1.1 – Un contrat non-écrit constitué d’attentes mutuelles

8Le CP a été conceptualisé par Argyris en 1960, avec un objectif de décrire un accord implicite entre des salariés et leur contremaître : les ouvriers échangent en effet une productivité « convenable » contre un salaire et une sécurité d’emploi « acceptables » (ibid.). Pour Levinson et al. (1962) et Schein (1965), le CP est constitué d’une série d’attentes mutuelles qui gèrent la relation d’emploi entre deux parties : le salarié et l’organisation. Ces auteurs notent aussi que ces deux parties ne peuvent pas en être complètement conscientes. Schein (1965) précise cependant que de « telles attentes » ne font pas l’objet d’un contrat écrit, mais constituent pourtant des déterminants du comportement sur le lieu de travail.

9Les travaux ultérieurs, en particulier ceux de Rousseau (1989, 1995) ont marqué une évolution importante dans la conceptualisation du CP. En effet, ce dernier est défini comme suit par l’auteure (1989 :123) : « la croyance d’un individu relative aux termes et aux conditions d’un accord d’échange réciproque entre cette personne cible et une autre partie. Les questions clés ont trait ici à la croyance qu’une promesse a été faite et une compensation offerte en échange, liant les parties à un ensemble d’obligations réciproques ». L’approche du CP développée par Rousseau se trouve en rupture avec les conceptualisations antérieures. En effet, elle l’inscrit dans une approche individuelle et subjective, centrée sur les perceptions du salarié. L’organisation est perçue, dans ce cas, comme celle qui fait des promesses, mais c’est l’individu et lui seul, qui interprète les obligations des deux parties (Lemire, 2005) et perçoit la réalisation des promesses. Pour Rousseau, le CP n’existe donc que dans l’esprit du salarié. Ce choix de se centrer uniquement sur les perceptions (ou les croyances) de l’employé et de négliger les promesses attendues par l’organisation a fait l’objet de nombreuses critiques (Guerrero, 2004 ; Coyle-Shapiro, Kessler, 2000). De fait, toute relation d’échange social se construit dans un processus d’échange durable et réciproque (Blau, 1964 ; Schein, 1965).

10En outre, la notion de promesses perçues comme des obligations réciproques, développée par Rousseau (1989) et constituant la clé de voûte de sa démarche, marque une rupture conceptuelle par rapport à la notion d’attentes (Coyle-Shapiro, Parzefall, 2005). Campoy et al. (2005 :113), précisent, à ce sujet, que le CP reste composé des attentes, mais que ces dernières doivent « être la conséquence de promesses, implicites ou explicites, faites par l’organisation et le salarié ». Ils notent ainsi la coexistence de recherches évaluant les termes du CP à partir soit d’attentes, de promesses, ou bien encore d’obligations ou de croyances dans les promesses.

11Dans le cadre du CP, l’employeur peut être représenté par le supérieur hiérarchique (Lestler et al., 2002), par le tuteur en entreprise dans le cas d’un contrat d’alternance (Sabouné, 2016), par l’équipe de direction ou le Directeur d’établissement (Coyle-Schapiro, Kessler, 2000) ou à la fois le responsable hiérarchique et le service RH (Guerrero, 2004). Dans cette recherche l’employeur sera représenté par le Directeur, dans la mesure où la qualité de la relation managériale joue un rôle prépondérant dans le développement des perceptions de respect ou de violation du CP des salariés. Il convient ici de noter que les transformations du secteur médico-social ont conduit :

• au changement du profil de Directeur d’établissement : « alors que les cadres professionnels, anciens éducateurs, constituaient la majorité d’hier, de nouveaux diplômés arrivent dans le secteur et apportent une conception alternative de la gestion des structures » (Piovesan et al., 2007 : 3). Cette « nouvelle génération » de directeurs semble se focaliser sur la réalisation des activités administratives au détriment du management d’équipe (Detchessahar, Grévin, 2009) ;
• à l’évolution de la relation d’emploi, qui repose dorénavant sur une logique d’échange de type « prestation de travail contre satisfaction des attentes personnelles » (Albert et al., 2003 : 112). Le directeur, en tant que médiateur central de la relation d’emploi (Tessier, Deffayet, 2005 ; Ayache, Laroche, 2010) est alors invité à gérer les attentes de ses collaborateurs, qui s’avèrent de plus en plus d’ordre relationnel et affectif (Tessier, Deffayet, 2005 ; Petit, Zardet, 2017) : écoute, dialogue reconnaissance…

12Pour l’ensemble de ces raisons, nous proposons de revenir, dans cette étude, aux conceptualisations initiales du CP, en revisitant la définition de Schein (1965 : 11) qui suppose que « l’individu a une série d’attentes envers l’organisation et que l’organisation a une série d’attentes envers lui ».

1.2 – Les modalités d’exécution : du respect à la réparation du contrat

13Le CP repose, comme indiqué plus haut, sur la réciprocité. Cela signifie que le salarié qui respecte les attentes de son supérieur hiérarchique (désormais le supérieur), s’attend, en retour, à ce que ce dernier respecte les termes du contrat. Rousseau et Parks (1993) distinguent à cet égard trois modalités d’exécution du CP par les parties : le respect, le dépassement et la rupture. Morrison et Robinson (1997) en ajoutent par la suite une quatrième : la violation.

14Le respect du CP intervient lorsque le salarié et le supérieur respectent les termes du contrat. Ce respect du contrat contribue à l’amélioration de la motivation et l’implication des salariés (Soufflet, 2013). Le dépassement du CP représente l’écart positif entre les attentes et les réalisations. Le fait que le supérieur « donne plus qu’attendu » pourrait concourir à :

• un accroissement de la satisfaction du salarié, si les attentes concernent la rémunération et la reconnaissance (Lambert et al., 2003) ;
• une baisse de la satisfaction (ibid.), de l’implication et de la motivation du salarié (Soufflet, 2013), si les attentes concernent l’attribution de nouvelles responsabilités.

15La rupture du CP consiste en une perception du salarié selon laquelle son supérieur ne respecte pas les termes du contrat. Il s’agit d’une évaluation cognitive de l’individu du non-respect du CP (Morrison, Robinson, 1997), qui peut se réaliser sans ressenti émotionnel particulier (Mullenbach-Servayre, 2009). La violation du CP intervient lorsqu’au moins une des deux parties (le salarié ou le supérieur) ne respecte pas les attentes de l’autre, mais à la différence de la rupture, la violation fait intervenir une dimension affective supplémentaire face au non-respect du contenu du contrat. La violation du CP consiste donc en une évaluation émotionnelle, liée au non-respect du supérieur des attentes du salarié. Elle se traduit par des vives réactions des individus concernés et peut survenir après la perception de rupture du contrat, ou indépendamment de celle-ci (Rousseau, 1989, 1995). Pour cette chercheure, le passage de la rupture à la violation dépend principalement de la manière dont l’individu évalue l’importance du non-respect de ses attentes par son supérieur. Toutefois, trois évènements peuvent conduire à la perception de violation du CP :

• le renoncement se produit lorsque le supérieur connait les attentes du salarié, mais pourtant ne les respecte pas parce qu’il ne veut ou ne peut pas (Morrison, Robinson (1997, 2004) ;
• l’incongruence se produit lorsque le salarié ou son supérieur comprennent différemment leurs attentes réciproques, tant en matière de contenu que d’accomplissement du CP ;
• l’évolution de l’individu se produit par des changements dans sa situation personnelle et/ou par le changement de ses valeurs, ou encore par ses interactions avec les autres (Herrbach, 2000).

16Concernant les conséquences de la violation du CP, il convient de noter que le salarié, qui se perçoit rarement à l’origine de violation, s’avère plus sensible au non-respect de ses attentes par son supérieur (Taylor, Tekleab, 2004). Pour cette raison, une littérature foisonnante s’est intéressée aux différentes formes que peuvent prendre les réactions des salariés à la suite de violation du CP. Les recherches sur ce sujet montrent que la perception de violation :

• est associée à une diminution de la loyauté (Guerrero, 2004) et de l’implication organisationnelle affective (Robinson, Rousseau, 1994 ; Guerrero, 2003) ;
• peut conduire à une perte de confiance entre les deux parties du contrat (Robinson, Rousseau, 1994 ; Rossano et al., 2015) ;
• peut engendrer des risques psychosociaux (Soufflet, 2013 ; Rossano et al., 2015), caractérisés par une souffrance au travail (Robinson, Morison, 1997) ;
• est reliée négativement à la satisfaction professionnelle (Tekleab et al., 2005) et à l’intention de rester dans l’organisation (Robinson, Rousseau, 1994).

17Plus récemment, les conséquences émotionnelles de changements organisationnels en termes de CP ont été mises en évidence par Guerrero et Naulleau (2016). En utilisant la mise en récit expérientielle, des sentiments de trahison, de déception, de frustrations, de ressentiment, de détresse psychologique, de haine ou bien encore d’injustice émergent. Ainsi, les développements récents de la littérature montrent toute l’importance de la réparation du CP. Bien que beaucoup de victimes de violation restent avec leur employeur malgré leur expérience malheureuse, les études sur les réponses des victimes suite à cette violation restent encore peu nombreuses (Pate, 2006). Tomprou et al. (2015) ont récemment proposé un modèle explicatif fondé sur les réponses et ajustements des victimes et les effets de ce processus sur leur CP. Les résultats montrent qu’elles s’engagent dans un processus d’autorégulation, qui aboutit à un panel de possibilités. La période post-violation pourrait en effet aboutir à la réactivation du contrat de pré-violation original, à la formation d’un nouveau contrat plus ou moins attrayant par rapport à l’original, ou à un état de dissolution. Dans ce dernier cas, la victime échoue alors à former un CP fonctionnel avec le supérieur.

18Comme développé supra, les transformations du secteur médico-social ont conduit à l’évolution du métier de Directeur d’établissement. Ce dernier doit surtout répondre à de nouvelles contraintes réglementaires et financières. Les salariés sont ainsi amenés à faire « plus et mieux avec moins ». Ce constat ainsi que l’analyse de la littérature ont permis de préciser notre problématique et de formuler les questions suivantes : dans quelle mesure le style de management du Directeur peut-il conduire à une perception de violation du CP chez les salariés ? Quelles sont les conséquences de cette dernière sur le comportement et les attitudes du personnel ?

19Pour répondre à l’ensemble de ces questions et à celles développées dans l’introduction, une étude qualitative par entretiens semi-directifs a été réalisée dans un IEM.

2.1 – Le contexte : des changements qui altèrent le climat social

21L’établissement a été géré, pendant une dizaine d’années, par un Directeur qui avait un management qualifié de « familial et paternaliste » par l’ensemble des salariés. Il veillait toujours à un meilleur climat social : ambiance conviviale et chaleureuse, relation de proximité entre salariés et direction… Ainsi, les valeurs associatives se retrouvaient au centre de l’action quotidienne de l’établissement. En 2008, dans le cadre d’une démarche volontaire et, dans une perspective de prévention, l’ancien directeur a lancé un projet d’évaluation psychosociale par une consultante externe. Il en résultait que les salariés étaient satisfaits de l’ambiance de travail et de leurs conditions de travail. Ils se sentaient concernés et impliqués dans le bon fonctionnement de leur structure. En septembre 2011, l’ancien Directeur est parti à la retraite et un nouveau Directeur a été recruté. Ce dernier a été chargé par la Direction régionale, de la mise en place d’une nouvelle organisation du travail, afin de faire face aux mutations du secteur.

22Il est nécessaire de préciser que le nouveau Directeur intervenait d’une part, dans un contexte de pression économique émanant des autorités de tutelle et d’autre part, dans un contexte financier dégradé générant des changements importants dans la politique d’établissement et l’organisation du travail : réduction des coûts de fonctionnement… À ces changements structurels, venaient s’ajouter des changements culturels. Le projet d’établissement a été en effet entièrement refondé. Datant de 1992, il n’était plus en concordance avec les besoins des nouveaux publics accueillis, les législations en vigueur et les nouvelles logiques gestionnaires préconisées. L’ensemble de ces changements a généré un climat d’incertitude et de résistance au sein de l’établissement.

23En mai 2013, un droit d’expression des salariés est organisé : 29 participants se réunissent alors, en deux groupes. Les comptes-rendus de séances, réalisés par un cabinet de conseil, sont alarmants : les salariés font part du peu de remplacement dans l’ensemble des services, engendrant une augmentation de la charge de travail, du stress, une insatisfaction concernant la qualité du travail effectué, un climat social altéré, ainsi qu’une rigidification des relations interpersonnelles. Le nouveau Directeur est directement ciblé dans les propos. Les salariés lui reprochent de manquer de confiance envers eux, de ne pas reconnaître le travail accompli et de faire preuve d’un excès d’autorité, conduisant à une formalisation et une tension des relations. Les salariés constatent alors le passage d’une gestion plutôt paternaliste, axée sur les valeurs associatives et la convivialité au travail, à une gestion directive et à finalité financière. Cette dernière leur semble donc centrée sur la diminution des dépenses, au détriment de la qualité de la prise en charge des usagers. Dans un communiqué, le Directeur précise que : « il n’y a pas de rigidification mais une organisation de travail différente. En aucun cas cela ne relève d’une mauvaise intention de ma part. Le climat social est l’affaire de tous et le Directeur n’en porte pas seule la responsabilité ». Afin de mieux clarifier et évaluer le CP entre les salariés et le Directeur, des entretiens ont été alors menés auprès d’eux. [2]

2.2 – La collecte des données : des entretiens semi-directifs

24L’étude du CP nécessite de mobiliser des méthodes qualitatives, afin de comprendre la complexité des processus d’échange, d’étudier les interactions et d’examiner leur interprétation par les acteurs (Soufflet, 2013). La collecte de données s’est effectuée au moyen d’entretiens semi-directifs. Ce choix méthodologique repose sur la volonté de contraindre le moins possible les personnes interrogées dans leurs possibilités de réponses. Le but étant de parvenir à recueillir des attentes et des représentations, en lien avec le sujet de recherche.

25Un guide d’entretien a été bâti pour chaque catégorie d’acteurs (salariés et équipe de direction). Les entretiens ont été menés auprès de vingt salariés, en CDI et à temps plein, ayant connu l’ancienne gestion de l’établissement. Leur ancienneté varie entre 5 et 15 ans. Dans la mesure où la performance est généralement liée aux aptitudes et habiletés de l’équipe dirigeante, le recueil des perceptions du directeur, mais également celui des trois autres membres composant l’équipe de direction a été décidé. Le choix du recours à l’équipe de direction, se justifie en raison de son haut pouvoir décisionnel, en matière de conditions de base de la relation d’échange (Escribá-Estev, 2009). Pour les salariés, les caractéristiques d’emploi (en CDI et à temps plein) ont été choisies en raison de leur capacité à traduire une relation d’emploi fondée sur « un accord implicite ou explicite quant au fait que l’emploi sera maintenu, à condition que la performance soit satisfaisante tant du côté de l’employeur que de l’organisation » (McLean et al., 1998 : 19).

26Un échantillon représentatif a été élaboré selon la méthode de l’échantillonnage stratifié. Cette méthode consiste à diviser la population en strates, puis à sélectionner un sous échantillon aléatoire, de mesure équivalente pour chaque strate. Pour la construction de l’échantillon stratifié, il a été procédé comme suit : sur la base de l’organigramme et du tableau d’équivalences en Equivalent Temps Plein (ETP) des qualifications à l’établissement, cinq pôles d’activités ont été identifiés : Educatif et social, Soins, Médical, Administratif et Logistique. Au regard des temps de présence ETP par pôles, un ratio a été établi, afin de déterminer le nombre de personnes à interroger, de manière à disposer d’une répartition représentative. Dans chaque pôle, un tirage au sort alors été réalisé, afin de déterminer les personnes à interviewer. Le tableau 1 détaille la composition de l’échantillon des salariés interrogés. Nous précisons que les entretiens avec l’équipe de direction n’ont nécessité aucun travail d’échantillonnage. En effet, l’ensemble des membres de l’équipe de direction, composé du Directeur et des cadres intermédiaires (l’Adjointe de Direction, le Chef de service éducatif et le Responsable des services généraux) ont pu être interrogés. Il est à noter, que l’équipe de direction avait une ancienneté de trois ans dans l’établissement, au moment où les entretiens ont été réalisés.

2.3 – Le traitement des données : une analyse de contenu thématique

27Les 24 entretiens ont été conduits sur une période de trois mois. D’une durée de 35 minutes à 1 heures 20, avec une durée moyenne de 45 minutes, ils ont été réalisés sur le lieu de travail et intégralement enregistrés à l’aide d’un dictaphone. Travaillant sur un thème « sensible », une présentation préalable a été faite, concernant la manière dont les données recueillies seraient protégées et restituées. De la prise de notes, en passant par la retranscription intégrale des entretiens, jusqu’à la restitution des résultats, tout a été passé en revue : destruction des notes personnelles et des enregistrements et anonymisation des retranscriptions.

28Après retranscription intégrale des entretiens, les données recueillies ont été traitées par l’analyse de contenu thématique (Miles, Huberman, 2005). La codification des données a ensuite été entreprise, à partir de la revue de littérature et des cadres de référence qui ont émergé lors de la collecte. L’opération a permis la réduction « de grandes quantités de données en un petit nombre d’unités analytiques » de manière à conduire « le chercheur à l’analyse pendant le recueil de données, de sorte que les recueils ultérieurs peuvent être plus centrés » (Miles, Huberman, 2005). Cette étape a consisté à regrouper les données en unités d’analyse, à définir les différentes catégories, puis à replacer les unités dans ces catégories. Une analyse thématique verticale et horizontale a été conduite. De plus, un travail de repérage des unités sémantiques constitutives du discours a mis en évidence la fréquence d’occurrence de certains éléments (thèmes évoqués). Ces derniers ont été regroupés en catégories significatives. Un tableau de présentation des résultats a enfin été réalisé, afin de mettre en relation les variables étudiées via une matrice de comptage des codes. Au final, un niveau élevé de coefficient d’accord inter-codeurs a été constaté. Les résultats de cette recherche sont présentés ci-après.

3.1 – Les termes du contrat psychologique et l’asymétrie des attentes

32Les attentes des salariés (3.1.1.) et celles du Directeur (3.1.2.) font maintenant l’objet de développement.

3.2 – La violation du contrat psychologique des salariés : réactions et conséquences

41L’analyse des perceptions recueillies auprès des salariés et du Directeur a permis de clarifier et d’évaluer leur CP. Elle pointe une violation du contrat des salariés par le Directeur. Celui-ci, bien que connaissant parfaitement les attentes des salariés, renonce à y répondre. Les réactions de ces derniers, face à la violation de leur CP, sont alors multiples et varient d’un salarié à l’autre, selon la manière dont il perçoit la violation de son contrat : frustration, colère, stress… Ces réactions individuelles semblent altérer le climat social et impacter, par conséquent, la qualité de la prise en charge des usagers et donc la performance extra-financière de l’établissement.

42Tout d’abord, le non-respect des attentes des salariés par le Directeur éveille chez les premiers des sentiments de colère et de frustration : « Ça m’a effondré dans un premier temps tout ça, ensuite j’ai été très en colère » (AMP). Toutefois, la gestion actuelle de l’établissement centrée sur une logique économique au détriment de la qualité des soins engendre, chez les salariés, une perte de sens du travail par cohérence (Morin, Forest, 2007), dans le sens que leurs valeurs ne sont plus en adéquation avec celles de l’établissement : « les gens ont perdu de vue l’objectif de s’occuper des usagers » (ergothérapeute). Cette perte de sens du travail semble entraîner une baisse d’implication et de motivation chez les salariés : « Les gens ne sont pas motivés. Ça génère que je vais en faire le minimum » (agent de service). Ainsi, pendant les entretiens, six salariés ont manifesté leur intention de démissionner si le Directeur continuait à ignorer leurs attentes : « Il y a des personnages en face de moi qui font que j’ai envie d’aller voir ailleurs » (animateur). Cependant, l’intensification du travail liée à la nouvelle organisation de celui-ci semble entraîner du stress et de la fatigue chez les salariés : « le recours à l’intérim était extrêmement confortable, avec la certitude d’avoir quelqu’un. Le directeur a fait le choix de ne pas remplacer la personne absente […] ça crée une intensification de l’activité » (infirmière). La réduction des coûts génère aussi du stress chez des salariés qui craignent dorénavant de perdre leur emploi : « Avec la direction actuelle, il y aura des pressions indirectes, et on fera en sorte que tu t’en ailles. Tu te demandes si ton poste est assuré […] ça crée de l’insécurité » (aide-soignante).

43Ensuite, la baisse d’implication et de motivation, la perte de sens du travail, ainsi que les sentiments de colère, de frustration, de stress et de fatigue des salariés, liés à la violation de leur CP ont conduit à l’altération du climat social, et par conséquent à la destruction du collectif de travail. Pour certains salariés, individualisme et clans prévalent dorénavant sur l’intérêt collectif et nuisent à leur mission. Plus concrètement, ils se plaignent d’une ambiance relationnelle dégradée et de liens interpersonnels distendus. Le climat social altéré génère alors des conflits multiples : « Le climat, c’est le plus dur. Les relations entre les salariés se sont beaucoup dégradées, les gens ne sont pas tendres entre eux » (AMP). L’équipe de direction constate aussi un climat social détérioré pour et par les salariés : « Entre eux, je les trouve d’une grande malveillance. Qu’est-ce qu’ils peuvent se faire du mal entre eux […] On est dans une culture très individualiste » (adjointe de direction).

44Enfin, les conflits interpersonnels et la montée de l’individualisme au travail semblent impacter la qualité de la prise en charge des usagers, et donc la performance de l’établissement, comme l’indique le chef de service éducatif : « Tu ne peux pas laisser courir et dire tant pis : derrière chaque situation non traitée, c’est les gamins qui en pâtissent en bout de chaine. Le climat social se dégrade, les relations entre soignants et jeunes qui s’altère avec le risque de dérapage ».

4.1 – Le déficit de leadership et la violation du contrat

47Cette recherche démontre également que le déficit de leadership du Directeur peut conduire à la perception de violation du CP chez les salariés. Comme précisé précédemment, les différentes réformes du secteur médico-social, inspirées du courant dénommé le New Public Management (NPM), ont conduit à l’émergence de la notion de performance dans les établissements et à la transformation du métier de directeur. Les mutations du secteur conduisent cependant les managers à mettre en tension leurs identités et leurs pratiques (Piovesan et al., 2007). Cette étude souligne que le Directeur est exposé à une situation ambivalente dans la constitution de sa relation d’emploi. Il est en effet directement confronté à la difficile conciliation entre les impératifs de performance économique imposés par les autorités de tutelle et ses supérieurs hiérarchiques, et ceux de performance sociale exigés par les pouvoirs publics, les usagers et leurs familles (relatifs à la qualité de la prise en charge). Il est également sollicité par les équipes de terrain qui souhaitent bénéficier d’une relation managériale (relation managé-manager) de qualité et d’une meilleure ambiance au travail. Comme développé supra, la performance pour le Directeur s’avère économique et organisationnelle. Dès lors, ses efforts se concentrent sur la satisfaction des attentes du législateur et de ses supérieurs, en négligeant celles de ses collaborateurs. Il est alors possible de constater ici un déficit de leadership chez le Directeur, dans la mesure où le leader est invité à gérer le changement à travers la mise en place d’une stratégie de long terme qui vise à satisfaire les attentes des parties prenantes, mais aussi l’amélioration de l’implication et de la motivation du personnel (Kotter, 1996).

48Nous constatons aussi que le déficit de leadership du Directeur est lié à sa perception de la fonction et de la relation managériale. Celle-ci s’approche de celle des auteurs de l’école classique selon laquelle le manager est un technicien-gestionnaire, dont le rôle consiste principalement à gérer « une unité de production » de manière procédurale (Payre, 2014). Cette conception de la fonction néglige ou ignore les besoins des salariés, notamment ceux qui constituent les éléments moteurs de leur motivation (sens, soutien, écoute, reconnaissance…). Nous pouvons alors qualifier le Directeur de l’IEM de « manager renoncé », dans le sens où il abandonne son rôle d’animateur des équipes. Par ailleurs, le déficit de leadership chez les directeurs semble être généralisé dans le médico-social comme le montre certains travaux (Piovesan et al., 2007, Rossano et al., 2015 ; Petit, Zardet, 2017, Sabouné et al., 2017). Outre la personnalité du directeur et la manière dont il perçoit sa fonction, d’autres facteurs peuvent entrer en ligne de compte. Habituellement, « on s’en prend au chef dès que quelque chose va mal » (Thévenet, 2017 : 47). Dans ces conditions, le leadership du directeur dépend d’abord de la qualité des relations managériales avec le supérieur hiérarchique et les subordonnés : « le premier pas de l’apprentissage du leadership mais aussi de la notion elle-même, ce sont les autres et leurs collaborations » (ibid. : 50). Ainsi, le leader, en l’occurrence le Directeur d’établissement, est amené à collaborer avec ses équipes et ses supérieurs, afin de réaliser une performance collective. Dans ce but, il formule des attentes envers eux. La perception de violation de son CP avec ses subordonnés (c’est le cas dans cette recherche) ou avec son supérieur peut impacter son leadership.

49Le leadership du directeur dépend aussi de la façon dont il perçoit et accepte la notion de performance. Il est à noter que cette dernière est perçue de différentes manières par les managers du secteur. Leurs perceptions semblent « être éloignées des définitions proposées au sein de la littérature académique ou par les pouvoirs publics » (Lux, 2016 : 46). Ainsi, en s’appuyant sur l’analyse des 32 entretiens menés avec des directeurs d’établissements dans le champ du handicap, Lux (2016) énonce cinq types de directeurs en fonction de leurs représentations relatives à la performance : « output et outcome », « en rejet du concept de performance », « économie et efficacité », « sociale et sociétale », « multidimensionnel ». Cette typologie des directeurs illustre la difficulté de ces derniers à cerner la notion même de performance. Par ailleurs, l’ANAP (voir l’introduction), en diffusant des recommandations et des outils ne concernant que la performance économique et organisationnelle, néglige par là-même celle sociale, liée au bien-être du personnel.

50Le déficit de leadership du directeur peut enfin être lié à sa formation. À ce sujet, nous précisons que le décret 2007-221 du 19 février 2007 relatif à la qualification des fonctions de direction édicte le niveau de base d’un directeur d’établissement médico-social. Celui-ci doit être titulaire d’un diplôme de niveau I, en l’occurrence, un Master 2 en management des établissements sanitaires et sociaux (MESS) ou le Certificat d’aptitude aux fonctions de directeur d’établissement ou de service d’intervention sociale (CAFDES), s’il doit gérer une ou plusieurs structures répondant au moins à deux des trois seuils suivants : plus de 50 salariés, 3,1 millions d’euros pour le montant hors taxes du chiffre d’affaires ou des ressources de 1,55 million d’euros au total du bilan. Pour gérer une ou plusieurs structures qui ne répondent pas aux critères précédents, le directeur doit être titulaire d’un diplôme de niveau II (un Master 1 en MESS ou le Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de Responsable d’Unité d’Intervention Sociale (CAFERUIS). Ces formations universitaires et certificats professionnels sensibilisent-ils suffisamment à l’animation et au management responsable des équipes (motivation, dialogue…), autrement dit à la performance sociale ? Permettent-ils de mener des réflexions sur la possible conciliation entre performance économique et performance sociale ? Les cours dispensés dans le cadre de ces formations offrent-ils suffisamment d’outils permettant le développement du leadership des apprenants ? À ce sujet, certains auteurs, comme Lapierre (2017) affirment que le leadership s’enseigne, alors que selon d’autres, comme Thévenet (2017), il s’apprend, mais ne s’enseigne pas.

51Enfin, pour construire une relation managériale de qualité avec les supérieurs et les subordonnés, nous invitons les directeurs à construire progressivement une relation de confiance et à développer certaines compétences, qui se retrouvent dans le leadership transformationnel (Bass, Avolio, 1990). Plus concrètement, nous proposons aux directeurs :

• de promouvoir, dans une démarche participative, une vision et un ensemble de valeurs cohérentes, en réfléchissant avec leurs supérieurs et collaborateurs à une prise en charge des usagers, compatible à la fois avec la logique gestionnaire et avec la délivrance de soins de qualité. Pour réaliser ce travail collectif, il est nécessaire de libérer la parole au sein de l’établissement et d’encourager la créativité et l’innovation des équipes ;
• d’individualiser la relation managériale. En effet, chaque salarié a ses propres attentes, désirs et projets. L’individualisation des techniques de reconnaissance, de soutien et motivation nécessite toutefois une meilleure connaissance des salariés.

4.2 – La réparation du contrat : la capacité de changement et les espaces de discussion

52La violation du CP des salariés, dans un secteur comme le médico-social qui connaît de profondes mutations et dont le capital humain constitue la principale « ressource », peut donc impacter la performance des structures. Dans ce cas, le respect ou la réparation du CP des salariés dépendrait aussi de la capacité de changement continu de l’établissement, et de l’aptitude des acteurs à créer les conditions favorables à son déploiement et son appropriation, au sein même de l’organisation (Autissier, Vandangeon-Derumez 2010). Cette capacité de changement repose ipso facto sur la qualité relationnelle entre salariés et Directeur et sur la mise en place d’outils RH adaptés (Autissier et al., 2013). Dans cette optique, la notion de sensemaking s’avère centrale, notamment lors des processus cognitifs en œuvre lors des périodes de changement. Il apparaît ainsi que les individus sont acteurs de leur adaptation. Le modèle de Bankin (2015) démontre à cet égard comment la brèche et la violation du CP font sens pour eux. Il montre que ces derniers s’engagent dans des évaluations cognitives, en collectant des informations, des explications et des interprétations, en se socialisant et en négociant (Dulac et al., 2008). Pour Bankin (2015), un processus de réparation reste possible par un effet d’ajustement et de remédiation, permettant aux individus de revenir à une perception positive du changement. L’individu acteur de son ajustement peut alors réparer, à la fois la brèche et le CP, par des remèdes (remedies) ou des tampons (buffers).

53La réparation du CP nécessiterait aussi le développement d’une communication formelle et informelle avec le Directeur, afin de donner du sens (Payre, 2014). La communication informelle et orale avec les pairs et les collègues doit en effet permettre un échange d’expériences, une collecte d’informations, etc. Dans un secteur souvent décrit de tradition orale, Detchessahar (2013 : 59) conseille aux établissements médico-sociaux de créer des espaces de discussion ordinaires « de construction par le dialogue de solutions ou de construits d’action collective entre acteurs interdépendants. C’est un espace qui ouvre aux acteurs des possibilités d’énonciation des difficultés et des contradictions du travail en vue de la construction de compromis ». Ces espaces de discussion contribuent aussi à la construction des collectifs de travail (Abord de Chatillon, Desmarais, 2017), une ressource énergétique fondamentale (Rossano et al., 2015). Pendant la période post-violation du CP (Tomprou et al., 2015), la reconstruction du collectif de travail s’avère en effet nécessaire, pour circonscrire la perte de ressources et favoriser la formulation d’un nouveau CP (Rossano et al., 2015). Plus concrètement, la création de ces espaces de discussion devrait permettre au Directeur et aux salariés, d’échanger sur les termes de leur CP et de réfléchir ensemble aux modalités de sa réparation. En outre, les moments conviviaux, les rencontres entre collègues basées sur le rire constituent un bon moyen pour réduire le stress et reconstruire le collectif du travail (Cherkaoui et al., 2012). Ces échanges informels renforcent en effet la santé psychologique des membres de l’organisation. Ils contribuent à développer une mentalité collective, constructive et influencent positivement la performance et la flexibilité (Autissier, Bensebaa, 2011).