1.1. La revue comparative des notions de talent, compétences et potentiel

9Au regard des nombreux débats et réflexions autour des notions polysémiques de potentiel, de talent et de compétences, il apparait nécessaire de revenir sur ces trois notions et de préciser ce que nous entendons par potentiel. Sans prétendre à l’exhaustivité et proposer un regard comparatif aussi fin que celui présent dans certains travaux (Roger & Bouillet, 2009 ; d’Armagnac et al, 2016), nous soulignons les points clés pour notre article.

10La notion de talents a fait l’objet de nombreux travaux suite à la formulation de l’expression de « guerre des talents » à la fin des années 1990 (Michaels et al, 2001). Pour les créateurs de cette notion, le talent se comprend comme une notion englobante de l’individu, renvoyant à l’ensemble des capacités d’une personne (compétences, expérience, intelligence, jugement, etc.). Il est associé à un haut niveau de performance ou à une combinaison de compétences rares et renvoie donc à une approche exclusive (un nombre restreint de salariés ont du talent). Contrastant avec cette approche exclusive, des recherches défendent une approche inclusive du talent (Nijs et al, 2014) concernant l’ensemble des salariés, et d’autres soulignent la possibilité de développer le talent de chaque individu (Meyers & Van Woerkom, 2014).

11La notion de compétences, élaborée dans les années 1970 par McClelland (1973), présente de nombreuses similarités avec la conception initiale du talent mise en avant par les consultants de McKinsey. En effet, la compétence est appréhendée comme inhérente à l’individu, et associée à un haut niveau de performance (Spencer et Spencer, 1993). Toutefois, à la différence de la notion de talent, la compétence peut être prédéfinie, par exemple dans des référentiels de compétences. Des recherches en ergonomie (de Montmollin, 1972) et en sciences de gestion (Gilbert & Parlier, 1992) mettent en avant le caractère développable des compétences, à la différence de la conception plus statique défendue par les psychologues du travail américains. Enfin, des travaux précisent que la compétence peut renvoyer à un collectif (Prahalad et Hamel, 1990 ; Eymard-Duvernay & Marchal, 1997 ; Retour et al, 2009).

12La notion de potentiel quant à elle émerge aux Etats-Unis dans les années 1950, dans la continuité des travaux des psychotechniciens sur les centres d’évaluation (Bray & Grant, 1966). Dans les années 1950, ce dispositif d’évaluation est utilisé par de entreprises américaines pour sélectionner les managers considérés comme aptes à prendre des postes de cadres supérieurs (Hardesty & Jones, 1968). De même que pour la compétence, l’enjeu est de détecter le potentiel de l’individu, en se concentrant sur la validité prédictive des outils d’évaluation et en prenant une autre base que la performance passée. Une différence par rapport à la notion de compétence tient au fait que le potentiel est envisagé par rapport à une évolution de responsabilités (d’Armagnac et al, 2016). Le potentiel est appréhendé comme la capacité à tenir un poste à responsabilité à des niveaux supérieurs à son poste actuel (Derr, 1987), souvent dans une temporalité prédéfinie (ex : capacité à monter de deux niveaux de poste dans un délai de 5 ans). Les carrières des cadres à potentiel sont suivies par l’encadrement et la fonction RH. La liste de ces cadres, souvent gardée secrète, est régulièrement mise à jour et le label de potentiel est réversible.

13Comme pour le talent, le potentiel fait à la fois référence à des propriétés de l’individu et à une catégorie d’individus labellisés comme « à potentiel », souvent appelés les « hauts-potentiels ». Dans cet article, nous analysons les pratiques d’évaluation des individus labellisés « hauts-potentiels » (c’est-à-dire des cadres à potentiel). Pour cette population, et dans la lignée de Falcoz (2001), nous envisageons le potentiel non comme une propriété inhérente à l’individu, mais comme un label réversible résultant d’un processus d’attribution.

1.2. L’évaluation des cadres à potentiel : une littérature foisonnante centrée sur les dispositifs d’évaluation, mais analysant peu l’enjeu de justice perçue

14En nous inspirant de la revue systématique des théories de l’évaluation de la performance individuelle proposée par Gilbert et Yalenios (2017), nous distinguons deux approches théoriques de l’évaluation des cadres à potentiel : les théories normatives et les théories institutionnalistes. Les premières visent à servir de guide (souvent avec une portée générale) pour les praticiens dans l’évaluation. Les secondes s’attachent à analyser l’évaluation comme une construction collective (sociale et sociétale). En ce sens, elles rendent compte du contexte et de la dynamique de mise en œuvre de l’évaluation. Nous reprenons également quatre catégories de travaux identifiés par Gilbert et Yalenios (ibid) : « science positive » et « nécessité gestionnaire » dans le cadre des théories normatives de l’évaluation ; « approche culturaliste » et « approche conventionnaliste » dans le cadre des approches institutionnalistes de l’évaluation. Pour chacune de ces catégories, nous précisons comment la question de l’équité est appréhendée [2].

15Les psychotechniciens (science positive issue de l’école psychotechnicienne) portent leur attention sur les qualités psychométriques des outils, et notamment sur la validité prédictive (Furnham, 2008). Cette préoccupation se retrouve dans les travaux psychotechniciens consacrés à la détection du potentiel (Bray & Grant, 1986 ; Lévy-Leboyer, 2011). Selon cette approche, l’évaluation est juste dès lors qu’elle se fonde sur une procédure et des outils d’évaluation considérés comme scientifiques, censés garantir l’objectivité et la neutralité de l’évaluation. Dans cette optique, évaluations objectives et justes (associées à des méthodes scientifiques) sont opposées aux évaluations subjectives et injustes (souvent associées à l’arbitraire managérial) (Marchal, 2015).

16Les travaux normatifs adoptant un point de vue gestionnaire sur l’évaluation des hauts-potentiels (Marsal, 1998 ; Boumrar et al, 2004 ; Bentein et al, 2012) mettent la focale sur des outils de gestion à utiliser dans le cadre de la détection des hauts-potentiels (plans de succession, comité de carrière, entretiens croisés, etc.). Pour ces travaux, l’enjeu central concerne surtout la contribution de l’évaluation des hauts-potentiels à la performance de l’entreprise (avec la conformité des profils de hauts-potentiels par rapport aux objectifs stratégiques de l’entreprise). La question de l’équité est peu traitée de manière frontale et n’apparaît pas au centre des préoccupations.

17Les recherches adoptant une approche culturaliste de l’évaluation s’intéressent surtout aux spécificités nationales en matière d’évaluation (Derr, 1987 ; Bournois & Roussillon, 1998 ; Janand et al, 2016). Elles vont par exemple préciser quels dispositifs d’évaluation sont privilégiés et les facteurs de contingence associés (par exemple l’histoire de la psychologie du travail dans les différents pays). Autrement-dit, ces travaux traitent de la contingence de l’adoption des méthodes d’évaluation en fonction de spécificités nationales. En ce sens, ils peuvent analyser l’acceptabilité de méthodes d’évaluation des hauts-potentiels (comme les centres d’évaluation) au regard de ces facteurs de contingence, mais s’intéressent peu à la question de la justice de l’évaluation.

18Les travaux reprenant une approche conventionnaliste de l’évaluation étudient la construction du jugement des évaluateurs, à partir de conventions locales de « potentiel » (Saint-Giniez & Bernard, 1998 ; Gerlach, 2013 ; Braun, 2016). Dans ces recherches, la construction d’un accord sur l’évaluation des hauts-potentiels constitue un enjeu central. En lien avec cet enjeu, l’évaluation est considérée comme juste à plusieurs conditions, notamment si elle peut être justifiée par l’évaluateur ; et si elle permet à l’évalué de discuter, voire de critiquer le jugement dont il fait l’objet.

19Il ressort de cette revue que l’enjeu de justice de l’évaluation est appréhendé de manière variable selon l’approche théorique considérée, et très peu analysé sous l’angle des perceptions de justice. Nous proposons dans cet article d’analyser cet enjeu au regard des perceptions de justice, en prenant appui sur le cadre de la justice organisationnelle, qui a souligné l’importance de la justice perçue pour les décisions concernant les salariés. L’analyse de ces perceptions de justice nous semble fondamentale, dès lors que l’attribution du label « haut-potentiel » génère une forte différenciation des cadres dans leurs parcours de carrière (Falcoz, 2001 ; Cadin et al, 2012).

1.3. L’apport du cadre de la justice organisationnelle pour analyser les perceptions de justice de l’évaluation

20La justice organisationnelle s’intéresse à la justice perçue des décisions prises au sein de l’entreprise, par exemple en lien avec l’évaluation, et montre que le degré de justice perçue influe sur la manière dont les décisions sont acceptées ou non.

21Cette approche de la justice s’efforce de dépasser une conception strictement juridique et permet de préciser la manière dont les membres de l’organisation perçoivent les pratiques, en l’occurrence les pratiques d’évaluation des hauts-potentiels. L’analyse de ces perceptions a permis de distinguer différentes formes de justice (Steiner, 2016) : la justice distributive, la justice procédurale, la justice interactionnelle et la justice informationnelle. La justice distributive renvoie au rapport entre rétributions obtenues et efforts consentis. La justice procédurale désigne la perception du processus décisionnel, c’est-à-dire des méthodes et procédures utilisées pour arriver au résultat. Elle se fonde sur plusieurs éléments : cohérence des règles appliquées, prise en compte des différents intérêts, possibilité d’appel, etc. La justice interactionnelle se comprend comme la manière dont les personnes sont traitées par les figures d’autorité de l’organisation au cours des interactions (avec respect, dignité, etc.). La justice informationnelle, appréhendée initialement comme une composante de la justice interactionnelle (Cadin et al, 2012), renvoie aux perceptions des explications données aux personnes pour justifier le résultat.

22Le cadre théorique de la justice organisationnelle a été mobilisé dans de nombreux travaux portant sur des pratiques de gestion des Ressources Humaines, qu’il s’agisse des restructurations (Beaujolin-Bellet et al, 2010), de l’égalité professionnelle (Coron, 2020), ou encore de l’évaluation de la performance (Greenberg, 1986 ; Cropanzano et al, 2007).

23À notre connaissance, ce cadre théorique a été peu appliqué à l’évaluation des hauts-potentiels. Dans notre cas, il nous semble pertinent d’analyser les perceptions non seulement des évalués, mais aussi de l’ensemble des parties prenantes. En effet, de nombreux acteurs sont impliqués dans le processus d’évaluation des hauts-potentiels (managers hiérarchiques, gestionnaires RH, consultants, etc.). Nous nous proposons donc d’analyser les différentes perceptions de justice, selon la position et le rôle des acteurs dans les processus d’évaluation.

24Dans cette optique, nous cherchons dans cet article à répondre à la problématique suivante : comment et à quelles conditions l’évaluation des hauts-potentiels est-elle perçue comme juste par les différents acteurs impliqués dans le processus ?

2.1. L’étude de deux cas

26Nos enquêtes de terrain ont été réalisées auprès de deux grandes entreprises internationales.

27Du fait de leur taille et de leurs ressources financières, elles ont instauré des dispositifs d’évaluation des hauts-potentiels (entretiens annuels, comités de carrière, etc.) et ont des acteurs RH en charge du suivi de cette population. Pour les deux cas, les enquêtes de terrain ont été menées dans le cadre d’une thèse en convention CIFRE portant sur l’évaluation des hauts-potentiels, financée par un cabinet de conseil que nous appellerons Accompagnement. Nous présentons successivement les deux cas étudiés.

2.2 La méthode de recherche 

34Lors de nos enquêtes de terrain, nous avons recueilli et analysé des données qualitatives à partir des entretiens semi-directifs et de l’analyse des dispositifs d’évaluation utilisés (guide méthodologique assigné aux consultants pour l’évaluation, rapport d’évaluation, etc.).

35Pour le recueil des données, nous avons utilisé un guide d’entretien composé d’une dizaine de questions ouvertes, avec pour chacune d’entre elles des sous-questions nous permettant d’approfondir la thématique abordée. Les questions portaient principalement sur les thématiques suivantes : la trajectoire professionnelle de l’interviewé, le contexte organisationnel, les effets du contexte sur le choix et la construction des dispositifs d’évaluation, la construction du jugement à partir des dispositifs d’évaluation, la formalisation de l’évaluation, la discussion de l’évaluation dans les comités de carrière, la discussion de l’évaluation avec l’évalué et leur perception de l’ensemble du processus d’évaluation et des difficultés rencontrées. Concernant le guide d’entretien utilisé avec les cadres évalués, nous avons davantage étudié leur perception du déroulement et des résultats de l’évaluation.

36Concernant la conduite des entretiens, nous n’avons pas transmis le guide d’entretien préalablement à l’échange avant de favoriser la spontanéité des échanges. Les entretiens se sont déroulés sur le lieu de travail et ont duré en moyenne 1h30. Les notes prises ont été retranscrites dans leur intégralité.

37Pour l’interprétation des données, nous avons opéré des itérations entre le matériau empirique et les concepts utilisés dans le cadre de la justice organisationnelle. Nos questionnements initiaux portaient sur la construction de l’évaluation des cadres à potentiel. Concernant le codage des entretiens, nous avons procédé par codage thématique avec pour unité d’analyse le paragraphe. Le codage a ensuite été affiné grâce au cadre de la justice organisationnelle, ce qui a fait ressortir différentes formes de justice pour chaque acteur impliqué dans le processus d’évaluation. L’analyse a consisté ensuite à préciser les variations de perceptions de justice selon les acteurs impliqués et les contextes organisationnels.

38De plus, nous avons adopté une démarche comparative : par rapport à notre problématique, la comparaison de ces cas nous semble pertinente. En effet, les contextes organisationnels et les acteurs de l’évaluation ne sont pas les mêmes : managers, gestionnaires RH, salariés évalués dans le cas Tubes ; consultants, salariés évalués dans le cas Numérique. Cela nous permet donc d’étudier comment et dans quelle mesure les perceptions de justice varient selon les acteurs considérés. Nous pouvons également étudier comment le contexte organisationnel de l’entreprise structure en partie les perceptions de justice des acteurs. Par ailleurs, l’étude comparative d’un processus d’évaluation interne à l’entreprise et d’un processus d’évaluation externalisé à un cabinet de conseil nous permet de préciser comment les perceptions de justice des acteurs sont susceptibles de varier selon le degré d’externalisation de l’évaluation.

3.1. Des perceptions de justice variables selon les acteurs impliqués dans le processus d’évaluation

40La présentation de la logique d’évaluation des hauts-potentiels dans les cas Tubes et Numérique met en avant l’implication d’une multiplicité d’acteurs dans le processus d’évaluation des hauts-potentiels. En lien avec ce constat et sans être exhaustif, nous mettons en évidence dans cette section comment les perceptions de justice de l’évaluation varient selon les acteurs. Il est important de préciser que ces perceptions sont rarement explicitées comme telles par les acteurs. Elles apparaissent plutôt lorsque des désaccords ou des contestations de l’évaluation émergent.

41Les perceptions de justice des managers hiérarchiques. Dans le cas Tubes, les entretiens réalisés auprès des managers hiérarchiques montrent qu’ils considèrent l’évaluation comme juste si elle prend appui sur des critères ancrés dans les situations de travail, si elle est opérée sur la durée dans des relations personnelles et de proximité avec les subordonnés. Pour les managers, cela permet d’apprécier le salarié dans une diversité de situations de travail (réunions internes, rendez-vous avec le client, etc.) et d’arriver à une évaluation plus juste. La justice signifie que l’évaluation a été étayée et affinée au gré des situations de travail. Autrement dit, une condition majeure de justice pour les managers tient à l’ancrage de l’évaluation dans les situations de travail et dans les relations personnelles avec l’évalué.

42

« Et puis derrière les compétences techniques, on va voir une personne, qui a un potentiel de développement, parce qu’il a la capacité au-delà de ses compétences techniques, la capacité à former les autres, qui va donner un coup de main quand ses collègues sont surchargés ou ont un problème, qui va arriver à voir au-delà de son périmètre, qui va comprendre la stratégie de l’entreprise. L’évaluation du potentiel, elle est basée sur les réalisations du salarié en situation au cours des 2/3 dernières années ». (Directeur de site, cas Tubes)

43De plus, l’évaluation est perçue comme juste par les managers hiérarchiques si le processus décisionnel permet d’avoir une discussion sur l’évaluation (notamment avec l’évalué), et d’en tirer des axes de développement.

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« Sur la discussion de l’évaluation (avec la salariée évaluée), je vais apporter des faits et si besoin rendre une évaluation croisée entre ma perception et la perception d’autres managers ou collègues, pour montrer que ce n’est pas arbitraire. Et on va prendre le temps qu’il faut pour partager un diagnostic commun, des contraintes qu’elle a pu avoir pour atteindre ses objectifs. Et de tous ces échanges, on va sortir des leviers de développement ». (Membre du COMX, cas Tubes)

45À la différence des gestionnaires RH, la majorité des managers rencontrés n’associent pas la justice de l’évaluation à une justification de l’évaluation à partir de la procédure formelle. Pour eux, rendre des comptes par écrit sur son évaluation renvoie surtout à une exigence des professionnels RH.

46Les perceptions de justice pour les gestionnaires RH. Pour les acteurs RH rencontrés dans les cas Tubes et Numérique l’évaluation est considérée comme juste si elle apparaît conforme à la procédure formelle. Dans le cas Tubes, la procédure renvoie à la logique de discussion dans les entretiens annuels et les comités de carrière, tandis que dans le cas Numérique, elle fait écho à la procédure utilisée pour les centres d’évaluation, depuis la présélection des candidats jusqu’à la discussion des avis au « comité Talents ». L’application d’une procédure standardisée est associée à une égalité de traitement, qui implique que les salariés sont appréciés à partir de règles et de critères communs. La perception de justice renvoie également au formalisme des règles et des étapes de la procédure. Ce formalisme donne l’apparence de sérieux et de professionnalisme en fixant a priori les règles et les rôles de chaque acteur, de sorte que la décision qui en émane n’apparaisse pas arbitraire. Selon les gestionnaires RH, ces procédures permettent de lutter contre l’arbitraire managérial et de favoriser une plus grande transparence.

47Au-delà de la conformité de l’évaluation à une procédure impersonnelle et standardisée, la perception de justice renvoie à la possibilité de rendre commensurables les évaluations, c’est-à-dire à la possibilité de les comparer à partir de critères communs.

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« La finalité du référentiel (de compétences), c’est de donner des repères communs, rigoureux et équitables pour prendre des décisions en commun sur le potentiel ». (DRH Groupe, extrait d’une présentation interne, cas Numérique)

49Enfin, la procédure d’évaluation est perçue comme juste si elle associe les différents acteurs impliqués dans l’évaluation et leur permet d’exprimer leur point de vue au cours d’une discussion. La possibilité laissée au salarié d’exprimer son auto-évaluation et de discuter l’évaluation (du manager hiérarchique ou du consultant) est considérée comme fondamentale. Dans les comités de carrière, la décision collective de labelliser le potentiel est perçue comme juste si la décision résulte d’une délibération entre les membres du comité. Dans cette délibération, les gestionnaires RH sont soucieux de rapprocher les points de vue, voire de construire des compromis pour arriver à un consensus sur la décision.

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« Quand il y a des désaccords, on peut aller sur le rationnel, on pousse les gens à expliquer leurs positions. On change l’angle de vue, c’est souvent une façon de rebattre les cartes. (…) Je pense qu’il faut pousser les uns et les autres à se dire les choses. Chacun a sa vérité qui ne prend souvent pas en compte l’autre. Cette façon de faire, souvent ça l’amène à revoir son jugement, et ça permet d’arriver à une décision collectivement acceptée sur le potentiel. Et si ça ne marche pas, on identifie les informations complémentaires qu’il faudrait pour créer un consensus ». (DRH Régional, cas Tubes)

51Les perceptions de justice pour les consultants. Pour les consultants, l’évaluation est considérée comme juste si elle prend appui sur une procédure et des critères standardisés, mais aussi sur des instruments présentant une valeur scientifique (tests de personnalité, centres d’évaluation, etc.). La justice renvoie aussi au fait de se détacher de ses stéréotypes, et plus largement des biais sur les candidats, encore une fois pour assurer une égalité de traitement. Par ailleurs, l’évaluation rendue au client et au candidat est perçue comme juste si elle est argumentée, nuancée et équilibrée entre les convictions et les doutes qu’ils peuvent avoir sur le candidat.

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« Qu’est-ce qu’on fait de ces rapports (rapport d’évaluations remis par le cabinet) ? (…) C’est pour ça qu’il faut mettre des réserves : « C’est un avis complémentaire à ce que connaît l’entreprise, ça a une durée de vie limitée et ça ne doit être lu que par le hiérarchique, le RH et l’intéressé ». C’est pour ça qu’il faut trouver le bon équilibre entre « Ce qui est dit est vrai. », et « C’était en environnement inconnu, incertain. ». Il faut essayer d’équilibrer les points de force et les points de faiblesse, que ce soit équilibré ». (Consultante, cas Numérique)

53Pour les consultants interviewés, il est également central de faire preuve de courtoisie et d’écoute vis-à-vis du salarié évalué lors de la restitution de l’évaluation du cabinet.

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« Moi j’avais eu un candidat avec qui ça ne s’était pas bien passé. Et bien tu vas dans la démonstration. Tu y vas avec douceur, courtoisie et diplomatie. Déjà, qu’est-ce qu’on attend de cette compétence ? Et on va lire ensemble la définition de la compétence. Et ensuite : « Qu’est-ce qu’on a observé par rapport à la compétence que vous avez fait qui fait que j’ai mis cette évaluation ? Et tu précises les faits que tu as observé (…). Et puis, tu écoutes le retour du candidat. C’est essentiel d’avoir son point de vue sur l’évaluation et comment il a vécu de son côté l’évaluation ». (Consultante, cas Numérique)

55Les perceptions de justice pour l’évalué. L’évaluation est perçue comme juste par le salarié s’il a la possibilité d’exprimer son point de vue sur le jugement rendu à son égard. Autrement dit, la recherche d’un accord (même fictif) avec l’évalué constitue pour lui une condition fondamentale. De plus, pour de nombreux salariés, l’évaluation semble juste si l’évaluateur (manager/consultant) prend en compte les spécificités liées à leur parcours professionnel, à leur situation de travail et à leurs aspirations professionnelles, et fait preuve d’humilité dans son pronostic. Dans la citation suivante, le candidat revient sur l’appréciation de la prise de risques par la consultante. Il note un décalage entre ce qui est valorisé dans le cadre de l’évaluation par le cabinet et ce qui est valorisé en situation de travail.

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« Par contre, il y a un point sur lequel je suis moins d’accord avec le rapport d’évaluation, c’est le manque de prise de risques. Pendant que j’étais en charge du développement et des projets à la stratégie, le Groupe a systématiquement fait preuve de rigidité. Ce groupe a une forte prudence qui s’explique par des expériences douloureuses (crise financière en 2002 avec un endettement colossal). Du coup, j’ai probablement été vacciné par le Groupe et quand j’étais en assessment, je n’ai pas pris de risque. Quand on me dit après l’assessment que le Groupe attend de la prise de risques, ça me fait doucement rire ». (Candidat invalidé, cas Numérique)

3.2. Des perceptions en partie façonnées par les contextes organisationnels

57Dans les cas étudiés, les perceptions de justice sont en partie structurées par les contextes organisationnels. Concernant Tubes, l’entreprise a fait l’objet de nombreux rachats et acquisitions dans les années 2000. Dans la configuration initiale, l’activité centrale de l’entreprise portait sur la fabrication d’aluminium, tandis que dans la nouvelle configuration, l’activité centrale porte sur la production d’emballages pour produits cosmétiques. Or, certaines compétences comportementales considérées par les managers comme critiques par rapport à l’activité de production d’aluminium ne sont plus perçues comme pertinentes par rapport à l’activité de production d’emballages. Ce problème est souvent mis en avant avec la compétence intitulée « démontrer son engagement pour la durabilité ». Cette compétence prend tout son sens pour le processus de fabrication d’aluminium, caractérisé par une grande stabilité. Les managers mettent l’accent sur le décalage entre cette compétence et les très fortes contraintes temporelles rencontrées quotidiennement dans le secteur des emballages pour produits cosmétiques. De manière partagée, ils estiment que l’enjeu majeur est de prendre des décisions très rapidement, dans la journée et parfois dans l’heure. C’est notamment le cas lorsque le client passe une commande de dernière minute, lorsqu’il faut revoir l’ordre des commandes sur la ligne de production, etc. Il en ressort une perception d’injustice pour les managers hiérarchiques, car l’évaluation du potentiel ne se fonde pas sur les capacités requises en situation de travail.

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« On doit évaluer le potentiel à partir des compétences comportementales du Groupe. Il faudrait mettre à jour ce référentiel pour certaines compétences. Par exemple : « Engagement pour la durabilité : prendre systématiquement les perspectives de tous les partenaires sur la durée ». Pour moi, ce n’est pas pertinent. On passe notre temps à gérer des urgences au quotidien ! » (Responsable de production, cas Tubes)

59L’histoire mouvementée de l’entreprise joue aussi sur les perceptions de justice des professionnels RH. Du fait de cette histoire, l’importance accordée à la mise en œuvre homogène de la procédure de discussion dans les comités de carrière apparaît renforcée.

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« On a développé une culture avec des repères et des langages communs dans la discussion du potentiel. Dans toute l’entreprise, nous reprenons la même trame de discussion pour les comités de carrière. On revient d’abord les enjeux collectifs avec les objectifs d’activité à deux ans, le plan d’action à 1 an, et c’est ensuite à partir de ces enjeux qu’on va discuter le potentiel individuel. » (DRH Monde, cas Tubes)

61Dans le cas Numérique, le contexte de crise sociale a joué sur la construction de la procédure d’évaluation et de restitution de l’évaluation au salarié. Dans la procédure initiale proposée par le cabinet, tous les avis du cabinet (favorables ou défavorables sur le « potentiel » du candidat) sont présentés au Comité Talents pour discussion. Avant d’être présentés au Comité Talents, il était prévu de faire une restitution orale au candidat évalué pour pouvoir prendre en compte son point de vue et, au besoin, remonter ses points de désaccords au Comité Talents. Soucieux d’éviter toute contestation suite à la crise sociale, la Directrice du Talent Management et les Talent Managers ont exigé une redéfinition de la procédure de restitution de l’évaluation. Selon la nouvelle procédure, seuls les avis favorables sont présentés au Comité Talents (avec un délai de discussion court pour chaque avis). De plus, les règles de notation ont été revues pour éviter une exclusion définitive si le candidat évalué a obtenu la note minimale sur une des compétences comportementales du référentiel.

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« Les cotations, ça a été un vrai sujet de discussion avec le client. Le niveau 0, c’était le carton rouge et éliminatoire pour le candidat. Et ça a été transformé en carton jaune. C’est du grand n’importe quoi ! C’est l’expression d’une culture où ils ont peur. (…) Eux, ils vont dire : « C’est carton jaune, c’est temporaire, tu peux revenir ». » (Chef de projet du cabinet, cas Numérique)

63Par ailleurs la restitution de l’évaluation au candidat est prévue dorénavant après la prise de décision du Comité Talents, et l’annonce de cette décision au candidat doit être opérée par le consultant (et non par le Talent Manager). Les consultants et les candidats invalidés perçoivent ce processus décisionnel comme injuste, car il ne permet pas une association de l’évalué avant la prise de décision. Nous interprétons ce réajustement demandé par la fonction RH de Numérique au regard de l’enjeu d’apaisement du climat social dans l’entreprise.

3.3. Les spécificités respectives dans les processus d’évaluation interne et les processus d’évaluation externalisés

64La comparaison des perceptions de justice de l’évaluation dans le cas d’un processus d’évaluation interne (cas Tubes) et dans le cas d’un processus d’évaluation externalisé (cas Numérique) nous permet d’identifier deux grandes dimensions qui distinguent ces deux processus.

65Une première spécificité tient à la contrainte de justification du jugement. Dans les deux cas, l’évaluation doit pouvoir être formulée dans des justifications suffisamment générales, à partir de dispositifs d’évaluation, pour pouvoir être détachée des circonstances particulières ou des personnes ayant contribué à l’évaluation. Toutefois, chez Tubes, on ne retrouve pas de la part des gestionnaires RH d’exigences vis-à-vis des managers quant à la mise en forme écrite des justifications. Il n’est pas attendu que le manager reprenne des mots clés du référentiel de compétences, respecte un format de rédaction et liste un ensemble de preuves. Ces contraintes pèsent en revanche fortement sur les consultants qui accompagnent Numérique dont le jugement et la restitution sont très cadrés par une méthodologie standardisée. La différence entre managers et consultants dans le fait de rendre des comptes aux gestionnaires RH tient pour une large part à l’existence d’une relation marchande. Celle-ci signifie que l’évaluation est associée à une prestation rémunérée, avec pour contrepartie de fortes attentes du client quant à la justification du jugement à l’écrit, comme à l’oral.

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« La rédaction vise à faire comprendre les comportements mis en œuvre au regard de la définition de la compétence. Attention à ne parler que des comportements visibles ou indiqués dans les profils de personnalité. Ne pas utiliser de mots qui indiqueraient un jugement de valeur. Ne pas mentionner les exercices du protocole pour qu’un lecteur extérieur puisse comprendre les résultats. Décrire en 10 lignes le niveau de maîtrise de la compétence. À la lecture du paragraphe, le lecteur doit comprendre le degré de maîtrise ou non de la compétence recherchée ». (Extrait des instructions données par le chef de projet aux consultants)

67Par ailleurs, il ressort de nos cas que, lorsque l’évaluation est externalisée, les candidats sont très sensibles à l’écoute, à l’humilité, et à la neutralité de l’évaluateur. Nous interprétons cette spécificité également en lien avec la relation de service prévalant lorsque l’évaluation externalisée. On peut aussi faire l’hypothèse que les évalués sont d’autant plus attentifs à la façon dont ils sont traités dans l’interaction que la relation est ponctuelle.

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« Un consultant qui vous évalue pendant quelques heures et qui pense être sûr de son jugement, c’est insupportable. On a besoin qu’il soit prêt à écouter et à se remettre en question ». (Candidat invalidé, cas Numérique).

69Une autre spécificité tient à la perception de la place de l’évaluation dans son identité professionnelle. Pour les managers, l’évaluation constitue une tâche importante à accomplir à la demande de la fonction RH, mais qui n’est pas au cœur de leur activité au quotidien, alors que pour les consultants il s’agit de leur métier. De ce fait, les consultants interviewés apparaissent plus sensibles à la question de l’éthique professionnelle et de la mise à distance des stéréotypes dans l’évaluation.

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« Moi, par exemple, j’ai du mal avec les personnes du marketing, c’est un stéréotype absolument crétin mais c’est comme ça. C’est la raison pour laquelle quand je prends des notes, j’ai une colonne où j’écris mes jugements parce qu’inévitablement, il m’en vient. (…) Il faut s’enlever tout ça de la tête. Et un des moyens de le faire, c’est d’échanger, de se lâcher, donc on a 5 min où on se lâche (dans le binôme de consultantes) ». (Consultante, cas Numérique)

71Une dernière spécificité tient à la perception de justice par rapport aux contributions du salarié évalué. Dans le cas des évaluations internes, un enjeu de justice fort pour les managers tient au fait que la labellisation comme potentiel soit perçue comme juste au regard des contributions opérées en situation de travail (notamment au regard du niveau de performance).

72Pour les consultants, il n’est pas possible de prendre en compte ces contributions, dès lors que l’évaluation se déroule sur une seule journée.

4.1. Les perceptions des différents acteurs analysées à l’aune de la justice organisationnelle

74En prenant appui sur le cadre de la justice organisationnelle, le tableau ci-dessous synthétise les perceptions de justice de l’évaluation des hauts-potentiels par acteur impliqué dans le processus d’évaluation. Plus précisément, nous avons relié les éléments indiqués dans la partie précédente (« Principaux résultats ») avec les 4 formes de justice organisationnelle (distributive, procédurale, informationnelle et interactionnelle).

75Ainsi, nous avons vu qu’il est important pour le candidat évalué de pouvoir exprimer son point de vue et de voir ses spécificités prises en compte, ce qui renvoie à la justice procédurale puisque cela concerne les règles encadrant le processus d’évaluation. Par ailleurs, il souhaite que l’évaluation se fonde sur des faits et des informations précises, ce qui correspond à la justice informationnelle. Enfin, dans la relation avec l’évaluateur (justice interactionnelle), il attend une forme d’humilité et d’écoute.

76En ce qui concerne le manager, nous avons souligné qu’il est essentiel que l’évaluation soit fondée sur les contributions de l’évalué en situation de travail et sur la durée, ce qui fait référence à la justice distributive, puisque cela renvoie à la cohérence entre contributions du salarié et résultats distribués. De plus, il importe pour le manager que l’évaluation prenne appui sur des critères d’évaluation liés aux situations de travail et puisse être discutée avec l’évalué, ce qui renvoie à la justice procédurale (critères d’évaluation et règles de discussion de l’évaluation). Enfin, il est primordial pour les managers interviewés de justifier leur évaluation au salarié à partir de faits recueillis au cours des situations de travail et de regards croisés, ce qui renvoie à la justice informationnelle. L’écoute du point de vue de l’évalué (justice interactionnelle) est également soulignée par les managers interviewés.

77 Pour les gestionnaires RH, le suivi d’une procédure commune est essentiel pour garantir une égalité de traitement, ce qui renvoie à la justice procédurale. Toujours en lien avec la justice procédurale, l’utilisation de critères alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, la possibilité pour l’évalué d’exprimer son point de vue et la recherche d’un consensus dans les comités de carrière apparaissent comme des éléments centraux dans le processus décisionnel à suivre pour la labellisation des salariés comme potentiels. Les gestionnaires RH interviewés estiment que l’évaluation des cadres à potentiel est juste si elle est justifiée à partir de critères d’évaluation généraux et transverses aux situations de travail, ce qui renvoie à la justice informationnelle.

78Nous avons constaté que pour les consultants, le suivi d’une procédure commune (convenue avec le client) et de critères communs est essentiel, ce qui renvoie à la justice procédurale. En termes de justice procédurale, les consultants interviewés mettent également en avant la scientificité (supposée) des méthodes d’évaluation utilisées (en l’occurrence les centres d’évaluation), la mise à l’écart de leurs préjugés vis-à-vis de l’évalué et leur éthique professionnelle (en lien avec la déontologie). Ces éléments renvoient pour les consultants au fait que l’évaluation des hauts-potentiels constitue leur métier. En lien avec les engagements contractuels, les consultants soulignent la nécessité de justifier l’évaluation par écrit (dans le rapport d’évaluation) et à l’oral (lors de la restitution au salarié évalué, au manager et au comité de carrière) à partir de critères d’évaluation attendus par le client, ce qui renvoie à la justice informationnelle. La justice informationnelle fait également référence pour les consultants à l’explicitation des critères et de la méthode d’évaluation au candidat. Dans le cadre de la prestation de service, les consultants portent une attention particulière aux qualités d’écoute, de courtoisie et d’humilité (justice interactionnelle) lors de la restitution de l’évaluation (notamment avec le candidat).

79La mise en lumière de ces différentes formes de justice contraste avec les travaux de psychologues du travail (Lévy-Leboyer, 2011) associant la justice de l’évaluation à une seule dimension normative, à savoir la scientificité des méthodes d’évaluation (en opposition à des méthodes d’évaluation considérées comme irrationnelles). Ce tableau montre que les formes de justice sont nombreuses et varient en partie selon la position des acteurs dans le processus d’évaluation, et la place de l’évaluation dans leur identité professionnelle.

80La synthèse des perceptions de justice met en évidence deux grands constats dans les cas étudiés. Tout d’abord, les perceptions de la justice diffèrent en partie selon les acteurs. Par exemple, la dimension de la justice distributive apparaît notable uniquement pour les managers hiérarchiques. On peut faire l’hypothèse qu’elle est moins évoquée par les candidats et les consultants, car ceux-ci ont peu ou pas connaissance du résultat final. Par ailleurs, la justice interactionnelle et informationnelle revêt une acuité particulière pour les consultants et les salariés évalués dans le cadre de la relation de service.

81De plus, nous constatons que pour la justice procédurale, les perceptions de justice varient de façon notable, notamment concernant les critères et outils d’évaluation utilisés. L’ancrage des critères dans les situations de travail apparaît central pour les managers, quand les gestionnaires RH et les consultants associent au contraire la justice de l’évaluation à des critères généraux, déconnectés des situations de travail et permettant d’établir une comparaison entre salariés évalués. À la différence des managers, les consultants considèrent que l’évaluation constitue leur métier. De ce fait, dans le processus décisionnel, leur perception de justice est associée à l’utilisation d’outils considérés comme scientifiques et à la mise à l’écart des biais et de leurs préjugés.

82Pour les acteurs RH, la mise en œuvre d’une délibération dans les comités de carrière constitue un enjeu fort en termes de justice. En effet, l’explicitation du jugement et la confrontation des points de vue sont perçues par les acteurs RH comme une façon d’éviter l’arbitraire et le jugement discrétionnaire d’un évaluateur (souvent du manager hiérarchique), dès lors qu’elles ont permis un échange d’arguments. De ce fait, la confrontation et le rapprochement des points de vue des membres du comité sont recherchés en vue d’aboutir à un consensus. Il ne s’agit pas seulement d’associer les acteurs au processus décisionnel, mais bien de nouer un dialogue et de construire au besoin des compromis pour arriver à une décision consensuelle.

4.2. Des tensions entre certaines perceptions de justice des acteurs

83Dans une étude internationale sur les pratiques de gestion des hauts-potentiels, Bournois (1998) met en lumière l’existence de nombreux « champs tensionnels », par exemple la tension entre compétences génériques et compétences spécifiques.

84Dans la continuité de cette approche, il nous semble intéressant de souligner des tensions fortes entre certaines perceptions de justice des acteurs impliqués dans l’évaluation. La typologie (schéma 1 ci-dessous), qui s’inspire de celle de de Larquier et Marchal (2012), souligne les tensions possibles, selon la position et les contraintes des acteurs impliqués dans le processus d’évaluation. Dans cette typologie, nous tentons également de relier les perceptions de justice (en bleu sur le schéma) aux différentes modalités d’évaluation.

Schéma 1 : Les tensions entre perceptions de justice

Schéma 1 : Les tensions entre perceptions de justice

85Dans la partie en haut à gauche de la typologie (faible degré de formalisation et fort ancrage dans les situations de travail), on retrouve les modalités d’évaluation et perceptions de justice propres aux managers. La partie en bas à droite (fort degré de formalisation et faible ancrage dans les situations de travail) correspond surtout aux modalités d’évaluation et perceptions de justice des consultants. Les gestionnaires RH adoptent principalement les modalités d’évaluation et perceptions de justice indiquées sur la partie droite (avec un fort degré de formalisation de l’évaluation). Quant aux évalués, dans les cas étudiés, ils se situent plutôt dans la partie gauche de la typologie, avec un degré limité de formalisation de l’évaluation, permettant une meilleure prise en compte de leurs spécificités.

86À titre d’exemple, nous évoquons ci-dessous un point de tension entre les perceptions des gestionnaires RH et des managers. Comme nous l’avons vu, à la différence des gestionnaires RH centraux octroyant une importance cruciale aux critères d’évaluation généraux, les managers hiérarchiques s’en tiennent à des critères spécifiques dans les situations concrètes de travail. De leur point de vue, l’évaluation des hauts-potentiels est juste si elle prend appui sur des éléments spécifiques aux situations de travail dans lesquelles évolue le salarié. De ce fait, l’évaluation des potentiels à partir des compétences transversales et des valeurs de l’entreprise peut parfois sembler difficilement juste pour les managers.

87La mise en lumière de ces points de tension d’un point de vue théorique ne signifie pas pour autant qu’il y a nécessairement un désaccord entre ces perceptions. En effet, les acteurs ne sont pas tous impliqués au même moment dans le processus d’évaluation, et n’ont donc pas la possibilité de discuter leurs perceptions de justice réciproques. Par exemple, le candidat a une perception limitée du processus décisionnel, puisqu’il ne participe pas au comité de carrière. Il ne peut donc pas savoir si la discussion de son évaluation suit une logique délibérative. Concernant la justice procédurale, il convient donc de distinguer les perceptions d’acteurs directement impliqués dans le processus décisionnel, et ceux qui ont une perception extérieure au processus et ne peuvent se fier qu’à l’apparence de la procédure formelle. Par ailleurs, même lorsque les acteurs sont mis en présence dans le processus décisionnel, certains n’ont pas intérêt à exprimer ouvertement leur perception d’injustice. C’est le cas par exemple des consultants qui n’ont pas intérêt à critiquer la procédure d’évaluation souhaitée par le client, pour ne pas mettre en risque la relation commerciale. Enfin, les managers peuvent adopter une logique de contournement par rapport aux règles de la procédure formelle. Ils peuvent par exemple évaluer en apparence les hauts-potentiels à partir des critères généraux imposés par les gestionnaires RH centraux, alors que leur évaluation se fonde sur les réalisations en situation de travail.

4.3. Les enjeux pour la fonction RH dans la prise en charge de ces tensions : construire une évaluation consensuelle

88La mise en évidence de tensions entre perceptions de justice des acteurs impliqués dans l’évaluation nous amène maintenant à nous interroger sur les enjeux pratiques pour la fonction RH. Comment les gestionnaires RH peuvent-ils opérer pour limiter ces tensions et faire en sorte que l’évaluation des cadres à haut-potentiel soit collectivement perçue comme juste dans l’entreprise ?

89Il nous semble que les actions à mener sont surtout centrées sur la justice procédurale. Un premier enjeu porte sur la construction d’une procédure perçue comme juste par les salariés et les managers hiérarchiques. Dans cette optique, il ne s’agit pas uniquement de mettre en place une procédure et des critères impersonnels associés à l’égalité de traitement et à la lutte contre les discriminations (Dobbin, 2009). Il convient aussi de réfléchir à la place de l’évalué (quelle prise de parole de l’évalué à quel moment dans le processus décisionnel, avec quel encadrement de la prise de parole et de ses critiques sur l’évaluation ?). Cela suppose également une réflexion sur les conditions pratiques de délibération dans les comités de carrière, par exemple autour des règles de discussion. Par rapport à ces interrogations, les réponses ne peuvent être uniformes mais requièrent une approche contingente. En revanche, dans une optique de légitimation consensuelle de l’évaluation (Heckscher & Donnellon, 1994) dans les comités de carrière, le processus décisionnel semble devoir comprendre au moins les trois grandes étapes suivantes : mettre en relation les différentes parties prenantes, nouer un dialogue entre ces parties prenantes, favoriser l’émergence d’un consensus.

90Un deuxième enjeu tient selon nous à des actions de sensibilisation et de formation auprès des managers sur la justice organisationnelle, notamment les formes de justice interactionnelle et informationnelle. Ces actions viseraient à inciter les managers à accorder de l’importance à l’explication de leur évaluation à l’évalué, mais aussi à encourager les capacités d’écoute et d’empathie vis-à-vis de l’évalué.