1.2.1 – Quelle source interpersonnelle pour quel type d’information ? Des résultats hétérogènes

13Les auteurs identifient les pairs et les supérieurs directs comme les sources les plus importantes (ou influentes) dans ce processus. Ils sont les plus accessibles et ont tendance à bien connaître le travail des nouveaux arrivants (Morrison, 1993, Fabre & Roussel, 2013) et leur apportent également un soutien social et émotionnel (Feldman, 1981, Jones, 1986 ; Thomas & Anderson, 1998 ; Simosi, 2010 ; El Akremi et al., 2014). Selon les travaux, ces deux sources ne sont pas sollicitées pour les mêmes types d’informations. Ci-dessous les résultats rapportés par quelques études empiriques :

14Dans le domaine de la tâche, Ostroff & Kozlowski (1992) montrent que les pairs sont sollicités dans la même mesure que les supérieurs, alors que pour Morrison (1993) les superviseurs sont les plus demandés pour des informations techniques et évaluatives de la performance (donc, sur la tâche). De leur côté, Fabre & Roussel (2013) trouvent une corrélation significative entre les pairs et la maîtrise de la tâche tandis que les supérieurs ne sont pas significativement corrélés avec cette dernière. Au sujet de l’intégration au groupe de travail, Fabre & Roussel (2013) relèvent des liens positifs avec les deux sources alors que l’étude d’Ostroff & Kozlowski (1992) précisent quant à elle que les pairs apportent significativement plus d’informations que les superviseurs dans ce domaine. Concernant le domaine de l’organisation, Ostroff & Kozlowski (1992) rapportent que les pairs et les supérieurs sont impliqués pareillement dans les informations transmises dans ce registre. Pour Morrison (1993), les nouvelles recrues cherchent les informations normatives davantage auprès des pairs vu qu’ils occupent le même statut. Fabre & Roussel (2013) arrivent à des résultats plus nuancés selon la facette mesurée dans ce domaine. Les échanges avec les supérieurs sont significativement corrélés à la maîtrise du fonctionnement politique, à l’adhésion aux buts et valeurs organisationnels, mais pas liés à la maîtrise de l’histoire et du langage de l’organisation. Le contraire est vrai concernant les échanges avec les pairs. Enfin, Anakwe & Greenhaus (1999), s’intéressant aux pairs, ont abouti à des résultats montrant que l’interaction avec ces derniers est significativement corrélée à la connaissance de la culture de l’organisation et à la réussite de l’intégration dans le groupe de travail. Mais les liens avec la maîtrise de la tâche ne ressortent pas significatifs.

1.2.2 – Les origines des divergences constatées entre ces résultats

15Les résultats de ces études montrent clairement des divergences à propos de « qui informe sur quel domaine » dans le cadre de la socialisation organisationnelle. Deux explications possibles peuvent être à l’origine de ces divergences. La première est d’ordre conceptuel et concerne le critère retenu pour qualifier et mesurer le concept des « pairs » qui diffère d’une étude à l’autre. Ce problème est d’ailleurs présenté par Anakwe & Greenhaus (1999) comme une explication possible du résultat relatif à l’absence de lien significatif entre les pairs et le domaine de la tâche (infirmant ainsi leur hypothèse de départ). Ils indiquent que l’échelle utilisée pour les pairs reflète une perspective large avec des questions telle que « mes collègues ont tout mis en œuvre pour m’aider à m’adapter » (ibid. p. 325). En outre, les parrains (mentors) qui peuvent être des pairs ou des supérieurs ont été considérés comme une source à part dans cette étude. De leur côté, Fabre & Roussel (2013) ont utilisé le concept de « TMX : Team Member Exchange » qui reflète la nature des relations et des interactions en termes de partage, d’assistance, d’entraide et des feedbacks mutuels. Morrison (1993) a quant à elle utilisé une échelle de recherche d’information (proposée par Ashford (1986)) dont les items précisent que les pairs incarnent ceux exerçant le même métier. Enfin, Ostroff & Kozlowski (1992) ont utilisé le critère du niveau hiérarchique : « un membre de votre groupe de travail ou un autre employé de votre niveau ou d’un niveau inférieur » (ibid. p. 856) pour désigner les pairs.

16La seconde est d’ordre méthodologique et révèle la difficulté d’appréhender l’ensemble des mécanismes d’interaction possibles. En effet, la signification et l’usage du concept même de l’ « interaction » dans ces études soulèvent certaines interrogations. Effectivement, contrairement à Anakwe & Greenhaus (1999) et Fabre & Roussel (2013), les travaux d’Ostroff & Kozlowski (1992) et Morrison (1993) avaient séparé l’observation / la surveillance des comportements des autres (pairs et supérieurs hiérarchiques) en considérant cette action comme une source d’information à part. D’autant que chez Ostroff & Kozlowski (1992) « observer comment les autres font les choses » est répertoriée comme une source non interpersonnelle, et s’est révélée par ailleurs comme étant la source la plus largement utilisée par les nouveaux devant toutes les autres. À notre sens, ce problème trouve ses origines dans le fait que les précurseurs de la perspective interactionniste (Louis (1980) ; Jones (1983) et Reichers (1987)) n’y ont pas précisé clairement la place qu’occupe l’observation des autres dans les interactions et la socialisation. Par ailleurs, les auteurs (Louis, 1980 ; Feldman, 1981 ; Jones, 1983 ; Morrison, 1993 ; Anakwe & Greenhaus, 1999 ; Fabre & Roussel, 2013) avaient souligné l’importance des interactions informelles dans le processus de recherche d’information, telles que la démonstration, l’entraide, l’observation et l’écoute, l’apprentissage inconscient, etc. Ces mécanismes semblent difficiles à saisir dans ce type de recherches empiriques. Pour Fabre & Roussel (2013), cette caractéristique est à l’origine de la divergence de leurs résultats avec ceux de Morrison (1993) : « cette contradiction peut s’expliquer par le fait que la progression concernant un domaine de socialisation (par exemple la maîtrise de la tâche) peut s’acquérir autrement que par l’échange oral et explicite d’information. Cela confirme les travaux de Bandura (1977) ou de Nonaka et Takeuchi (1995) sur le rôle de l’observation, de l’exemplarité, du modèle dans l’apprentissage. Du seul fait de travailler sur le même lieu ou de collaborer, les savoirs et savoir-faire techniques se transmettraient ainsi de manière implicite et peut être inconsciente » (ibid. p. 16).

17L’absence d’une définition précise des pairs dans l’organisation et la difficulté des études présentées à saisir les mécanismes informels intervenant dans le processus de socialisation nous amènent à penser que le cadre d’analyse qui permet de mieux appréhender ces aspects est celui de la théorie des Communautés de Pratique. Voyons dans ce qui suit en quoi consiste la théorie des CP avant d’aborder ses liens avec le processus de socialisation.

2.3.1 – La CP : une source de socialisation des nouveaux arrivants

31Selon Brown et Duguid (1991), les interactions dans la CP se déroulent essentiellement selon deux mécanismes : la « narration » (story-telling process) des expériences vécues et la « collaboration ». Wenger (1998) a étendu cette liste en incluant toutes formes exprimant une participation dans la communauté : écouter, discuter, observer, rire, négocier, (ré)agir, etc. En effet, les nouveaux entrants sont souvent invités à observer comment les anciens travaillent en situation et à écouter les histoires racontées par les experts et anciens (Brown & Duguid, 1991 ; Mc Dermott & O’Dell 2001 ; Lesser & Stork, 2001 ; Guérin, 2005). Ce procédé d’apprentissage social est vu par ces auteurs comme très productif car dans la CP « on y trouve souvent les bonnes informations dispensées par les bonnes personnes aux bons moments » (Smith & Farquhar, 2000 ; Restler & Woolis, 2007). Cela est possible grâce au répertoire partagé de la CP qui comprend des informations relatives à « qui sait quoi, qui fait quoi, qui renseigne sur quoi, qui avec qui, qui connaît qui, etc. » particulièrement utiles pour les nouveaux entrants (Smith & Farquhar, 2000 ; Lesser & Stork, 2001). Enfin, en plus des informations communiquées aux nouveaux entrants, la CP leur procure un soutien social et émotionnel pour faire face aux situations difficiles rencontrées dans leur activité quotidienne (Korczynski, 2003 ; Guérin, 2005).

2.3.2 – La socialisation dans les différents domaines à travers les CP

32La tâche : la participation au sein de la CP permet aux nouveaux de négocier le sens des situations qu’ils vivent et de comprendre leur tâche, tout en co-construisant avec les anciens / experts les pratiques nécessaires pour faire face au travail réel dans l’organisation. Comme indiqué précédemment (cf. supra), la CP permet aux nouveaux d’accélérer leur apprentissage, améliorer leur maîtrise de la tâche et atteindre ainsi le niveau de performance recherchée. Ces éléments sont présentés par les auteurs (Feldman 1981 ; d’Ostroff & Kozlowski, 1992 ; Anakwe & Greenhaus, 1999 ; Haueter et al., 2003) comme les conditions requises pour apprécier la réussite de la socialisation dans le domaine de la tâche.

33En outre, le concept de la LPP permet d’apporter des éclairages sur le rôle associé à la tâche que le nouvel entrant est censé occuper. Il s’agit d’évoluer dans un premier temps à la périphérie de la communauté et de la pratique. En raison de son statut, légitime et reconnu, le nouvel entrant dispose d’un degré limité de participation et un niveau de responsabilité restreint. Lave & Wenger (1991) avaient rapporté que dans certains cas, la nouvelle recrue se voit confier, légitimement et dans les premiers temps, quelques activités qui ne représentent pas le cœur du métier en attendant sa montée en compétence. Cela dit, les membres de la CP acceptent la position des nouveaux entrants, orientent et accompagnent ces derniers dans l’évolution de leurs rôles dans l’organisation.

34Le groupe de travail : les buts, normes et valeurs d’un groupe de travail sont cultivés, véhiculés et transmis dans et via la CP qui émerge dans ce groupe. La participation périphérique légitime du nouvel entrant dans la CP lui permet d’apprendre et d’intérioriser les normes et les valeurs qui donnent à ce groupe une forme d’« entreprise commune et locale » servant de source pour orienter la conduite du collectif. Cet aspect nous rappelle un exemple rapporté dans l’article de Feldman (1981) à propos d’un groupe de pairs qui servait de dispositif de défense contre les forces oppressives au sein de l’organisation, de source de solutions possibles aux problèmes de travail et de référence normative pour les types de comportements appropriés.

35L’entente sur les comportements et les rôles attendus des nouveaux participants au sein de la CP se fait sur la base de conventions tacitement admises entre les membres de la communauté (Lave & Wenger, 1991 ; Smith & Farquhar, 2000 ; Lesser & Stork, 2001). Les ententes implicites entre le nouvel arrivant et son groupe de travail sont évoquées par Feldman (1981) comme un moyen de renseigner le nouveau sur le rôle qu’on attend de lui.

36L’organisation : apprécier la pertinence de la CP comme acteur de socialisation des nouveaux entrants dans le domaine organisationnel revient à interroger son positionnement vis-à-vis des objectifs, des valeurs, de la politique et de la culture de l’organisation où elle émerge. D’abord, il est à rappeler que la CP se forme et s’enracine dans un contexte institutionnel qui exerce une certaine pression sur ses sujets. Pour Wenger (1998 : p. 245), « le design institutionnel et la pratique sont deux sources structurantes. Elles interagissent et s’influencent l’une l’autre en conservant leur propre intégrité comme source de structure ». Puis, les travaux sur les CP (Mc Dermott, 2002 ; Lesser & Storck, 2001 ; Schenkel & Teigland, 2008 ; Hemmasi & Csanda, 2009, et d’autres) ont clairement démontré que ces structures contribuent à la performance des organisations où elles se développent. Cela dit, la CP souscrit bien aux objectifs et à la culture de l’organisation et opère dans le respect des procédures officielles tout en développant des pratiques, partagées entre ses membres et transmises aux nouveaux, qui lui permettent de conserver son entité. Toutefois, et dans une moindre mesure, certaines de ces pratiques peuvent aller à l’encontre des politiques organisationnelles jugées inappropriées ou encore oppressantes par les membres de la CP. C’est ce que tendent à montrer les travaux de Korczynski, (2003) et Raz (2007) qui qualifient les CP de communautés d’adaptation / de faire face (communities of coping), dans le sens où elles constituent aussi un moyen de résistance à des politiques de GRH et aux pratiques de contrôle managérial.

37Les idées développées dans cette partie rendent bien compte du rôle fort potentiel que peuvent jouer les CP dans la socialisation organisationnelle des nouveaux entrants. La figure 1 résume la manière dont la CP intègre le champ de la socialisation organisationnelle.

38Nous vérifierons dans la partie qui suit ces différents éléments dans une étude de cas multiple.

Figure 1

La CP : un acteur clé de la socialisation organisationnelle

La CP : un acteur clé de la socialisation organisationnelle

Le Centre d’appels A

49Les postes de travail sur la plateforme téléphonique sont regroupés dans des « boxes ». Les boxes portant les numéros 1, 2, 5 et 6 sont configurés de manière à accueillir quatre à cinq téléopérateurs. Les boxes 3 et 7 ne disposent que de deux postes de travail, donc, deux téléconseillers seulement. Enfin, le box 4 a une configuration différente de celles qui précèdent : il contient cinq postes qui sont séparés les uns des autres par des cloisons (dues à des contraintes d’installation technique).

50Cette organisation spatiale, sur laquelle s’aligne l’organisation des temps de travail et des pauses (commune aux salariés de chaque box), détermine les schémas et les fréquences des interactions entre les salariés. En effet, et contrairement à ce que l’on pouvait attendre, même s’il arrive que les employés se déplacent sur la plateforme, nous avons constaté qu’il n’existe pas une CP unique qui engloberait tous les téléopérateurs qui y exercent mais plusieurs CP, dont les frontières sont délimitées par les boxes. Par ailleurs, certains salariés ne se trouvent dans aucune de ces CP.

51En effet, du fait de la proximité, les interactions (discussions, engagements, observations et écoutes des conversations téléphoniques, etc.) sont très fréquentes et intenses au niveau intra-box mais quasi-inexistantes au niveau inter-boxes. Aucune dynamique interactionnelle n’est observée dans le box 4 dont la configuration (cloisons) ne permet pas à ses occupants d’interagir. Les boxes 3 et 7 aussi n’affichent pas des niveaux d’interactions perceptibles vu le nombre de conseillers qu’ils regroupent chacun. Cela dit, contrairement aux boxes 1, 2, 5 et 6 qui forment chacun une CP propre [3], la pauvreté, voire la quasi-inexistence d’interactions dans les boxes 4, 3 et 7 ne permet pas de former de vraies CP entre les salariés occupant ces postes. Nous considérons ainsi ces derniers comme n’appartenant à aucune CP. Enfin, la plateforme héberge également les bureaux des deux superviseurs.

Le centre d’appels B

52La plateforme se présente comme une grande salle contenant trente-sept postes de conseillers avec une configuration « open space » qui permet aux salariés d’interagir librement et régulièrement. Chaque salarié est entouré d’une dizaine de collègues. Cette configuration permet donc la formation d’une grande CP au sein de cette salle (avec des interactions en chaîne dont les sens et niveaux d’interactions varient notamment selon la proximité des postes). Les interactions entre les employés sont permanentes, elles prennent toutes les formes interactionnelles possibles et concernent tous les sujets. Certaines discussions se prolongent pendant les pauses café et déjeuner (à l’instar du centre précédent), et parfois, comme nous l’avait confié deux salariés, en rentrant après le travail en covoiturage. Nous avons identifié toutefois huit conseillers qui n’interagissent pas ou très peu avec les autres, que ce soit en situation de travail ou pendant les pauses. Notre constat est confirmé par un superviseur qui dit à propos de ces conseillers : « on leur reproche souvent de ne pas s’impliquer assez dans le collectif, de vouloir rester seuls et distants ». Les interviews réalisés avec certains d’entre eux et nos observations révèlent qu’ils ne partagent pas vraiment un répertoire commun avec les autres employés et ne développent pas de sentiment d’appartenance à une communauté. Nous les considérons ainsi comme non-membres de la CP de cette plateforme. Les bureaux des quatre superviseurs sont situés dans un coin de la salle avec une certaine distance de postes des conseillers.

Le guichet B

53Le guichet est un open space qui permet des interactions intenses et larges entre les douze conseillers qui l’occupent. Derrière cet espace on trouve ce que le groupe appelle le « backstage » qui comprend un grand hall, les bureaux des trois superviseurs et de la responsable du service. Ces deniers, et contrairement à leurs homologues dans les centres d’appels précédents, partagent le travail réel des guichetiers en assurant l’accueil des usagers quelques heures par semaine. Ils participent ainsi aux interactions entre les agents au guichet et au backstage. Ils s’appuient régulièrement sur l’expertise de certains conseillers et leur management prend un style nettement participatif. À titre d’exemple, la décision de traiter en priorité les dossiers de certains usagers revient parfois aux conseillers puisqu’ils connaissent mieux la situation (sociale) des usagers bien que cette priorisation ne corresponde pas souvent à la règle en vigueur. Ainsi, les supérieurs hiérarchiques ici contribuent à la formation d’une CP intégrant des statuts hiérarchiques hétérogènes dans laquelle, et selon les termes de Restler & Woolis (2007), les rapports d’autorité s’alignent davantage sur l’autorité de la connaissance que sur l’autorité hiérarchique. Par ailleurs, deux conseillers semblent ne pas appartenir à cette CP. En effet, ils se tiennent à l’écart du groupe, ne s’engagent pas avec ses membres et ne présentent pas de caractéristiques communes avec eux. Par exemple, on a appris qu’ils ne sont pas au courant d’une pratique informelle phare du répertoire partagé de cette communauté qu’est « la catégorisation des clients à partir de facteurs comportementaux et sociaux » [4].

Le centre d’appels C

54L’organisation spatiale ici est similaire à ce qu’a été observé dans le centre d’appel B. La plupart des conseillers participent clairement à la formation d’une grande CP. Elle est composée de deux catégories de profils : la première comprend d’anciens agents de traitement (back-office) dotés d’une expérience considérable et une bonne maîtrise technique (selon le responsable du service). Ils ont été mutés à la plateforme depuis presque deux ans. Les employés de la seconde catégorie sont plus jeunes, plus diplômés et bons vendeurs. Les interactions sont bien multilatérales mais les échangent inter-catégories dominent, donnant ainsi à cette CP un caractère d’expertise partagée. Sur les quarante-sept conseillers de la plateforme, six d’entre eux (et appartenant aux deux profils) étaient identifiés comme non participants à la CP. Les bureaux des quatre managers et du responsable se situent également sur la plateforme.

55De ces premiers résultats nous comprenons que l’organisation des postes de travail joue un rôle important dans l’émergence des CP mais l’appartenance à ces groupes dépend aussi de l’engagement mutuel des membres. Les CP identifiées sont ainsi composées essentiellement des pairs (à l’exception des non participants) et peuvent incorporer des supérieurs qui partagent le travail réel des membres participants.

4.2.1 – La CP et la socialisation à la tâche

57Dans les trois organisations respectives, et face à l’incapacité des procédures officielles à prévoir un grand nombre d’événements, les membres des CP négocient quotidiennement le sens des situations vécues. Ci-dessous un exemple (concis) de négociation de sens se déroulant entre des salariés du guichet B qui a eu lieu pendant la pause déjeuner, et à laquelle a participé une nouvelle recrue (Elodie) :

58La négociation de sens de cette expérience a permis aux salariés de mieux comprendre le cas particulier d’un usager, que même la base informatique (metad) consultée par Alain n’a visiblement pas permis d’informer sur la procédure à suivre. La négociation a permis alors de développer et partager des connaissances et réifier une solution. La participation de la nouvelle recrue Elodie en posant des questions aux anciens symbolise sa participation périphérique et légitime dans cette CP.

59L’interaction dans les CP permet donc aux nouveaux d’acquérir les connaissances et pratiques indispensables à la maîtrise du travail réel vécu dans ces organisations. Ce verbatim d’une conseillère nouvellement recrutée dans le centre d’appels (A) rend compte de l’importance de ces connaissances : « Je préfère demander une info à un collègue qu’au sup (superviseur). Il comprend vite ce que vous voulez dire, et je trouve que généralement il explique mieux que le sup… Les collègues connaissent mieux les problèmes qui arrivent ici… ». Dans ce même registre, un conseiller du guichet (B) nous confie « Avant, je travaillais dans le service « traitements ». On m’a transféré ici sans recevoir de formation sur la gestion de la relation client […]. C’est grâce à mes collègues qu’aujourd’hui je maîtrise mon travail, notamment Greg, qui a fait l’accueil depuis des années. Je m’assois à côté de lui au guichet, je lui pose des questions régulièrement, et j’observe comment il gère les situations conflictuelles… En plus, il m’apprend des astuces pour rester calme avec les clients ». Dans le centre d’appels de la banque, nous avions assisté à des cas similaires, comme par exemple celui d’une négociation de sens entre deux anciens et un nouvel entrant, dont l’objet était d’expliquer à ce dernier les techniques et les astuces qui lui permettraient d’accroître ses ventes.

60Notons par ailleurs que selon les discours de certains conseillers (centres d’appels A, B et C) leur recours aux collègues expérimentés est aussi motivé par le fait que ces derniers, et contrairement aux superviseurs, n’incarnent pas une autorité d’évaluation. Il est à souligner que cet aspect était absent dans les discours des conseillers du guichet B dont la CP comprenait la responsable et les superviseurs.

61La CP procure également aux nouveaux le soutien émotionnel et psychologique lorsqu’ils font face à des situations difficiles. Nous avons assisté en effet, dans les trois organisations, à des scènes où les nouveaux « craquent » après une coproduction (généralement, à cause des comportements déviants des clients/usagers). Les membres des CP concernées n’hésitaient pas à témoigner leur affection et apporter leur soutien dans ces situations. Un conseiller (ancien) du guichet (B) nous confie que « cet aspect est très important dans notre activité, ça nous rassure vu qu’on est souvent agressés ici… ». Ce soutien permet donc aux nouveaux de travailler dans de bonnes conditions et faciliter ainsi (Taormina, 2004 ; Fabre & Roussel, 2013) leur apprentissage de la tâche et leur socialisation en général.

62Enfin, les CP aident et accompagnent les nouvelles recrues dans le rôle associé à la tâche en termes de responsabilités, d’objectifs et de comportement requis dans les activités d’accueil dans les front-office. En effet, en plus des nombreux conseils prodigués aux nouveaux, les participants s’autorégulent et prennent des initiatives pour permettre de meilleures conditions de travail à ces derniers sans attendre des consignes formelles de la direction. C’est le cas par exemple au guichet (B), où les anciens (grâce notamment à leur connaissance des usagers catégorisés (cf. 4.1 Portrait des CP émergentes dans les sites étudiés / Guichet B), se « débrouillent » pour accueillir les « cas » les plus compliqués laissant ainsi aux nouveaux les demandes dites « simples / routinières ». Une nouvelle recrue dans ce guichet nous dit à propos de son collègue « …parfois il intervient dans des situations que je n’arrive pas à gérer ». Une tendance similaire est observée dans le centre d’appels A (et dans C dans une moindre mesure) où les anciens proposent par exemple aux novices de leurs CP respectives de leur laisser le traitement des courriels qui leur posent des problèmes.

4.2.2 – La socialisation des nouveaux arrivants dans leurs groupes de travail via les CP

63La socialisation des nouveaux dans leurs unités d’affectation respectives peut être appréhendée à travers l’apprentissage des méthodes et des références communes et l’intériorisation des normes et des valeurs véhiculées dans les CP émergeant dans ces unités. Par exemple, nous avons observé (dans la banque notamment) les nouveaux arrivants identifier les domaines d’expertises des conseillers après deux premières semaines de leur arrivée et commençaient à mieux cibler leurs interactions selon les besoins. Au niveau de la culture, les CP identifiées portent des empreintes distinctives en termes de normes et valeurs vis-à-vis de celles des organisations où elles émergent. Sur le plateau téléphonique A, elles se distinguent même entre elles. Par exemple, la CP du box 6 affiche une certaine empathie à l’égard de la situation des demandeurs de prestations alors que la CP du box 7 est connue pour son cynisme à ce sujet. Nous avons constaté que les nouveaux entrants installés dans les différents box s’accommodent graduellement de ces cultures qui pré-structurent une partie de leur activité. Cela rappelle le processus d’acculturation évoqué par les théoriciens de la LPP. Un exemple d’intériorisation des normes peut être aussi relevé dans le discours d’une conseillère (4 mois d’ancienneté), qui s’est installée récemment dans le box 1 après avoir passé les trois premiers mois au box 4 (qui ne permet pas l’émergence d’une CP) : « Depuis que j’ai changé de place, je me sens plus compétitive sur le nombre d’appels… Avant, je n’arrivais pas à me fixer une référence. Ne serait-ce que celle de la moyenne de tous les salariés, là je me réfère à Patrice qui fait beaucoup d’appels ». En fait, cette référence est la norme en vigueur dans cette CP et est légèrement au-dessus de celle fixée dans le service. Enfin, on note la présence d’une certaine culture protestataire (soutenue par des salariés syndiqués) que les nouveaux peuvent intérioriser de manière consciente ou inconsciente. Chez les membres de la CP de la banque, l’accent est mis entre autres sur les politiques salariales de leur entreprise. Dans le centre d’appels B, les participants à la CP protestent contre la pression des résultats quantitatifs. Au niveau du box 2 du plateau téléphonique A, les revendications à propos de la mobilité fonctionnelle (vers le back office) occupent le centre des débats et sont souvent rappelés à la direction du centre.

4.2.3 – La contribution de la CP à la socialisation dans le domaine organisationnel

64Les discours des nouveaux entrants font ressortir que les sujets abordés avec les anciens concernent le fonctionnement, les objectifs et l’histoire de l’organisation, mais les sujets les plus récurrents s’attachent aux questions de GRH comme les statuts et la promotion, la rémunération, l’évaluation, les congés et les arrêts maladie, etc. Les raisons invoquées pour justifier le recours aux collègues afin d’obtenir ces informations peuvent être illustrées par les propos d’un conseiller du centre A : « ce type d’information n’est jamais bien expliqué par les officiels. Sinon, de manière floue avec un jargon administratif qu’on ne maîtrise pas vraiment à notre arrivée ».

65D’une manière générale, et comme il a été rapporté ci-dessus, les apports des CP à leurs nouveaux membres en termes d’aide à la maîtrise de la tâche, d’accompagnement dans l’évolution de leur rôle et d’intégration dans leurs unités d’affectation épousent clairement les orientations des organisations étudiées, en termes d’objectifs, de normes et de valeurs. Toutefois, certains aspects de la culture partagée au sein de quelques CP ne s’alignent pas parfaitement sur celle de l’organisation, à l’instar de la CP du box 7 (centre A) qui développe à l’égard des usagers une attitude contraire aux valeurs promues par l’organisation officielle, ou encore, la culture contestataire développée dans certaines CP qui heurte souvent les superviseurs (qui incarnent aux yeux des conseillers le premier niveau hiérarchique dans les organisations étudiées). À ce sujet, un superviseur dans le centre d’appels de la banque nous confiait (en montrant du doigt discrètement un groupe comprenant des salariés syndiqués assez actifs) : « je n’apprécie pas trop de voir les nouveaux s’approcher du groupe là-bas… ils peuvent leur inculquer de fausses et mauvaises idées ». Cette réflexion est également observée chez une superviseuse dans le centre d’appels A lorsqu’il s’agit du groupe du box 2, connu pour ces idées revendicatrices, et se montre méfiante quant aux informations qui circulent dans cette CP. Ces éléments font ainsi écho au concept de « communities of coping » qui met en exergue la culture de résistance partagée dans les CP face à certaines politiques de l’organisation.