Démarches de pilotage de la performance organisationnelle dans les sociétés de services
Pages 325 à 336
Citer ce chapitre
- BARNETO, Pascal,
- OUVRARD, Stéphane
- et VALANT GANDJA, Serge,
- Coordonné par LEVANT, Yves
- et TRÉBUCQ, Stéphane,
- Barneto, Pascal.,
- et al.
- Barneto, P.,
- Ouvrard, S.
- et Valant Gandja, S.
- Coordonné par Y. Levant
- et S. Trébucq
https://doi.org/10.3917/har.levan.2018.01.0325
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- Barneto, P.,
- Ouvrard, S.
- et Valant Gandja, S.
- Coordonné par Y. Levant
- et S. Trébucq
- Barneto, Pascal.,
- et al.
- BARNETO, Pascal,
- OUVRARD, Stéphane
- et VALANT GANDJA, Serge,
- Coordonné par LEVANT, Yves
- et TRÉBUCQ, Stéphane,
https://doi.org/10.3917/har.levan.2018.01.0325
Notes
-
[1]
Professeur à l’Université de Bordeaux.
-
[2]
Professeur à Kedge Business School, Bordeaux.
-
[3]
Professeur à Kedge Business School, Bordeaux.
Notre étude porte sur les démarches de pilotage de la performance organisationnelle dans les sociétés de services. Nous comparons les choix organisationnels décidés par des associés de cabinets d’expertise-comptable (EC par la suite) avec ceux de cadres de direction d’entreprises de services filiales de groupes cotés. L’objectif de notre étude est de savoir s’il existe des spécificités de pilotage de la performance organisationnelle dans une profession réglementée telle que l’expertise comptable. Conseils privilégiés des petites et moyennes entreprises, les EC ont pris conscience que leurs cabinets sont avant tout des entreprises. Le renforcement du management et le développement d’une vision stratégique définie et acceptée par l’ensemble des collaborateurs sont deux éléments clés dans la stratégie des cabinets. Orientés clients et processus internes, les cadres de direction des filiales des groupes cotés que nous avons interviewés adaptent l’organisation interne, d’une part en fonction des objectifs définis par la maison mère, d’autre part en développant un management participatif au niveau des cadres opérationnels. À partir d’une approche qualitative, notre travail a permis de mettre à jour des ressemblances et des différences. Nous avons pu identifier comme ressemblances la gestion transverse en mode projet et l’implication des clients dans les choix de pilotage de la performance organisationnelle. Les principales différences portent sur l’effort d’amélioration continue de la compétence des collaborateurs dans les cabinets d’EC et sur la recherche de gains de productivité par l’utilisation des NTIC…
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