1.1. Le management stratégique des organismes publics de recherche, enjeux et spécificités

7 D’un point de vue stratégique, les ONR partagent de nombreuses similitudes avec les universités, puisque ces dernières réalisent des activités de recherche. Cependant, ces opérateurs publics ont développé des logiques stratégiques qui leurs sont propres (Barré et al., 2007).

8 L’activité scientifique repose effectivement sur des mécanismes de régulation très spécifiques, visant à garantir l’autonomie professionnelle des chercheurs (évaluations par les pairs, contrôles des recrutements, standards éthiques). En ce sens, les organismes publics de recherche peuvent être assimilés à des bureaucraties professionnelles (Mintzberg, 1982) : le sommet stratégique exerce un pouvoir limité sur les unités organisationnelles, et le fonctionnement est principalement déterminé par l’activité de spécialistes bénéficiant d’une autonomie importante.

9 Par ailleurs, les chercheurs sont attachés à des valeurs professionnelles, que Picque-Kiraly et Ottmann (2019) ont synthétisées : besoin d’autonomie ; identification à la communauté de professionnels ; importance accordée au contenu du travail ; motivation intrinsèque plus qu’extrinsèque ; besoin de sécurité et de reconnaissance ; application de standards élevés de travail. C’est en ce sens que les ONR présentent, comme les hôpitaux et universités, des caractéristiques propres aux organisations pluralistes (Habib & Vandengeon-Derumez, 2015). Dans ce type d’organisation, on observe une certaine fragilité de l’attachement aux orientations stratégiques, une forte inertie et des dilutions dans les processus de changement. Par ailleurs, le rapport au travail y est par essence hétérogène, la logique scientifique dominante entre nécessairement en contradiction avec les logiques managériales, administratives et politiques (Boitier & Rivière, 2016).

10 Par conséquent, les ONR ont développé des modes de gouvernance qui les autorisent à gérer ce pluralisme, tout en maintenant leur position concurrentielle. En particulier, la gouvernance doit concilier le besoin d’autonomie scientifique avec le besoin de maintenir de fortes interactions avec le monde socioéconomique (Ottmann, 2021). De ce fait, la question de la programmation de la recherche constitue un enjeu stratégique particulièrement sensible (Hubert & Louvel, 2012), les laboratoires étant naturellement enclins à défendre leur autonomie de fonctionnement (Ottmann, 2021).

11 Pour autant, la planification, le contrôle et la mesure de la performance occupent une place importante dans le pilotage de ces organisations. Ainsi, la négociation des contrats d’objectifs et de performance, avec les tutelles ministérielles, constitue un exercice hautement stratégique. Cette démarche permet d’apprécier la valeur créée pour les citoyens et les parties prenantes (Moore, 1995), ce qui, par effet rétroactif, permet aux établissements de négocier des ressources et d’accroître leur autonomie stratégique (Pupion, 2018 ; Ottmann, 2021). En sus de la création d’une valeur publique substantielle (bénéfices directs aux usagers), les ONR génèrent également une valeur publique intrinsèque (Pupion, 2018). Contrairement au secteur privé, la recherche publique a pour vocation d’assurer la continuité du progrès scientifique et d’intégrer les connaissances, en vue de répondre aux défis sociétaux (Barré et al., 2007).

12 Enfin, comme pour les universités, la réputation est « centrale dans la légitimation et la construction d’un avantage concurrentiel » (Pupion & Trebucq 2018, p. 7). La reconnaissance externe de la qualité du management stratégique conditionne l’attractivité, vis-à-vis des chercheurs et des financeurs. À ce titre, le développement de relations partenariales, pour mettre en œuvre les recherches ou les orienter, constitue un levier majeur d’innovation stratégique (Barré et al., 2007). Cependant, la particularité de ce champ d’action publique tient au fait que ces relations s’inscrivent souvent dans des logiques de coopétition, où les rapports entre partenaires restent ambigus (Couston & Pignatel, 2018).

1.2. La symbiose, une gestion dynamique d’exigences contradictoires au service de l’innovation stratégique

13 Dans leurs travaux sur les fusions-acquisitions, Haspeslagh et Jemison (1991) empruntent le concept de symbiose aux sciences naturelles, pour spécifier l’intention stratégique et les enjeux posés par un certain type de rapprochement. Dans les acquisitions de symbiose, la combinaison des entités vise à produire des bénéfices réciproques, générés par la coexistence durable de deux organismes hétérospécifiques. Contrairement aux motifs de rationalisation et d’efficience, habituellement recherchés à travers la croissance externe (économies d’échelles, pouvoir de marché, taille critique, sécurité financière), cette stratégie repose sur une logique d’innovation conjointe. Il ne s’agit plus uniquement de capter puis d’exploiter des ressources existantes, mais de les recombiner, en vue de créer des capacités qui n’existent pas encore sur le marché (Meier & Schier, 2016). Cette politique présente une certaine similitude avec les fusions collaboratives, puisqu’elle nécessite d’éviter les rapports de domination vis-à-vis du partenaire minoritaire (Napier, 1989). Néanmoins, elle s’en distingue, par le fait que la création de valeur résulte d’une organisation inédite de ressources complémentaires, et non d’un regroupement d’actifs similaires. D’autre part, si ce mode de développement n’occulte pas l’importance des effets de taille, sa motivation principale reste de produire des réponses innovantes aux nouvelles exigences de l’environnement. De ce point de vue, la symbiose amène également à questionner le paradigme stratégique des deux partenaires (Koenig & Meier, 2001). Ce concept défini par Koenig (2004) correspond aux questions stratégiques qu’il est légitime de poser et les manières acceptables d’y répondre (mission, planification, identité professionnelle, modèle économique).

14 Même si une organisation publique ne commercialise pas de produits ou de services, elle a tout intérêt à veiller au renouvellement de ses avantages concurrentiels. Comme le souligne Pupion (2018, p. 10), elle « peut faire de ces ressources et capacités un avantage stratégique si elles sont précieuses, rares, inimitables ». Dès lors, la symbiose peut constituer une voie privilégiée pour développer de nouvelles compétences mais également questionner les grands équilibres stratégiques (voir tableau 1).

15 La seconde dimension qui différencie la symbiose des autres politiques d’intégration concerne les antagonismes qu’elle soulève (Thelisson et al., 2018). En effet, la valorisation des atouts des deux organisations, dans un système d’autorité unique aux mains du partenaire majoritaire, suppose de concilier plusieurs exigences contradictoires (Koenig & Meier, 2001).

16 En premier lieu, l’émergence d’une symbiose nécessite de créer des interdépendances stratégiques (besoin de contrôle), tout en préservant le contexte socioculturel de la cible (besoin d’autonomie) (Haspeslagh & Jemison, 1991). Dans un milieu fortement institutionnalisé, comme la recherche publique, cette tension peut se cristalliser autour de l’identité du nouvel ensemble. Un changement d’identité aura le mérite de créer une forme de rupture, mais il peut également générer des résistances, liées à la perte de repères ou de visibilité (Tienari et al., 2016). Sur le plan organisationnel, une manière de concilier la dialectique autonomie-contrôle est de s’appuyer sur les structures intermédiaires pour développer des interactions, sans déstabiliser les composantes de base (Barrier & Musselin, 2016). Mais les coopérations scientifiques peuvent également être influencées, via des mécanismes cognitifs, comme la convergence thématique ou l’animation scientifique (Vinck & Zarama, 2007).

Tableau 1

Qualification des objectifs de symbiose envisageables pour le secteur de la recherche publique

Nature des objectifs de symbiose (Haspeslagh et Jemison, 1991 ; Meier et Schier, 2016)	Dimensions clés dans le secteur de la recherche publique (Barré et al., 2007 ; Barrier, 2016 ; Ottmann, 2021)
Renouvellement du paradigme stratégique	Le positionnement des recherches réalisées (fondamentales, appliquées, finalisées) La programmation scientifique (nationale, régionale, disciplinaire) La structuration des activités de recherches (orientation objet versus discipline, maillage territorial, centralisation versus décentralisation) Le modèle économique (diversification des financements, ressources propres versus contractuelles, répartition budgétaire) La nature des relations et le type de partenaires académiques, publics et socio-économiques (autonomie versus proximité, instances dialogue sciencesociété)
Développement de nouveaux avantages concurrentiels	L’exploration de domaines de recherche émergents Le renouvellement des recherches sur les domaines de spécialisation Le développement de nouvelles infrastructures et équipements de pointe Le développement de modes innovants de production et valorisation des connaissances (recherche partenariale, science ouverte, expertise collective…) Les partenariats inédits de mise en œuvre, de programmation, ou de mutualisation de moyens

Qualification des objectifs de symbiose envisageables pour le secteur de la recherche publique

17 Le deuxième antagonisme auquel sont confrontés les gestionnaires est lié au besoin de concilier planification et improvisation durant l’intégration. Il est ainsi recommandé d’adopter un certain lâcher-prise, plus les synergies sont ciblées en amont, plus les chances de découvrir des combinaisons inattendues diminuent (Haspeslagh & Jemison, 1991). Le besoin de créativité rend une gestion rationaliste contre-productive (pression temporelle, actions programmées, objectifs prédéfinis) (Kœnig & Meier, 2001). Pour faire émerger des solutions innovantes, il devient indispensable d’accepter les dissensus et de questionner les normes du partenaire majoritaire (Missonier & Meier, 2006). D’autre part, une symbiose non intentionnelle peut également émerger en réaction aux échecs rencontrés lors des premières phases de l’intégration (Barrier, 2016 ; Thelisson et al., 2018).

18 Le troisième dilemme est de maintenir l’attention sur le temps court, pour maintenir le niveau d’activité courante (exploitation), tout en se projetant sur le temps long, afin d’identifier de nouveaux modes de création de valeur (exploration) (Meier & Schier, 2016). Pour l’activité scientifique, cette tension s’observe notamment lorsqu’il est question de préserver l’excellence disciplinaire, pour maintenir son positionnement, tout en cherchant à renforcer l’interdisciplinarité, pour se différencier de la concurrence (Tienari et al., 2016). Pour autant, dans le secteur de la recherche publique, le succès de telles démarches d’exploration dépend en grande partie de la volonté des chercheurs d’utiliser l’organisation comme un moyen de poursuivre leurs intérêts épistémiques (Barrier, 2016).

19 Enfin, pour concilier ces différentes contradictions dans le temps, les dirigeants sont confrontés au besoin de différencier la politique d’intégration, selon les périmètres et métiers, tout en veillant à la cohérence d’ensemble (Schweizer, 2005). Dans les fusions universitaires, il n’est donc pas surprenant de constater que des approches absorptives soient adoptées vis-à-vis des services administratifs, et que des approches plus progressives soient privilégiées vis-à-vis des communautés académiques et scientifiques (Barrier & Musselin, 2016). En outre, selon la nature de l’activité de chaque laboratoire, des dynamiques de coopération différentes peuvent émerger au sein même des collectifs de recherche (programmation commune, projets, ajustements informels) (Barrier, 2016).

2.1. Présentation du terrain de recherche

20 Dans le cadre d’une recherche longitudinale, nous avons mené une étude du rapprochement entre deux ONR : l’Inra (Institut National de la Recherche Agronomique, environ 10 000 agents, 17 centres et plus de 200 unités) et Irstea (Institut national de Recherche en Sciences et Technologies pour l’Environnement et l’Agriculture, environ 1 200 agents, 9 centres en France et 19 unités de recherche) [4]. La période d’investigation s’est étendue sur une durée de 34 mois, après la création effective du nouvel établissement au 1^er janvier 2020.

21 Une intention de symbiose est clairement affichée dans la communication institutionnelle : « le futur Institut unique doit constituer plus que la somme des savoir-faire, connaissances et actions des deux instituts fondateurs » (extrait de rapport). De nombreux éléments mis en avant dans les documents préparatoires [5] à la fusion et les entretiens, nous permettent d’affirmer qu’au-delà des effets de taille et de visibilité, les objectifs de symbiose constituent bien la motivation principale du rapprochement. De plus, plusieurs éléments confirment la présence d’exigences contradictoires, en lien avec les éléments mis en avant dans la littérature (voir tableau 2).

2.2. L’élaboration de la stratégie de recherche

22 Pour apporter des éléments de réponse à la question de recherche identifiée, nous avons fait le choix d’étudier en profondeur un cas unique de symbiose. Dans le champ du management des fusions-acquisitions, ce type d’étude longitudinale est reconnue comme une stratégie pertinente pour rendre compte du caractère dynamique et complexe de cette manœuvre stratégique (Thelisson et al., 2018). Ensuite, parmi les approches analytiques envisagées, la SAR s’est imposée comme la stratégie de recherche la plus pertinente, au regard des spécificités du processus (la symbiose) et des organisations étudiées (organismes publics de recherche).

23 En premier lieu, le choix de ce référentiel analytique se justifie par l’importance accordée aux logiques d’innovation dans les rapprochements symbiotiques. En effet, l’intérêt de la SAR, par rapport à d’autres approches sociologiques compréhensives, comme l’analyse stratégique ou la théorie des conventions, est de mettre l’accent sur les ruptures et les transformations (Amblard et al., 1996). Or, la réussite d’une symbiose passe nécessairement par une remise en question des normes qui prévalaient antérieurement dans une logique de conformité sociale (Koenig & Meier, 2001). L’autre valeur ajoutée essentielle de la SAR pour étudier la symbiose, est de placer la recherche d’alliances et la négociation du soutien des parties prenantes au cœur de l’action stratégique (Denis et al., 2004). Justement, la littérature sur la symbiose souligne l’importance des stratégies relationnelles adoptées, comme la mobilisation de managers de la cible (Graebner, 2004), d’acteurs atypiques (Meier & Missonier, 2006), ou encore d’acteurs en position minoritaire (Koenig & Meier, 2001).

Tableau 2

Caractéristiques de l’intention stratégique et des enjeux d’intégration du cas étudié

Caractéristiques propres aux rapprochements symbiotiques		Éléments mis en avant dans les entretiens et les documents préparatoires
Objectifs de symbiose mis en avant	Renouvellement du paradigme stratégique	Politique scientifique : construire une stratégie scientifique commune qui constitue « plus que la somme des projets scientifiques existants » (extrait de rapport) et renouveler la stratégie scientifique de l’Inra en donnant « plus de place aux recherches sur l’environnement » (extrait d’audition publique) Programmation scientifique : mener une réflexion conjointe sur l’orientation des programmes interdisciplinaires Rapport avec les pouvoirs publics et acteurs socioéconomiques : valoriser les « segments variés du continuum recherche, expertise, innovation » pour que l’appui aux politiques publiques et à l’innovation devienne « des finalités de l’activité globale de l’institut » (extrait de rapport) Rapport science-société : développer une politique volontariste de Science Ouverte pour « affronter les évolutions induites par les technologies numériques et les nouvelles pratiques de recherche » (extrait de rapport)
	Développement de nouveaux avantages concurrentiels	Exploration : des « plus-values notoires » sont attendues dans les domaines de « l’eau, de l’écologie fonctionnelle et de la gestion des écosystèmes peu anthropisés, de la bioéconomie, des dynamiques territoriales et des interfaces entre mathématiques et sciences pour l’ingénieur » (extrait de rapport) Nouvelles pratiques de recherche : renouveler les approches et méthodes de recherches par exemple sur « la modélisation de phénomènes systémiques multi-échelles, exploitation de sources de données multiples et hétérogènes, outils d’aide à la décision » (extrait de rapport)
Exigences contradictoires	Besoin autonomie versus contrôle	Évolution du périmètre organisationnel des départements scientifiques et maintien du périmètre des unités de recherche Création d’une nouvelle identité collective commune qui capitalise sur les marques/identités préexistantes
	Besoin de planification versus improvisation	Identification des synergies scientifiques à affiner en fonction des projets et renouvellement des stratégies de département après fusion
	Besoin d’exploration versus exploitation	Définition d’une stratégie scientifique commune pour l’établissement avec maintien des projets d’unité existants Volonté de renouvellement des programmes interdisciplinaires « tout en maintenant de fortes capacités disciplinaires » (extrait de rapport)
	Besoin de différenciation versus harmonisation	Différenciation des modes d’intégration (absorption, préservation, symbiose) et du cadrage temporel selon les communautés scientifiques et les métiers

Caractéristiques de l’intention stratégique et des enjeux d’intégration du cas étudié

24 D’autre part, les spécificités de notre terrain d’étude renforcent l’intérêt de la mobilisation de la SAR. Le pluralisme institutionnel qui caractérise les organismes publics de recherche implique, de fait, une forte diversité d’intérêts à aligner (Boitier & Rivière, 2016). Ainsi, la pluralité des acteurs internes et externes, impliqués dès la phase de pré-fusion, montre toute la complexité relationnelle d’un rapprochement dans un tel contexte (ministères, partenaires institutionnels, communautés scientifiques, organisations syndicales, gestionnaires). Enfin, le recours à la SAR se justifie également par la nécessité d’appréhender la matérialité des processus stratégiques dans les organismes de recherche. Vinck et Zarama (2007) recommandent effectivement d’appréhender les entités de recherche « comme une construction sociotechnique temporaire faite d’éléments variés » (p. 289).

2.3. L’opérationnalisation de la stratégie de recherche

25 Pour répondre à notre question de recherche, nous combinerons l’analyse processuelle et relationnelle de la fusion, en décrivant sa construction à partir du modèle de la traduction (Callon, 1986). La traduction fait référence au processus par lequel un acteur central, le traducteur, va tenter d’aligner les acteurs autour d’un objectif commun (Callon, 1986). Cette mise en relation au sein d’un réseau sociotechnique ou acteur-réseau (Akrich et al., 2006) s’articule en quatre étapes, amenées à se chevaucher [6] : la problématisation, l’intéressement, l’enrôlement, la mobilisation. Plusieurs recherches ont démontré l’intérêt de cette approche pour étudier les enjeux relationnels des stratégies inter-organisationnelles (Walsh & Renaud, 2010 ; Mazzili & Pichault, 2015), et des projets stratégiques dans le secteur public (Anton et al., 2021).

26 L’étude s’appuie sur une masse importante de données primaires et secondaires. Au total, 57 entretiens, d’une durée moyenne de 52 minutes, ont pu être réalisés ente mars 2020 et juillet 2022. Ils ont permis d’interroger des sites couvrant les différentes configurations liées à la fusion avec, notamment, 14 unités de recherche (dont 7 anciennement Irstea et 7 anciennement INRA), rattachées à 9 départements différents et situées sur 7 centres différents. L’ensemble des différents corps de métiers (scientifiques, ingénieurs, techniciens, gestionnaires) et niveaux hiérarchiques (dirigeants, directeurs d’unité, responsables d’équipe, cadres, ingénieurs, techniciens) sont couverts dans l’échantillon des agents interrogés. Par ailleurs, 7 séances d’observation participante ont pu être réalisées dans le cadre de la participation au Comité de Pilotage Fusion. Enfin, 312 documents, en lien avec la fusion, ont pu être collectés. Ils concernent à la fois des documents publics (rapport d’évaluation, convention avec les ministères, tracts syndicaux, etc.), mais également des documents internes produits dans le cadre de la fusion (consultation interne, enquêtes sur le ressenti des agents, etc…), avec parfois l’accès aux versions intermédiaires.

27 Pour mettre en évidence les stratégies relationnelles, nous avons adopté une démarche abductive en trois temps. Dans un premier temps, la reconstitution des différentes phases historiques du rapprochement a été établie à partir d’une analyse chronologique des événements structurants. Ensuite, nous avons entrepris une analyse de contenu thématique pour identifier les thèmes récurrents dans le discours des acteurs. Enfin, nous nous sommes appuyés sur ce premier niveau d’analyse pour alimenter la grille de lecture, basée sur les quatre moments clés du modèle de la traduction (problématisation, intéressement, enrôlement, mobilisation). À noter que nous avons adopté des précautions méthodologiques pour respecter les trois principes fondamentaux sur lesquels repose la SAR.

3.1. Une reproblématisation du projet autour des objectifs de symbiose

28 Dans tout projet stratégique, la problématisation est fondamentale pour initier la convergence. L’objectif est double : il s’agit de convaincre les acteurs que le projet est incontournable pour atteindre leurs buts respectifs, mais également, que ces derniers jouent un rôle essentiel dans sa réussite (Callon, 1986).

29 Avant que le projet ne commence à voir le jour, la viabilité du modèle économique d’Irstea était remise en question depuis un certain temps. En 2016, le projet de rapprochement avec l’Inra est évoqué officiellement pour la première fois dans un rapport d’audit sur la situation financière d’Irstea. À l’origine, ce sont bien des motifs économiques qui ont incité les ministères à initier le projet. Cependant, au début de l’année 2017, une manœuvre est initiée par les équipes dirigeantes des deux Instituts, pour recadrer la problématisation autour des enjeux sociétaux liés à l’agriculture, l’alimentation, l’environnement. En accord avec les ministères, un groupe de travail, composé des leaders scientifiques des deux établissements, est alors mobilisé pour réfléchir à la construction d’un projet scientifique partagé.

30 Le travail aboutit à la publication d’un rapport formulant trois énoncés indispensables pour démontrer la pertinence scientifique d’un rapprochement : 1) les deux établissements sont convergents, en termes de positionnement et d’ambition scientifique ; 2) les coopérations inter-organisationnelles existantes sont insuffisantes au regard des enjeux ; 3) il existe peu de zones de recouvrement dans les activités de recherche. Toutefois, à ce stade du projet, la fusion n’est pas encore formellement proposée comme solution organisationnelle. Ainsi, les complémentarités identifiées « nécessiteront pour être mises en œuvre de façon efficace et pérenne un rapprochement qui va au-delà des seules actions incitatives coordonnées » (extrait de rapport).

31 Dès lors, il ne s’agit plus de rapprocher des établissements en bonne ou en mauvaise santé financière, mais deux organismes présentant de fortes complémentarités scientifiques. Le schéma 1 présente la chaîne de traductions utilisées pour que le détour coûteux et risqué par une fusion devienne un point de passage obligé pour l’ensemble des acteurs.

Schéma 1

Traductions transitives utilisées pour rendre la fusion indispensable

Traductions transitives utilisées pour rendre la fusion indispensable

3.2. L’intéressement des parties prenantes, entre négociation et compromis

32 En février 2018, sur la base de cet examen des complémentarités scientifiques, les deux ministères de tutelles demandent formellement aux deux Présidents-Directeurs Généraux d’étudier les conditions de la création d’un établissement unique, au 1^er janvier 2020. Il s’agit désormais de s’accorder sur une organisation commune et d’étudier la faisabilité technique du rapprochement. Les porteurs du projet vont alors chercher à convaincre les acteurs de concrétiser le système d’alliances envisagé (Amblard et al., 1996). Cette étape est également critique pour isoler les alliés des problématiques concurrentes [7], car il arrive fréquemment que des influences extérieures donnent une autre définition du problème posé (Lamine et al., 2014).

33 En 2018, le réseau sociotechnique, jusqu’alors restreint aux leaders scientifiques, s’élargit progressivement à l’encadrement des deux instituts. Un premier comité opérationnel est alors chargé de proposer une organisation scientifique qui permette d’exploiter les synergies ciblées. Un premier compromis organisationnel s’impose pour éviter de trop déstabiliser les unités de recherche et faciliter l’élaboration d’une stratégie commune : le périmètre des unités restera inchangé, seul leur rattachement pourra évoluer, sachant que certaines pourront avoir plusieurs tutelles. Après de multiples allers-retours entre responsables scientifiques, les travaux aboutissent à une recomposition significative de la moitié des départements scientifiques de l’Inra, ainsi qu’à la création d’un département spécialisé sur l’eau. Ce nouveau schéma organisationnel doit garantir le « juste équilibre entre évolutions nécessaires, pragmatisme et réduction de l’impact de la fusion » (extrait de rapport). Par ailleurs, cette nouvelle structuration crédibilise la pertinence scientifique du rapprochement : elle ne correspond ni à une juxtaposition, ni à une absorption, mais à un croisement des organisations scientifiques préexistantes. Les travaux conduisent également à réagencer les directions en charge des politiques transversales, avec notamment la création d’une Direction Générale Déléguée à l’Expertise et l’Appui aux Politiques Publiques. Ce dernier choix est considéré par certaines communautés de l’Inra comme un geste symbolique. Toutefois il permet de rassurer les communautés Irstea sur la préservation de ce marqueur identitaire, tout en affichant un positionnement institutionnel singulier.

34 Dans la continuité du premier groupe de travail, un autre comité opérationnel est mobilisé pour définir l’organisation territoriale, le cadre de gestion, et préciser les modalités financières, juridiques et RH du rapprochement. Les contraintes techniques, jusqu’alors rendues invisibles par la problématisation, commencent à émerger. Par « pragmatisme », le groupe de travail est contraint de proposer des choix considérés comme contradictoires avec l’intention de symbiose. D’ailleurs, au cours de l’année 2018, de vives oppositions se font ressentir, les organisations syndicales non concertées dans la décision de fusion contestent l’intention stratégique affichée. Selon elles, la fusion constitue une solution de court terme pour résoudre les difficultés financières d’Irstea, elle cache des enjeux économiques sur la rationalisation de la recherche publique [8]. Ce « motif caché » sera constamment utilisé par les partenaires sociaux pour décrédibiliser le projet. Dès 2018, les syndicats tentent de reprendre la maîtrise du projet, en s’opposant au calendrier imposé, ce dernier étant considéré comme une manière d’imposer une fusion « à marche forcée ». Toutefois, lors d’un conseil d’administration, les ministères de tutelle réaffirment leur soutien au projet ainsi que leur volonté de conserver le calendrier initial.

35 Pour rendre le projet financièrement et socialement acceptable, il devient indispensable de négocier de nouveaux compromis. Les négociations avec les ministères et représentants du personnel permettent de s’accorder sur des garanties sociales, comme le maintien des emplois et des sites ou la convergence vers le haut des régimes indemnitaires. Les ministères ayant également intérêt à ce que l’opération réussisse apportent leur soutien, via un budget, pour financer les coûts de transition, ainsi que des engagements sur la stabilité des dotations. Cette « preuve d’amour externe » (extrait d’entretien) permet d’avancer un argument décisif pour intéresser la communauté scientifique : la fusion n’aura pas d’impact sur les budgets scientifiques, les économies réalisées seront réaffectées à la science.

Schéma 2

Illustration des mécanismes utilisés pour traduire l’intérêt de la symbiose vis-à-vis des différents groupes d’acteurs

Illustration des mécanismes utilisés pour traduire l’intérêt de la symbiose vis-à-vis des différents groupes d’acteurs

36 Cependant, tous les groupes d’acteurs n’ont pas les mêmes intérêts à accepter les déplacements induits par les objectifs de symbiose. Au-delà des dispositifs communs d’intéressement, une variété de mécanismes sont adoptés pour séduire, rassurer ou contraindre les acteurs (voir schéma 2).

3.3. Des manœuvres d’enrôlement variées pour engager les acteurs vers leur contribution respective aux objectifs de symbiose

37 En octobre 2018, sur la base des propositions formalisées dans un rapport rendu public, les ministres donnent l’autorisation formelle de procéder à la fusion. Cet évènement décisif ouvre la phase de préfiguration des deux structures. À ce stade, l’intéressement des acteurs ne se suffit pas à lui-même. Pour les engager dans l’action, il est nécessaire de leur faire accepter le rôle qui leur a été attribué. L’enrôlement consiste alors à utiliser « un ensemble de négociations multilatérales, de coups de force ou de ruses qui accompagnent l’intéressement et qui lui permettent d’aboutir » (Callon, 1986, p. 190).

38 À partir de fin 2018, plusieurs mécanismes sont déployés pour définir et faire accepter les rôles dans le nouvel établissement. Premièrement, une gouvernance de transition à trois niveaux est mise en place pour faire dialoguer l’ensemble des parties prenantes sur les décisions (Comités Stratégiques, Comités de Préfiguration métier, Comités Techniques). Ensuite, des « préfigurateurs » sont nommés, pour clarifier rapidement les rôles au niveau des encadrants. Enfin, un processus de pré-affectation des postes est lancé en 2019, pour attribuer un rôle aux agents d’appui à la recherche dans le nouvel Institut. Ce dispositif se veut non contraignant mais reste relativement cadré, chaque agent est libre d’accepter ou refuser la proposition qui lui est faite, et se voit proposer un autre poste en cas de refus.

39 En revanche, les métiers en charge de la gestion des ressources (finances, RH, immobilier, gestion administrative) sont enrôlés dès la fin d’année 2018 pour assurer concomitamment le maintien de l’activité courante, s’accorder sur des fonctionnements communs et anticiper les impacts opérationnels du rapprochement. En raison de cet enrôlement particulièrement intensif, les relations inter-organisationnelles pour ces métiers se développent dans une atmosphère tendue. Ces tensions sont par ailleurs exacerbées par l’opposition persistante des partenaires sociaux qui dénoncent « une fusion absorption ». En effet, sur le plan administratif, pour la grande majorité des fonctionnements et outils, c’est le modèle de l’Inra qui s’impose. Des changements trop importants pour la communauté majoritaire, auraient considérablement augmenté le risque de divergences.

40 En contraste, l’enrôlement des communautés scientifiques repose sur une approche flexible et incitative (convergence thématique, animations scientifiques, appels à projets, réseaux scientifiques, instances scientifiques, mises à disposition de personnel). De même, les métiers en charge des politiques transversales (Science ouverte, Expertise collective, Appui aux politiques publiques, Internationale, Transfert-Innovation) disposent d’un cadrage temporel relativement plus long pour clarifier leur champ d’action et réagencer les compétences existantes.

41 Néanmoins, une difficulté persiste, l’intérêt de la fusion reste peu évident pour les centres et départements non directement concernés par des changements d’organisation. En 2019, deux manœuvres sont entreprises pour enrôler l’ensemble des agents. Tout d’abord, un groupe de travail, piloté par « deux personnalités éminentes connaissant bien les deux établissements », fut chargé d’émettre des propositions argumentées sur le choix du sigle et du logo. Sur la base des recommandations émises, les ministères ont arbitré en faveur d’un changement de nom : il est décidé de conserver le sigle Inra et d’y ajouter le « E » de Environnement. Ce compromis permet de concilier continuité et rupture sur le plan identitaire, tout en capitalisant sur la notoriété de la marque Inra. Cette redéfinition de l’identité de l’ensemble des personnels engendre une modification du rapport aux identités passées. Pour les agents Inra, particulièrement attachés à l’identité de l’ancien établissement, cette décision provoque une certaine réaction, voire des oppositions. Mais l’enjeu est de faire prendre conscience qu’au-delà des évolutions organisationnelles, la fusion induit des évolutions politiques et stratégiques pour l’ensemble des agents. Pour les collectifs de l’Irstea, ce changement d’identité constitue une forme de réassurance quant au risque de domination culturelle.

42 Ensuite, fin 2019, une consultation est lancée pour associer l’ensemble des agents et des partenaires à la construction d’un projet stratégique commun. Tout l’enjeu de cet exercice de formulation stratégique était de concevoir une politique scientifique commune, qui englobe les orientations précédentes, sans se contenter de les juxtaposer. Dans le projet stratégique INRAE 2030, plusieurs inflexions scientifiques sont relevées par les chercheurs interrogés (voir tableau 4). D’autre part, sur le plan managérial, il est décidé de mettre en place une politique RSE [9], afin de répondre aux fortes attentes exprimées lors de la consultation.

3.4. Une mobilisation du réseau entravée par des imprévus et controverses

43 Lors de la mobilisation, la convergence au sein du réseau tient à la représentativité des porte-parole. S’ils sont considérés comme représentatifs des intérêts de leur groupe, alors un dialogue constructif sur la solution proposée peut s’opérer (Amblard et al., 1996). Cependant, à tout moment, les alliances établies peuvent être remises en cause. Les traducteurs doivent par conséquent faire preuve de vigilance et d’adaptation pour maintenir l’engagement des parties prenantes (Akrich et al., 2006).

44 La bascule opérationnelle, au 1^er janvier 2020, s’opère sans dysfonctionnements informatiques et administratifs majeurs, ce qui constitue une première réussite sur le plan opérationnel. Toutefois, à partir de février 2020, la crise sanitaire se pose comme une problématisation concurrente à la fusion. Les unités de recherche se retrouvent accaparées par les fermetures de centres et la recherche sur la Covid-19, tandis que les équipes en charge de la gestion des ressources sont mobilisées pour organiser la continuité de service. Cet anti-programme (voir glossaire), est vécu comme un facteur exogène de ralentissement de l’intégration, à la fois sur le plan technique et humain.

45 En effet, les outils et modes de gestion ne se laissent pas combiner aussi facilement que prévu. Lors de son déploiement, le modèle administratif commun devient de plus en plus controversé. Ce système est jugé comme « bureaucratique » par les collectifs ex-Irstea, car plusieurs facteurs génèrent une surcharge administrative : persistance des dysfonctionnements techniques, complexité des nouveaux outils et procédures, nouvelles responsabilités administratives. Cette controverse, amplifiée par la crise, influe sur la convergence du réseau sociotechnique. Durant les deux premières années, les difficultés opérationnelles rencontrées limitent la capacité des unités ex-Irstea à se concentrer sur « la science ».

46 Pour stabiliser le réseau, les porteurs du projet adoptent alors deux postures, la vigilance et l’ouverture. Il est par exemple décidé de maintenir le comité de suivi post-fusion durant trois ans et de demander à deux présidents de centres de relayer les difficultés rencontrées. De plus, deux enquêtes sont lancées pour « objectiver » le ressenti des agents. La deuxième posture consiste à faire preuve d’ouverture, en acceptant d’adapter les modes d’organisation initialement définis. Suite aux problèmes techniques et humains remontés par les porte-parole, il est décidé de renoncer au déploiement du service de gestion mutualisée au sein de deux centres et de clarifier leur périmètre d’action. Par la suite, en 2021, les dialogues organisés avec les responsables d’unités ex-Irstea feront prendre conscience de l’existence d’un problème d’ordre « structurel » et non simplement « culturel ». Après un nouveau diagnostic, des arbitrages sont décidés pour augmenter les postes d’appui de certaines unités, ce qui permet d’apaiser relativement les tensions. Près de trois ans après la fusion, le Comité de pilotage considère que les unités ex-Irstea rencontrent désormais quasiment les mêmes difficultés que les unités ex-Inra (hormis certains chantiers techniques nécessitant des actions de long terme comme la reprise des contrats ou la convergence informatique).

3.5. Un réseau convergent, permettant d’envisager sereinement l’exploitation des synergies scientifiques et institutionnelles

47 Plus de six ans après le début du projet, même si les tendances observées devront se confirmer dans le temps, le réseau est caractérisé par un fort degré de convergence. À la fin de l’année 2022, la fusion est de moins en moins présente dans les esprits. D’ailleurs, pour plusieurs personnes interrogées, « il faut arrêter de parler de fusion et de ex-Inra ou ex-Irstea, maintenant il faut parler INRAE » (extrait d’entretien). Par ailleurs, en octobre 2022, un évènement important vient confirmer cette convergence. Le rapport d’évaluation du comité Hcéres apporte des appréciations particulièrement positives sur le renouvellement du positionnement institutionnel et de la stratégie scientifique du nouvel établissement. Au-delà des effets de taille déjà atteints, plusieurs éléments attestent du renouvellement du paradigme stratégique du partenaire majoritaire, ainsi que de l’émergence de nouveaux avantages concurrentiels (voir tableau 3).

4.1. L’émergence de la stratégie dans les organisations pluralistes

48 Sur le plan conceptuel, Denis et al., (2007) avaient identifié quatre dynamiques de formation d’une stratégie dans les organisations pluralistes, à savoir, la convergence, l’inertie, le conflit et l’instabilité stratégique. La présente étude fait émerger une cinquième dynamique, celle l’innovation stratégique conjointe. Cette dynamique sous-tend des exigences particulières (voir section i.2), et se distingue d’une convergence traditionnelle au sens où l’innovation à adopter, doit « traduire » une partie de l’identité des acteurs centraux. En d’autres termes à travers la symbiose, il ne s’agit pas simplement de rassembler autour d’une solution conçue par un acteur central, mais de codévelopper une innovation organisationnelle en y incorporant les atouts respectifs de deux entités.

49 D’un point de vue analytique, les résultats apportent un nouvel éclairage sur les mécanismes d’enrôlement à privilégier en contexte pluraliste. Au-delà des formes d’enrôlement, intensif versus extensif (Mazzili & Pichaut, 2015), ainsi que des mouvements d’élargissement versus rétractation du réseau (Lequin, 2021), il convient d’apprécier le caractère flexible versus coercitif des dispositifs d’enrôlement. En effet le degré de contrainte (volontariat versus obligation) et le cadre temporel (court versus long ; délimité versus indéterminé), associés aux rôles, sont constitutifs des alliances négociées. Ce recours à des mécanismes d’enrôlement flexibles explique en partie l’inertie observée dans les contextes pluralistes (Denis et al., 2007). Néanmoins cette plasticité s’avère indispensable pour (1) répondre au besoin d’autonomie professionnelle des chercheurs ; (2) éviter de les désenrôler des réseaux dans lesquels ils sont déjà engagés (projets d’unité, programmes régionaux, nationaux et internationaux, réseaux scientifiques…).

Tableau 3

État des réalisations des objectifs de symbiose près de 3 ans après la création du nouvel Institut

Objectifs de symbiose	Réalisations près de 3 ans après la création effective du nouvel Institut
Renouvellement du paradigme stratégique	Politique scientifique : valorisation des domaines de spécialisation d’Irstea dans le nouveau document stratégique (eau, risques, territoires, numérique…) et prise en compte renouvelée des enjeux environnementaux (santé environnementale, restauration de la biodiversité…) Programmation scientifique : lancement de 6 métaprogrammes sur des thématiques dans lesquelles des synergies étaient ciblées Rapport aux pouvoirs publics : mise en synergie des activités d’expertise et d’appui aux politiques publiques avec la politique scientifique Rapport science-société : élaboration d’une politique de science ouverte ; renouvellement de l’ambition RSE Relations avec les partenaires académiques : formalisation des partenariats à travers les conventions d’objectifs et de moyens avec certains sites universitaires
Développement de nouveaux avantages concurrentiels	Exploration : lancement de multiples projets locaux de coopération entre unités ; lancement de projets interdisciplinaires dans le cadre des métaprogrammes (bioéconomie territoriale, risques…) et cadrage en cours de grands programmes (PEPR) mobilisant des croisements de compétences (OneWater, Agroécologie et numérique, …) Infrastructures : lancement d’une plateforme d’innovation technologique au service de la transition agroécologique Modes de valorisation des connaissances : compétences en matière d’expertise et d’appui aux politiques publiques reconnues à l’échelle européenne ; « leadership » en matière de science ouverte ; création d’un domaine d’innovation sur l’eau Renouvellement des relations partenariales : développement de l’ancrage sur des sites universitaires à rayonnement international ; renouvellement et élargissement des relations avec de nouveaux partenaires publics français et européens (convention avec le Ministère de la Transition écologique, agences de l’eau, métropoles,…)

État des réalisations des objectifs de symbiose près de 3 ans après la création du nouvel Institut

4.2. La traduction des intérêts contradictoires induits par la recherche de symbiose

50 Le deuxième apport de notre recherche est de montrer dans quelle mesure les ONR peuvent recourir aux processus de fusion comme levier d’innovation stratégique. Ces résultats amènent à nuancer la vision actuelle sur la plus-value scientifique des rapprochements universitaires, ces opérations étant souvent considérées comme « plus administratives que scientifiques ou pédagogiques » (Musselin, 2021, p. 128). Notre recherche fait ainsi partie des rares travaux empiriques, à montrer que le succès de tels projets réside autant sur l’existence de complémentarités « objectives », que sur la capacité à fédérer et mobiliser durablement les parties prenantes.

51 Finalement, les dilemmes suscités par la recherche de symbiose peuvent être analysés comme autant d’intérêts contradictoires à « traduire ». Le tableau ci-dessous présente une synthèse des tactiques relationnelles, elles-mêmes constitutives des modalités de conciliation des contradictions observées.

Tableau 4

Synthèse des tactiques relationnelles adoptées en lien avec la stratégie de symbiose

Étapes de la traduction	Les principales tactiques adoptées	Modalités de gestion des exigences contradictoires
La problématisation	Négociations auprès des ministères d’un temps d’étude des complémentarités scientifiques	Acceptation d’une part d’émergence, avec l’autonomie accordée aux acteurs internes dans la problématisation du projet
	Reproblématisation autour de la création de valeur publique intrinsèque (réponses aux défis sociétaux)	Légitimation de la stratégie de symbiose à partir d’un problème légitime et crédible pour l’ensemble des parties prenantes
	Choix des porte-paroles, désignation des leaders scientifiques pour conduire l’étude	Formulation de la problématisation par des acteurs légitimes
L’intéressement	Négociations de compromis sur la reconfiguration des départements	Utilisation de la structure organisationnelle comme levier d’interconnexion et non de contrôle managérial
	Controverses, face à la contestation de l’intention stratégique, réaffirmation du soutien des ministères et négociations de garanties supplémentaires	Mise à disposition de moyens pour démontrer que l’intention de symbiose prime sur les objectifs secondaires (synergies de coûts, taille critique)
	Alliances, adaptation des mécanismes d’intéressement en fonction des intérêts en présence et des contraintes sociotechniques (voir schéma 2)	Différenciation du mode d’intégration et recours à différents registres de conviction selon les métiers (séduction, réassurance, pression)
L’enrôlement	Métiers en charge de la gestion des ressources, enrôlement individuel semiflexible via le dispositif de pré-affectation, forte pression temporelle	Intégration rapide des fonctions administratives pour maintenir le niveau d’exploitation et projection individuelle rapide dans la nouvelle organisation
	Métiers en charge des politiques transversales, enrôlement individuel semiflexible via le dispositif de pré-affectation, allègement de la pression temporelle	Adaptation de la pression temporelle pour favoriser la créativité sur les métiers concernés par les nouveaux avantages concurrentiels
	Communautés scientifiques : enrôlement individuel et collectif flexible (animations scientifiques, appels à projets…)	Recours à des mécanismes incitatifs autorisant le développement d’interactions spontanées
	Pour l’ensemble des personnels : enrôlement individuel à travers la nouvelle identité et le renouvellement des stratégies (Institut, départements, centres)	Évolution de l’identité collective afin de détacher les collectifs des identités passées. Valorisation des atouts respectifs dans l’exercice de convergence stratégique
La mobilisation des acteurs	Anti-programme : priorisation de la gestion de la crise sanitaire	Adaptation de la trajectoire d’intégration en fonction des événements imprévus
	Vigilance : lancement de plusieurs études sur le ressenti des agents, maintien du comité de pilotage sur 3 ans	Effort d’accompagnement et de suivi pour l’ensemble des métiers, y compris les fonctions supports
	Controverses : plusieurs compromis sur l’organisation d’appui sont renégociés face aux difficultés rencontrées	Réévaluation de certains choix d’intégration, pour maintenir le soutien des acteurs clés

Synthèse des tactiques relationnelles adoptées en lien avec la stratégie de symbiose

52 Nous développerons ci-dessous deux mécanismes relationnels, qui apportent un éclairage nouveau par rapport à la littérature.

53 La première concerne la tension entre planification et improvisation dans la problématisation des projets. Contrairement aux précédents rapprochements symbiotiques étudiés, notre cas montre que la stratégie de symbiose ne résulte ni d’une stratégie délibérée, ni de difficultés d’intégration (Barrier, 2016 ; Thelisson et al., 2018 ; Meier & Schier, 2016). L’intention symbiotique s’est construite à travers l’interaction entre les acteurs : les responsables scientifiques ont réorienté le projet vers une symbiose, en s’attachant à préserver les intérêts scientifiques. D’autre part, la force de la problématisation établie tient à la solidité du lien entre le projet et la création d’une valeur publique intrinsèque des organisations concernées. En d’autres termes le projet doit servir le « bien social et sa dimension idéologique et collective » (Pupion, 2018, p. 9). Pour dépasser l’inertie habituellement observée dans les organisations pluralistes (Denis et al., 2007), il apparaît ainsi essentiel d’accorder de l’autonomie dans la problématisation des projets et jouer sur des leviers de motivation intrinsèque.

54 La deuxième approche concerne l’équilibre entre autonomie et renforcement des interactions. Notre étude met en avant le rôle de médiation des structures organisationnelles intermédiaires, dans l’émergence des coopérations scientifiques. Comme dans les précédentes fusions étudiées (Vinck & Zarama, 2007 ; Barrier, 2016), ces structures ont joué des rôles de coordination, de négociation des ressources, de représentation et de cadre sociocognitif. Cependant, nos résultats montrent que la valeur ajoutée de ces structures intermédiaires réside essentiellement dans leur rôle d’interconnexion : ces composantes organisationnelles accélèrent, amplifient ou font émerger de nouvelles relations entre des unités, des chercheurs, des projets, des crédits incitatifs ou encore des infrastructures. Ces constats invitent à penser différemment le rôle des structures organisationnelles, en considérant leur intérêt non plus à travers la dialectique autonomie-contrôle, mais plutôt comme un support à la création d’alliances.