.

10Civic Wise s’épanouit dans la pratique et l’action. Ces deux aspects complètent avantageusement le langage que l’on prend souvent comme seule composante des interactions humaines. « L’espèce s’humanise en se socialisant par la parole et l’action. Ce dialogue généralisé et universalisé se matérialise dans des ouvrages, dans des œuvres et dans des institutions. » (Perroux, 1964, p. 117)

La Transfo

11Enfin, notre dernier exemple est pleinement contributif et nous amène à la 27^e Région en France. Laboratoire pour transformer les politiques publiques, cette structure rassemble des volontaires aguerris en recherche-action pour combiner le travail avec les acteurs publics de diverses administrations et le développement d’outils propices à la participation active. Un programme de la 27^e Région, La Transfo, soutient l’implantation locale d’un laboratoire au sein d’une administration. Des membres permanents sont ainsi délocalisés et forment avec des locaux une équipe à laquelle le personnel administratif confie des projets identifiés ou aux contours flous. On parle alors de laboratoire, ou « lab », car le mode d’intervention s’adapte et apprend non seulement des acteurs impliqués mais aussi de l’évolution des situations. Le lab se pérennise alors progressivement au sein de l’administration concernée.

12Le projet de relance de la carte citoyenne pour la mairie de Paris démontre toute la capacité d’inventivité et d’écoute de La Transfo Paris. Plusieurs caractéristiques émergent. Tout d’abord, chaque moment de consultation via interview ou observation est toujours clôturé par une phase de consolidation où chacun s’efforce de matérialiser ce qui a été recueilli. Le principe est, à chaud, de rassembler les renseignements, de les sélectionner et de les rendre accessibles à travers des mises en scène d’écrits, photos, croquis, etc. Sous forme de cartographies, de planches thématiques ou de graphiques, les éléments collectés deviennent plus accessibles et sont aptes à passer à la deuxième étape. Celle-ci consiste en une réflexion commune soit collective – l’ensemble du groupe –, soit par petits groupes, soit en invitant des personnes extérieures au groupe initial, notamment les services de la mairie. La mise en scène et les diverses présentations aident grandement à inciter chacun à contribuer efficacement. Enfin, chaque question posée à La Transfo se conclut par une réalisation matérielle et narrative destinée à tenir compte des apports extérieurs mais aussi des discussions et recherches internes au groupe. La formalisation à partir d’un film, par exemple, où l’on raconte les solutions retenues apporte une dimension vivante et incarnée à un problème initial relativement flou ou, du moins, sans éléments concrets de résolution. Cette façon de communiquer, plus évoluée qu’un compte rendu, démontre aussi un soin de communication et de signification.

13Signifier, c’est donner du sens, c’est apporter une caractéristique identifiable et reconnaissable. La signification, dans le cadre de la communication, est obligatoire sinon il y a incommunication. Elle n’est pourtant jamais parfaite, du fait des connaissances individuelles qui font notre spécificité. Mais cette imperfection, loin d’être une fatalité, est une source de négociation, d’appréciation et de création à plusieurs. Nous l’avons d’ailleurs vu dans le cadre des interventions de La Transfo : « La créativité des masses, niée souvent par les parties supérieures de la société réside en leur capacité de susciter, dans le désordre, des événements qui prennent une signification, non en eux-mêmes, mais par référence à la structure sociale dans son ensemble. » (Perroux, 1970, p. 119) La signification prend alors une autre dimension quand elle est confrontée au groupe. Elle cesse d’être ce code systématique d’échange pour devenir cette possibilité de nouveauté et d’évolution. D’ailleurs, même si l’influence de la majorité au sein d’un groupe sous couvert de conformité peut intervenir – et risquer de réduire la créativité –, il apparaît qu’une minorité est un élément favorable à l’innovation dans le dépassement des normes et des habitudes de ce groupe, selon les études de Serge Moscovici (Abric, 1984, p. 198). C’est un élément non négligeable des interactions contributives.

Et les méthodes habituelles ?

14Les moyens de réflexion et de restitutions contributives sont sans commune mesure avec les documents, rapports, dossiers habituellement soumis aux décisionnaires. Les méthodes et pratiques d’intervention sont testées et améliorées à la volée en fonction des retours terrain ou des réactions des intervenants. Cet aspect de recherche continue, potentiellement déstabilisant car n’apportant pas de garantie de réussite, donne tout le potentiel d’agilité et de créativité du groupe qui fait en apprenant en lieu et place d’appliquer simplement une méthode formatée et définie hors de tout contexte. C’est ce qui en fait la différence majeure avec le design thinking, méthode très en vue pour trouver des réponses innovantes à des problèmes complexes, souvent industriels. Modélisation simplifiée de la façon de penser et d’agir des designers, le design thinking raisonne par étapes récurrentes – inspiration, idéation et implémentation. Il reprend certains éléments que nous avons identifiés – interroger et comprendre les parties prenantes, rechercher en groupe et matérialiser les solutions imaginées pour les tester – mais il systématise tellement à travers des éléments méthodologiques qu’il coupe, selon nous, tout l’élan contributif ainsi que la créativité de chacun des membres et la capacité à sortir des règles établies pour en inventer de nouvelles ensemble.

15Le brainstorming peut aussi sembler très proche des modes de fonctionnement identifiés : mettre plusieurs personnes devant un problème identifié, les laisser réfléchir collectivement pour exprimer des idées pour enfin les classer et faire ressortir les plus applicables, probantes, innovantes. La différence majeure est le mode d’expression des structures contributives, beaucoup plus riche que de « simples » mots évoqués à la volée et la prise en compte des bénéficiaires ou des personnes impliquées dans l’élaboration de solutions. Le brainstorming est l’opposé du contributif : on s’enferme pour sortir de force des idées sans aucune prise en compte extérieure ni moyen de restitution ni de matérialisation.

16Enfin, une dernière habitude peut paraître similaire à certains aspects soulevés dans notre étude du contributif. La pensée PowerPoint, remarquablement décrite dans ses travers par Franck Frommer (2010), a le mérite d’offrir un espace de représentation, de restitution et de présentation. Cela n’en fait pourtant pas, loin de là, une solution ultime de participation innovante et utile. Chaque aspect comporte de grandes limitations. La représentation est succincte et limitée aux moyens diagrammatiques et textuels proposés. La restitution oblige à osciller entre un écran, de fait limité à la zone de projection, saturé d’éléments – textes, lignes, tableaux, listes – ou extrêmement épuré – une seule image ou un seul mot – et cantonné à la prestation orale du présentateur. Enfin, la présentation a le défaut de n’être qu’unidirectionnelle. Elle n’ouvre aucun espace de confrontation et de construction commune : elle ne s’adresse qu’à un public, pas à des contributeurs.

Le contributif

17La dimension contributive dans les échanges entre individus démontre que les façons de communiquer évoluent au contact des objectifs, de la nécessité de certains résultats ambitieux, mais aussi à travers la construction commune. Par-delà les méthodes ou les outils employés, c’est bien la relation et la communication qui sont au cœur des réalisations collectives et de l’innovation qui quittent enfin la technologie pour embrasser une vraie dimension sociale. Aux fondamentaux de notre humanité retrouvée : « Les hommes au pluriel, c’est-à-dire les hommes en tant qu’ils vivent et se meuvent et agissent en ce monde, n’ont l’expérience de l’intelligible que parce qu’ils parlent, se comprennent les uns les autres, se comprennent eux-mêmes. » (Arendt, 1961, p. 37) Les outils habituels que nous avons balayés démontrent tous que contraindre la réflexion et la communication pour la simplifier ne peut être profitable. Même au sein d’un environnement contraint et chargé de procédures administratives, la contribution démontre que la réflexion plurielle peut dépasser les solutions convenues habituelles. Elle interroge différemment le contexte, formalise dans un but d’échange et donne une réalité communicable et négociable aux idées initiales. Sans prothèse ni facilitation artificielle, le succès et la démonstration effective de la communication en action donnent une nouvelle portée à l’intelligence collective retrouvée.