1.1 – Le talent, un concept polysémique nécessitant encore des repères théoriques

6Depuis le début des années 2000, le talent a envahi la GRH. Il ressort de notre analyse de la littérature sur ce nouvel « étalon de mesure des RH » qu’il ne peut pas y avoir de talent sans compétence, même si le talent est supérieur à cela. Thévenet (2008) positionne le talent comme un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales. Roger et Bouillet (2009, p. 104) considèrent les talents comme « un sous-ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres ». Enfin, Dejoux et Thévenet (2010, p. 21) définissent le talent « comme une combinaison rare de compétences rares », et soulignent ainsi que le talent va se distinguer des autres grâce à des compétences uniques et originales. Pour notre part, et à partir des travaux majeurs sur le concept, nous comprenons le talent comme une combinaison (rare) de compétences (rares) permettant à une personne de se distinguer des autres (i.e. faire mieux et/ou faire différemment), en interne (dans son organisation) ou en externe (sur le marché du travail), aujourd’hui (par ses résultats, sa performance, son engagement, sa motivation, etc.) ou demain (par son potentiel et sa volonté d’évolution).

7En outre, trois grands débats sur la nature et la conception des talents traversent la littérature. (1) Le premier met en tension deux visions de la notion de talent dans le milieu professionnel (Gallardo-Gallardo et al., 2013). Alors que dans l’approche « sujet », le talent correspond à la personne elle-même, dans l’approche « objet », le talent correspond à un élément constitutif d’une personne. (2) Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent, avec deux courants aux définitions complémentaires (Meyers, Van Woerkom & Dries, 2013). Dans le premier courant, le talent est principalement inné : il peut être assimilé à un don, à quelque chose d’unique, conféré à des personnes d’exception. Le second courant privilégie ce qui peut être acquis : le talent est alors une combinaison de différentes compétences que le sujet a accumulées au fil de ses expériences. Ainsi pensé, le talent peut être développé et managé. Il s’agit alors de créer les conditions d’un environnement « capacitant » favorisant le développement de ses compétences. (3) Enfin, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question importante pour définir le talent en milieu professionnel est de savoir si l’organisation considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Très souvent dans cette vision exclusive, sont cités en exemple les hauts potentiels et les experts. Le haut potentiel est une personne dont l’organisation estime qu’elle a la capacité à occuper un poste de direction [1]. Quant à lui, l’expert est considéré comme un professionnel ayant atteint un degré de maîtrise particulièrement élevé d’un domaine de compétence [2]. La figure 1 ci-après offre une représentation de ces différents débats qui traversent la littérature sur le talent.

Figure 1

Synthèse des débats autour du talent

Synthèse des débats autour du talent

1.2 – Le management global des talents, un champ de recherche en construction

8Bien que la littérature relative à la notion de talent soit aujourd’hui abondante, la recherche en management global des talents est un domaine de recherche émergent, caractérisé par le caractère global (international, multinational) des enjeux et des pratiques du management des talents (Beechler & Woodward, 2009 ; Collings & Mellahi, 2009 ; Scullion et al., 2010 ; Tarique & Schuler, 2010 ; Schuler et al., 2011 ; Al Ariss et al., 2014 ; Khilji et al., 2015). La caractéristique commune de ces récents travaux est de s’intéresser aux processus et pratiques de management mis en place par les entreprises multinationales. Tarique et Schuler (2010) identifient trois processus majeurs structurant le management global des talents : attirer, développer et fidéliser les talents. Le « global talent management system » proposé par les auteurs peut alors être décrit et enrichi, en associant les activités et les pratiques identifiées et développées dans d’autres travaux aux trois processus de management des talents identifiés (Dejoux et Thévenet, 2010 ; Schuler et al., 2011 ; Thunnissen et al., 2013) (cf. tableau 1).

Tableau 1

Le système de management global des talents

Processus Activités Pratiques Attirer les talents Identifier et Attirer - gérer les viviers et les CVthèques - identifier les compétences rares et détecter le potentiel humain en interne - analyser les besoins actuels et futurs en talents - développer une réputation RH voire une image de marque employeur attractive - bâtir un véritable plan marketing RH - attirer les individus avec un intérêt pour les activités et carrières internationales Recruter et intégrer - recruter en continu des profils de talents pour différents postes - diversifier les méthodes de recrutement (site emploi généraliste, site internet RH entreprise, salons et forums, réseaux sociaux numériques, applications mobiles, jeux virtuels, etc.) - inscrire les talents dans la politique de responsabilité sociale de l’entreprise - accueillir et intégrer le nouveau talent - développer de nouveaux arguments en direction de la génération Y Développer les talents Évaluer et développer - fixer le niveau de responsabilités et de résultats - évaluer et former en continu les talents - généraliser les outils de développement personnel et professionnel (coaching, mentoring, challenging, cocooning) - faire des managers et des seniors des développeurs de talents - apprendre aux talents à se valoriser - développer des « global leaders » Fidéliser les talents Motiver et fidéliser - comprendre les facteurs motivationnels - développer l’engagement des employés - rémunérer les talents - valoriser les performances exceptionnelles - investir dans la qualité des conditions de travail et la reconnaissance au quotidien - organiser la mobilité interne et à l’international - diminuer le turn-over des « rapatriés » (gestion des retours des expatriés) - repenser les plans de succession et évolutions de carrière - communiquer en interne sur les pratiques de management des talents

Le système de management global des talents

9Finalement, si de nombreuses entreprises affirment s’engager dans un management des talents, peu d’entre elles affichent des procédures globales dans ce domaine. La littérature traduit ce constat en décrivant une grande variété de pratiques (d’une entreprise à une autre, d’un pays à l’autre, d’une culture à une autre, etc.) et en appelant à des travaux complémentaires pour identifier les grappes de pratiques à mettre en œuvre pour former un système de management global des talents adapté et efficace. En particulier, si les pratiques sous-jacentes sont bien identifiées, leur efficacité et leur combinaison en « grappes » (dans le sens de relations entre les pratiques) demeurent des champs de recherche à approfondir (Tarique & Schuler, 2010). Ces auteurs appellent donc à des travaux complémentaires pour étudier la question du transfert des pratiques à mettre en œuvre pour former un système de management global des talents adapté et efficace. Le terme « transfert » inclut ici le partage de ressources et le développement de nouvelles pratiques.

1.3 – Le territoire comme nouvelle perspective d’étude des processus et pratiques du management global des talents

10Dans la réflexion actuelle sur le management global des talents, deux perspectives retiennent l’attention des chercheurs. La première a trait aux différents niveaux d’analyse (individuel, organisationnel et institutionnel/sociétal). Al Ariss et al. (2014) recommandent aux chercheurs de bien prendre en compte les trois niveaux d’analyse du management global des talents, ainsi que leur articulation. Le niveau individuel comprend l’expérience subjective de l’individu, comme par exemple les perceptions des managers et des employés au sujet de la façon dont les talents sont gérés dans leur entreprise. Le niveau intermédiaire est celui des organisations dans lesquelles les processus et les pratiques de management global des talents prennent place. Enfin, le troisième niveau est le contexte institutionnel du pays (ou sociétal) qui permet ou contraint le management des talents, tels que les normes, les valeurs et les règlements. La seconde perspective vise à comprendre comment les processus et pratiques de management des talents opèrent dans différents contextes nationaux, internationaux et sectoriels (Thunnissen et al., 2013). Parmi les contextes nationaux étudiés, Iles, Chuai et Preece (2010) explorent le management des talents dans le contexte chinois, alors que Sidani et Al Ariss (2014) considèrent les pays du Golfe. Concernant la dimension internationale, certains travaux traitent de l’importance de l’expatriation des employés talentueux partout dans le monde (Cerdin & Brewster, 2014) ainsi que de la gestion internationale de leurs carrières (Claussen, Grohsjean, Luger & Probst, 2014), alors que d’autres cherchent à comprendre comment des multinationales attirent, développent et fidélisent des talents locaux dans d’autres pays du monde. Par exemple, Dejoux et Thévenet (2012) s’intéressent aux cas de trois multinationales françaises (Danone, L’Oréal et Alstom) en Asie. Enfin, quelques travaux s’intéressent au management global des talents à l’échelle d’un secteur d’activité particulier, comme l’industrie des jeux vidéo pour Claussen et al. (2014).

11Dans le prolongement de l’agenda de recherche sur le management global des talents (Al Ariss et al., 2014), nous proposons d’ouvrir une troisième perspective de recherche, au confluent des deux existantes : celle du management global des talents par le territoire. Tout l’intérêt de notre recherche est de proposer le territoire comme un nouveau niveau d’analyse pertinent pour la réflexion et donc une nouvelle perspective d’étude des processus et pratiques de management global des talents. La dimension territoriale n’est pas nouvelle dans les recherches en GRH, puisqu’elle est investiguée depuis la fin des années 2000 dans le cadre notamment des recherches sur la GRH-Territoriale (GRH-T), la GPEC-T ou encore les pôles de compétitivité (Defélix & Mazzilli, 2009 ; Calamel, Defélix, Mazzilli & Retour, 2011 ; Jouvenot et Parlier, 2011 ; Loubès & Bories-Azeau, 2012). Mazzilli (2008, p. 4) définit les pratiques de GRH inter-organisationnelles comme « une activité ou plusieurs activités de GRH qui s’établissent entre au moins deux entreprises » et auxquelles « diverses organisations tierces (administration, associations, etc.) » peuvent participer. Ces activités concernent principalement les pratiques d’acquisition et de régulation des ressources humaines (recrutement et intégration, formation, carrières, GPEC), et de communication et de mise en réseau, notamment pour les partages d’expériences entre acteurs (Defélix & Mazzilli, 2009). Ces pratiques de GRH inter-organisationnelles territoriales se sont développées sous l’impulsion des pouvoirs publics et des syndicats, mais également des entreprises, avec notamment la multiplication des situations de co-activité et de co-innovation (ibid.).

12Dans le cadre de notre recherche, nous adoptons un angle territorial délimité par un cluster technologique. Selon Cooke et Huggins (2002), un cluster est une concentration géographique d’acteurs technologiques unis par des chaînes de valeur économique, évoluant dans un environnement bénéficiant d’infrastructures de soutien, partageant une stratégie commune et visant à attaquer un même marché. Dans ce territoire, le management des talents est analysé au niveau inter-organisationnel et les pratiques articulent un réseau d’acteurs individuels, organisationnels et institutionnels. D’ailleurs, des travaux récents s’intéressent au management des talents dans les clusters, de manière essentiellement conceptuelle et théorique. En particulier, Chabault et al. (2012) précisent que les recherches existantes sur le talent et ses pratiques de management sont principalement centrées sur le niveau intra-organisationnel, et ils argumentent en faveur de davantage d’études sur les talents dans le contexte inter-organisationnel des clusters. Tarique et Schuler (2010) soulignent également la nécessité d’introduire le niveau d’analyse du cluster industriel ou technologique dans les travaux futurs, et de développer un système de management global des talents articulant les relations entre processus et pratiques sous-jacents au système. Notre recherche a justement pour ambition d’étudier le management global des talents par le territoire, en développant une compréhension systémique des trois processus (attirer, développer et fidéliser les talents) et des nombreuses pratiques à analyser en « grappes » et en synergie (transfert des pratiques, partage de ressources, etc.), au niveau d’un cluster technologique. Dans cette perspective, la question de recherche qui guide notre travail se formule de la façon suivante : Pourquoi et comment s’organise le territoire pour attirer les talents à l’international et les fidéliser localement ?

2.1 – Méthodologie

14De type exploratoire, notre recherche repose sur une démarche qualitative centrée sur l’étude d’un cas unique : le cluster technologique de Sophia Antipolis (SA) et sa plateforme numérique eDRH – www.edrh06.com. Cette plateforme est une DRH mutualisée en ligne au service des entreprises du territoire de SA, comprenant des services et des solutions innovantes en RH. Sa mission est d’aider les entreprises du territoire à recruter, accueillir, intégrer, former et fidéliser des talents sur SA pour répondre aux besoins de développement et de compétitivité des entreprises à l’international. Le territoire utilise le numérique pour fédérer son écosystème composé de multiples entreprises diversifiées, autour d’une palette de services numériques RH. Au sens de Yin (2008), le cas unique de notre étude se justifie par le caractère « révélateur » du cluster technologique de SA et de son système de management global des talents, à savoir sa plateforme numérique. En effet, cette étude de cas nous donne l’opportunité en tant que chercheur d’observer et d’analyser un phénomène qui n’est pas rare, mais qui était jusqu’à présent difficile d’accès à des investigations scientifiques et donc peu étudié.

15Le recueil des matériaux empiriques a commencé en juin 2012 et continue à l’heure où nous écrivons cet article. La nature des données collectées est qualitative et le mode de collecte des données suit les recommandations communes des recherches qualitatives centrées sur les études de cas (Eisenhardt, 1989 ; Eisenhardt & Graebner, 2007 ; Yin, 2008). Notre recueil des données combine cinq sources : entretiens individuels, réunions collectives, dialogues informels, observation et documentation. Cette multiplicité des modes de collecte des données assure la richesse des résultats et l’objectif de triangulation (Yin, 2008).

16Dix-huit entretiens individuels semi-directifs sont la principale source de données de notre recherche : d’une durée moyenne de 1 heure 30, ils ont été réalisés auprès des principales parties prenantes du projet « eDRH SA » (cf. tableau 2). Le guide d’entretien a été élaboré à l’issue de la revue de littérature et des premiers entretiens menés avec les porteurs du projet. Nous avons demandé aux personnes rencontrées de nous raconter l’histoire du projet depuis sa création, ses enjeux, les motifs de leur participation ou de leur soutien au projet, leur représentation des intérêts d’une gestion territoriale des talents, leur rôle dans le projet, l’évaluation qu’ils en font à ce jour, les résultats attendus à plus long terme et les pistes de développement. Les entretiens ont tous été enregistrés et intégralement retranscrits.

Tableau 2

Parties prenantes rencontrées en entretiens

Catégories d’acteurs Nombre d’entretiens (18) Partenaires fondateurs CCI Nice-Côte d’Azur (Responsable du Pôle RH et Territoire-Chef du projet – 6 entretiens) ; Club des Dirigeants (Président) ; Club des DRH (Président) ; Fondation Sophia-Antipolis (Responsable Formation) ; Team Côte d’Azur (Directeur Business Development) 10 Partenaires Business NewNet3D (Directeur) ; Psya (Responsable Régional du Cabinet) 2 Partenaires institutionnels APEC (Responsable) ; membres Commissions paritaires emploi (Secrétaire Général Syndicat Patronal, Consultant Formation Insertion) 3 Utilisateurs entreprises Amadeus (Directeur associé des RH) ; Incubateur Paca-Est (Chargé d’affaires) ; Virbac (DRH) 3

Parties prenantes rencontrées en entretiens

17Parallèlement à cette investigation par entretiens individuels, nous avons participé à 3 réunions collectives de présentation de la plateforme numérique, lors desquelles nous avons pu échanger avec les acteurs en présence. La collecte des données est également complétée par les dialogues informels avec les personnes rencontrées lors de l’étude, via email, téléphone ou toute autre conversation sans accord préalable. Une observation non participante a ainsi pu être menée au cours de notre présence sur les sites des organisations partenaires du projet pour conduire les entretiens individuels, les réunions collectives ou lors des dialogues plus informels. Nous avons retranscrit nos observations dans un journal de recherche.

18Enfin, une analyse documentaire à la fois sur le cluster technologique (rapports, plaquettes de présentation, Internet) et sur le projet eDRH SA (plaquettes de présentation, site Internet, articles et communiqués de presse, réseaux sociaux numériques, documents de travail, comptes-rendus de réunions, etc.) nous a permis de compléter les informations issues des entretiens, réunions, observations et dialogues informels, et ainsi de comprendre l’évolution du projet avant notre arrivée. Chaque document a été annoté, parfois résumé et systématiquement répertorié selon les thèmes qu’il abordait.

19Pour l’analyse des données, nous avons eu recours aux outils classiques d’une méthodologie qualitative, pour la plupart recommandés par Miles et Huberman (2003) : fiches de synthèse des entretiens, analyse de contenu, codage thématique des données, matrices et tableaux de synthèse. Notre première analyse des données recueillies nous permet d’éclairer l’origine du projet, de formaliser l’historique de la plateforme eDRH SA depuis son lancement en 2009, ainsi que de comprendre ses finalités, ses modes de déploiement et ses résultats tangibles. Aussi, dans un souci de validité du construit de notre recherche, nous avons utilisé des données de natures différentes et échangé régulièrement avec le chef de projet sur notre démarche et nos résultats. Pour s’assurer de la validité interne et de la pertinence des résultats de la recherche, nous avons réalisé un aller-retour permanent entre le terrain et la littérature.

2.2 – Contexte de l’étude empirique

20Fondée en 1969, Sophia Antipolis (SA), située dans le département des Alpes-Maritimes (06), est aujourd’hui le plus grand parc scientifique de France et la première technopole d’Europe. Cluster à vocation mondiale, SA regroupe plus de 1 500 entreprises qui génèrent environ 35 000 emplois directs en recherche scientifique de pointe dans le domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC), du multimédia, des sciences de la vie (médecine et biochimie), de l’énergie, de la gestion de l’eau, des risques et du développement durable. Dans ce cluster, on trouve également près de 5 000 étudiants et 4 000 chercheurs.

21Le développement de la technopole sophipolitaine est relativement atypique en comparaison d’autres systèmes productifs localisés (Longhi, 1999 ; Krafft, 2004). En effet, cette technopole a été créée ex nihilo, sans tissu industriel ou tradition universitaire, et par une volonté étatique forte. Aujourd’hui, les principales caractéristiques du cluster peuvent être résumées ainsi : (1) les firmes évoluent dans un contexte multi-technologique couvrant un large spectre d’industries de la micro-électronique à l’informatique, en passant par les sciences du vivant (Biotech/Santé/Pharma) ; (2) dans la mesure où les maisons-mères des entreprises internationales implantées à SA (Amadeus, Hewlett-Packard, IBM, Philips, ou plus récemment, Samsung, Intel et Huawei) sont localisées à l’étranger, les firmes sophipolitaines ont des liens forts avec l’externe ; (3) les firmes sophipolitaines souhaitent combiner des stratégies locales et globales de partenariat dans une logique de gestion modulaire de la chaîne de valeurs ; et (4) au niveau local, la dynamique du cluster repose essentiellement sur des interactions sociales développées par de multiples associations et clubs (Telecom Valley, Fondation de SA, Club des Dirigeants, Club des DRH, etc.), afin de favoriser les synergies et de profiter ainsi des proximités technologiques et géographiques.

22Exception à ses débuts il y a 46 ans, le cluster technologique de SA s’est depuis banalisé, dans la mesure où les parcs technologiques et technopoles se sont multipliés en France comme dans le monde. C’est dans ce contexte que les entreprises sophipolitaines appartenant au cluster ont réfléchi collectivement en 2006 à la problématique suivante : Comment maintenir le leadership européen et mondial de la technopole de SA ? Trois enjeux territoriaux clés constituent les fondements de ce projet d’une stratégie RH territoriale : (1) la concurrence entre les territoires, car il s’agit de dynamiser un bassin d’emploi concurrencé au niveau de la chasse aux talents dans le secteur des hautes technologies ; (2) la difficulté à attirer, intégrer et fidéliser les talents sur le territoire ; (3) la raréfaction et/ou volatilité des compétences clés, tout particulièrement dans les deux filières d’excellence du territoire (TIC et sciences du vivant). Le projet est donc une réponse à un problème concret de maintien et de développement de l’attractivité du territoire pour des profils de talents rares, hautement qualifiés et employables. Parmi les différentes réflexions engagées, les acteurs ont décidé de rentrer dans une démarche de GRH-T dont l’objectif principal est d’attirer et de fidéliser les talents sur le territoire pour répondre aux besoins de développement et de compétitivité des entreprises.

23C’est alors que le projet de plateforme numérique eDRH SA a débuté en 2009. Ce projet regroupe plusieurs DRH de SA, avec de nombreux autres partenaires, qui partagent et échangent sur des problématiques communes, mutualisent leurs moyens et mettent en place des solutions collaboratives et partagées. Le résultat de cette réflexion collective est une « plateforme ludique et numérique de DRH mutualisée » sur le territoire. Cette plateforme devait être à l’image de SA, une technopole innovante et numérique, à vocation internationale. La plateforme est en anglais et en français. Elle est disponible sur Internet et en application mobile, avec des services interactifs (e-mails, SMS). Le tableau 3 présente la perception de la plateforme et de ses enjeux par des acteurs clés, chef du projet ou partenaires fondateurs.

Tableau 3

Les enjeux perçus de la plateforme eDRH06

« DRH territoriale, mutualisée et numérique : tous les mots sont là ! (…) Cette eDRH n’est pas que virtuelle. Il s’agit aussi d’être le plus « léger », le plus proche, le plus dédié possible aux entreprises de Sophia-Antipolis. La plateforme se veut un outil pragmatique pour les entreprises utilisatrices » (Chef de projet, entretien). « L’objectif est d’attirer les meilleurs pour rendre le territoire meilleur » (Président du Club des Dirigeants, entretien). « Comment gérer de manière nouvelle, plus collaborative, les RH sur Sophia-Antipolis ? Comment mieux animer, mieux consolider ce besoin-là ? Et en plus répondre à la question récurrente (…) : attirer les talents » (Directeur Business Development Team CA, entretien). « Le projet eDRH06, c’est voir le marché du travail autrement, c’est une mise en relation des compétences et des besoins de manière originale et innovante. (…) Une des forces d’un territoire, c’est que les compétences restent : le cycle de vie des entreprises est différent, mais les compétences sont restées. Par exemple, après les licenciements chez Texas, les personnes sont restées » (Secrétaire Général Syndicat Patronal, entretien).

Les enjeux perçus de la plateforme eDRH06

24Cette démarche de GRH-Territoriale s’adresse à la fois aux entreprises, aux actifs (salariés et en recherche d’emploi) et au territoire. Elle est ancrée sur les métiers actuels de SA et ses deux filières d’excellence (TIC et sciences du vivant). La priorité a été donnée délibérément aux métiers clés de ces filières, souvent en tension sur le bassin d’emploi, et non aux fonctions transversales (commercial, communication, etc.). La main-d’œuvre sur le territoire est très qualifiée, spécialisée et aux nationalités multiples (près de 80 % de cadres, ingénieurs, chercheurs ou encore développeurs, plus de 50 nationalités dans certaines grandes entreprises). Dès lors, l’objectif affiché du dispositif de GRH-T eDRH de SA est d’attirer et de fidéliser les talents internationaux sur le territoire. Les acteurs du projet ont décidé d’axer leur stratégie internationale des RH et leur communication sur la notion de talents, dans la mesure où leur objectif est d’attirer les meilleurs profils à l’international pour répondre aux besoins en compétences des entreprises du territoire. Le slogan de la plateforme est d’ailleurs explicite : « Sophia Antipolis welcomes Talent ! ». Aussi, il n’y a pas de définition consensuelle du talent mais des caractéristiques communes émergent : le talent est plutôt considéré comme étant acquis et résultant de l’accumulation de compétences rares au fil de ses expériences ; une vision « sujet » plutôt exclusive semble aussi structurante, l’expression « les meilleurs » revenant souvent dans le discours de certains acteurs.

25Concrètement, 15 services numériques RH sont proposés, ciblés sur les TPE/PME mais à destination des entreprises de toutes tailles. Ils sont présentés en trois modules : mobilité internationale, formation et outils RH communautaires. L’ensemble de ces services est accessible sur le portail internet (www.edrh06.com) qui se veut être le point d’entrée unique, le « guichet unique », du management des talents sur le territoire. La plateforme est en ligne depuis janvier 2012 et a été inaugurée le 19 juin 2012. À la fin 2014, 282 entreprises ont utilisé la plateforme et plus de 50 000 connexions au portail ont été enregistrées.

3.1 – Identifier et recruter les talents par les compétences pour les attirer à l’international

28Trois services clés de la plateforme eDRH SA ont été développés pour attirer et recruter des talents à l’international. L’approche par les compétences a été structurante dans les services d’aide à l’identification et au recrutement proposés par la plateforme. Elle ouvre notamment la voie à des transferts de pratiques propices pour le premier processus de management global des talents : le développement de l’attractivité des entreprises et du territoire lui-même.

3.1.2 – Les apports de la plateforme aux enjeux de l’attractivité sur le territoire

33Le principal dispositif proposé pour aider au recrutement est un outil de recherche ciblé et adapté pour les entreprises et les profils particuliers du territoire, et qui était attendu par les acteurs (cf. tableau 4) : des groupes de travail sur le thème, constitués de « recruteurs », ont mis au point un formulaire électronique fondé sur les compétences, et identique à la fois pour le candidat et l’entreprise. Il est construit comme un référentiel numérique de compétences détaillées pour les deux filières et propose une option de confidentialité ou d’anonymat (pour les candidats, le CV est non accessible mais les compétences sont répertoriées ; pour les recruteurs, la diffusion de l’annonce est ciblée aux candidats présélectionnés).

Tableau 4

Enjeux perçus des services de recrutement par les compétences

« Pour les entreprises, c’est la possibilité d’identifier des compétences sans job description précise, c’est une sorte de veille sur des types de compétences précises. Et ça répond bien aux attentes des patrons de PME, qui cherchent le mouton à 5 pattes ou telle compétence très spécifiquement. (…) Pour l’employabilité, c’est la possibilité de se mettre sur le marché sans se mettre sur le marché, d’être en veille, d’avoir une visibilité maîtrisée sur une compétence technique ou spécifique » (Secrétaire Général Syndicat Patronal, entretien). « La capacité de mettre en relation demande et offre étant facilitée par Internet, la notion d’eDRH s’est imposée. Elle permet un meilleur profilage, une forte réactivité, l’usage des réseaux sociaux, soit autant d’éléments importants dans le succès de la démarche » (Président du Club des Dirigeants, entretien). « L’idée au départ pour réaliser le site, c’est d’imaginer que le territoire prospecte pour le compte des sociétés, et non les sociétés qui recrutent directement. (…) Avec sophiacareers, j’ai dans ma base de données 40 ingénieurs disponibles, pour répondre à des investisseurs potentiels. C’est un élément essentiel : pouvoir lister immédiatement les compétences disponibles sur le territoire et identifier les compétences potentiellement disponibles pour des investisseurs » (Directeur Business Development Team CA, entretien).

Enjeux perçus des services de recrutement par les compétences

34Ainsi, la plateforme permet d’améliorer la visibilité des candidats, même en poste, et donc d’augmenter leur employabilité et de leur faire prendre conscience de leurs compétences. Pour les entreprises, elle leur permet de cibler leurs recherches sur quelques candidatures, de générer des annonces envoyées aux candidats par SMS, de recruter de façon discrète (pour ne pas divulguer leur stratégie de développement), et enfin de visualiser les CV et alertes. Les acteurs soulignent notamment les apports de la plateforme pour les PME : améliorer et faciliter leurs pratiques de recrutement peu structurées ; remédier à leur manque de visibilité sur les compétences disponibles sur le territoire. En outre, l’analyse des écarts entre les compétences disponibles et celles recherchées permise par l’Observatoire a un intérêt tout particulier pour les entreprises, les institutions et les investisseurs : disposer d’une connaissance approfondie de ce bassin d’emploi, des possibilités de développement endogènes, pour développer des plans d’actions ciblés en termes de formation ou de recrutement hors du territoire. Elle offre aussi de la visibilité aux actifs et aux demandeurs d’emploi pour se positionner sur le marché de l’emploi territorial.

3.2 – Améliorer et homogénéiser les pratiques locales d’accueil et d’intégration des talents

37Un effort important a été réalisé autour de la plateforme pour proposer des services pour accompagner, améliorer et faciliter l’accueil et l’intégration des talents internationaux sur le territoire. Les défaillances de l’accueil et de l’intégration ont été identifiées comme au cœur de problèmes de fidélisation et peuvent même entraver la venue du talent sur le territoire, si les conditions administratives ou matérielles d’accueil ne sont pas remplies. Si les grandes entreprises ont mis en avant leur besoin d’amélioration des pratiques d’accueil et d’intégration, les PME ont également bénéficié de cette homogénéisation des pratiques, positive pour l’image du territoire et de ses institutions.

3.2.2 – Les apports de la plateforme aux enjeux de l’intégration sur le territoire

43Les problématiques de gestion administrative et logistique de la mobilité internationale et de la gestion des couples à double carrière sont clairement posées par le management global des talents. Ce sont des questions complexes et techniques qui ont des enjeux stratégiques en termes d’attractivité et surtout de fidélisation des talents dans les entreprises et plus largement sur le territoire. La plateforme offre un guichet unique qui facilite l’identification des acteurs et la réalisation des démarches administratives, et qui fournit un ensemble d’informations variées sur le territoire et ses réseaux. Le service de prospection immobilière ciblée est un autre apport de la plateforme à la fois pour les entreprises qui développent des pratiques d’accompagnement à la mobilité internationale (gestion de l’expatriation avec aides pour le logement, scolarisation des enfants, etc.) et pour des talents arrivant ou présents sur le territoire. Enfin, la eDRH SA propose une mise en relation directe avec l’APEC pour bénéficier de la prestation de l’accompagnement de conjoint, qui va de l’aide à la recherche d’emploi au projet associatif. Cette démarche répond à un véritable besoin des entreprises du territoire, notamment les plus grandes. Elle a été intégrée à la plateforme de manière pérenne sous l’impulsion du Club des Dirigeants, qui avait la volonté de coordonner les prestations des acteurs locaux via la plateforme (cf. tableau 5).

Tableau 5

Enjeux perçus des services d’accueil et d’intégration

« Nous sommes confrontés à des besoins stratégiques en termes de mobilité internationale ainsi qu’à une législation très évolutive. La gestion de la mobilité exige une connaissance approfondie et un savoir-faire en matière de logement, de permis de travail et de visas, de gestion des contrats, d’immigration, de procédures administratives, de fiscalité et de sécurité sociale et de réseaux d’assistance aux expatriés et impatriés. (…) Accueillir le salarié, son conjoint et ses enfants dans les meilleures conditions est une procédure forte car elle conditionne l’intégration et la fidélisation du salarié dans l’entreprise, qui est ainsi plus attractive. Il est donc primordial de pouvoir s’appuyer sur des partenaires facilitant la réussite de l’intégration des nouveaux arrivants » (Directeur associé des RH chez Amadeus, entretien). « Un des défis auxquels nous devons faire face est la gestion des doubles carrières. Il faut comprendre que les ressources humaines que nous recrutons ou cherchons à recruter sont très souvent en couple avec des personnes qui sont également des hauts potentiels, qui gagnent bien leur vie et qui ont des attentes particulières en termes de carrière. Les accompagner dans leur recherche d’emploi pour recruter leur conjoint est donc important pour nous » (DRH de Virbac, entretien). « Le point positif, c’est le guichet unique qui permet d’identifier les interlocuteurs pour pouvoir agir et trouver les moyens. (…) Le chômage des cadres est bas, c’est un marché pénurique. Il n’y a pas de mobilité dans ce contexte, il y a une tendance à ne pas bouger. (…) L’accompagnement des conjoints, c’est une idée du Club des Dirigeants. Au départ, c’est un projet développé avec l’impulsion des entreprises » (Responsable APEC, entretien).

Enjeux perçus des services d’accueil et d’intégration

3.3 – Mutualiser les formations et les informations sur le territoire pour mieux développer les talents

46La fidélisation des talents commence dès l’accueil et l’intégration des actifs sur le territoire, puis se poursuit par la formation et le développement de leurs compétences. La démarche de mutualisation des formations est à l’origine de la plateforme eDRH SA et constitue l’un de ses modules phare. Le développement des talents sur le territoire est un enjeu pour l’ensemble des entreprises et des institutions, qui disposent via la plateforme d’un module efficace de formations mutualisées (avec deux services clés présentés ci-dessous : « Formations mutualisées » et « Trouver un organisme »), et qui peuvent donc coordonner leurs ressources pour organiser des sessions de formation locales.

3.3.2 – Les apports de la plateforme aux enjeux du développement des talents sur le territoire

49Le service « Formations mutualisées » est le résultat du plus ancien groupe de travail collaboratif du projet. Il est issu du constat suivant : dans le contexte où les TPE/PME, majoritaires sur le territoire, ont du mal à répondre aux besoins de leurs salariés en termes de formation, la plateforme offre aux responsables formation, OPCA (pour le financement des besoins exprimés de formation), associations d’entreprises et pôles de compétitivité, un service complet de formations mutualisées.

50Plusieurs avantages sont avancés pour motiver les entreprises à adhérer à la démarche : réduire les frais de formation (en termes de déplacements, logements, etc.), sécuriser le choix du prestataire (en bénéficiant des évaluations réalisées sur les sessions précédentes), améliorer l’efficacité de la formation en bénéficiant des retours d’expériences et des partages de pratiques entre chargés de formation. Pour les acteurs publics territoriaux, mobiliser et faire travailler les organismes de formation locaux est également un objectif. L’ambition de ce module est ainsi de proposer un plan de formation territorial, en s’appuyant sur les organismes de formation locaux (cf. tableau 6).

Tableau 6

Enjeux perçus des services de formations mutualisées

« Pour les formations, nous dépensions plus d’argent en frais de déplacement, d’hébergement et restauration, qu’en frais pédagogiques. D’où l’idée : ne serait-il pas mieux de faire venir les formateurs à Sophia ? De nombreuses entreprises étant confrontées au même problème, il suffisait de regrouper les demandes pour un même type de formation et d’assurer la formation dans les locaux d’une des entreprises, la facture globale étant partagée. C’était pour nous une façon d’accroître les compétences du territoire azuréen » (Président du Club des Dirigeants, entretien). « La mutualisation des actions de formation offre de nombreux avantages, notamment ceux d’optimiser les budgets formation, de satisfaire plus de demandes et de diversifier l’offre aux salariés de chaque entreprise » (Responsable Formation INRIA, témoignage lors d’une réunion). « Pour les responsables de formation, c’est un outil génial. Avec le moteur de recherche, on peut effectuer des recherches en ligne par mots clés, mettre des filtres et connaître les documents à fournir pour être inscrit. (…) Pour les PME, qui n’ont pas le temps, pas les ressources, ça donne de la visibilité sur les choix des formations. Pour les grandes entreprises, pour les responsables de formation déjà dotés, leur nouveau rôle est de vendre la formation et de sortir du rôle administratif ou comptable » (Responsable Formation Fondation de SA, entretien).

Enjeux perçus des services de formations mutualisées