1.1 – Cadre analytique pour l’étude des projets de modernisation des stades : la théorie de l’acteur-réseau

6Après des débuts dans les années 1980 dans le champ de la sociologie de la science et de la technique avec les travaux fondateurs de chercheurs comme Akrich, Callon, Latour ou encore Law, la théorie de l’acteur-réseau – connue également sous l’appellation de sociologie de la traduction – s’est diffusée dans des domaines variés de la sociologie et a trouvé des échos favorables dans d’autres disciplines comme la philosophie, l’anthropologie, la géographie, l’économie ou encore la gestion. Elle vise à apporter une explication sociale à des faits de différentes natures (scientifique, technique, stratégique, etc.) à partir d’une analyse des réseaux, composés d’acteurs humains et non humains, qui les sous-tendent.

7Amblard et al. (1996) qualifient de tels réseaux de méta-organisations. L’expression de « réseau hétérogène » est également utilisée et vise à souligner la présence d’acteurs non humains (Cressman, 2009). Il peut s’agir d’un animal, d’une plante, d’un microbe, d’un système météorologique, d’une technologie, d’une machine, d’un plan, etc. (Meyer Montenegro, Bulgacov, 2014 ; Whittle, Spicer, 2008). La théorie considère que les acteurs non humains font partie intégrante de la sphère sociale et qu’ils interviennent en tant que médiateurs des relations entre les entités humaines qui ne peuvent exister sans eux (Latour, 2005 ; Law, 1992). Ils influencent, permettent, facilitent et contraignent leurs comportements et décisions et les actions organisées (Latour, 2005 ; Meyer Montenegro, Bulgacov, 2014 ; Whittle, Spicer, 2008). Au-delà de la cartographie des interactions entre les acteurs, la caractérisation d’un réseau nécessite d’explorer la voie par laquelle les rôles ont été définis et distribués (Law, Callon, 1988). « Un acteur-réseau est simultanément un acteur dont l’activité est la mise en réseau d’éléments hétérogènes et un réseau qui est en mesure de redéfinir et de transformer ce qui est fait » (Callon, 1987). C’est dans cette perspective que nous essayerons de restituer le réseau à l’œuvre dans les projets de modernisation de stades à travers ses entités humaines (collectivité locale ou groupement associé, club résident, etc.) et sa composante non humaine (stade) qui le composent.

8C’est par un processus de traduction qu’il est possible de comprendre comment se constitue un réseau. Ce qui fait cette existence collective, c’est l’association d’acteurs et l’ensemble des relations et médiations qui, s’établissant dans le cadre de ce processus, les font tenir ensemble (Latour, 2006). Ce dernier « consiste à créer des convergences et des homologies en reliant des choses […] différentes » (Callon, 1980). La traduction est donc une « opération par laquelle les éléments divers sont captés et articulés dans un système d’interdépendance, et éventuellement amenés à agir comme un ensemble intégré dont les forces, au lieu de se neutraliser, convergent dans un même sens en s’appuyant les unes sur les autres » (Quéré, 1989). Cette convergence dépend du « degré d’accord engendré par une série de traductions » et reflète l’alignement des différents acteurs et de leurs positions (Callon, 1991). La traduction « se réfère à tous les déplacements entre les […] acteurs dont la médiation est essentielle à l’apparition de toute action. […] Les chaînes de traduction se réfèrent au travail par lequel les acteurs changent, déplacent et traduisent leurs différents intérêts contradictoires » (Latour, 2001) [5]. Ces derniers vont être mis en perspective à travers le processus de traduction, établissant par là même un lien intelligible entre des acteurs hétérogènes (Amblard et al., 1996). « Par traduction on entend [aussi] l’ensemble des négociations, des intrigues, des actes de persuasion, des calculs, des violences grâce à quoi un acteur ou une force se permet ou se fait attribuer l’autorité de parler ou d’agir au nom d’un autre acteur ou d’une autre force […]. Dès qu’un acteur dit « nous », voici qu’il traduit d’autres acteurs en une seule volonté dont il devient l’âme ou le porte-parole. Il se met à agir pour plusieurs et non pour un seul » (Callon, Latour, 2006). La traduction est donc une opération complexe qui implique l’élaboration d’une représentation collective, la recherche d’un point partiel minimum de convergence, la transcription de la position et des actions des uns dans le langage des autres, la médiatisation des intérêts, l’intermédiation, la prise de parole au nom d’un collectif et au final le lancement et le maintien d’une dynamique qui doit être cultivée afin que le processus réussisse (Rojot, 2005). En résumé, un fait résulte d’une série de traductions faisant apparaître le réseau dans lequel il fait sens et c’est la traduction qui rend le réseau intelligible.

9Afin de mettre à jour le réseau, Callon (1986) propose, dans sa célèbre étude portant sur l’importation d’une technique japonaise pour sauvegarder les coquilles Saint-Jacques dans la baie de Saint-Brieuc, une grille d’analyse du processus de traduction. Le point de départ de sa réflexion est l’identification du « primum movens », c’est-à-dire de l’acteur qui est à l’origine du projet. Dans notre cas, il s’agira de l’acteur qui initie un projet de rénovation de stade ou de construction d’un nouveau. L’auteur procède ensuite à l’examen du processus de traduction en le décomposant en quatre étapes : la problématisation, l’intéressement, l’enrôlement et la mobilisation, lesquelles ne se distinguent jamais aussi clairement et peuvent se chevaucher.

10La première étape relative à la problématisation ou « comment se rendre indispensable ? » comprend deux dimensions. La première est « la problématisation comme entre-définition des acteurs » qui consiste à identifier et présenter les acteurs concernés. La seconde dimension correspond à « la problématisation comme définition de points de passage obligés » qui permet de montrer en quoi les acteurs identifiés ont intérêt au projet proposé. « Ainsi se construit un réseau d’entités et de problèmes au sein duquel un acteur se rend indispensable ».

11La deuxième étape portant sur l’intéressement ou « comment sceller les alliances ? » concerne la mise en place de dispositifs fondés sur « une certaine interprétation de ce que font et veulent les acteurs à enrôler et auxquels s’associer ». « Chacune des entités convoquées par la problématisation peut se soumettre et s’intégrer au plan initial, ou à l’inverse refuser la transaction en définissant autrement son identité, ses buts, ses projets, ses orientations, ses motivations ou ses intérêts. La situation n’est d’ailleurs jamais aussi tranchée ». Il est à noter que « le dispositif d’intéressement ne débouche pas nécessairement sur l’alliance, sur l’enrôlement ».

12La troisième étape concernant l’enrôlement ou « comment définir et coordonner les rôles ? » correspond au « mécanisme par lequel un rôle est défini et attribué à un acteur qui l’accepte ». Cette étape est difficilement dissociable de la précédente puisqu’il s’agit de stabiliser les entités dans des rôles déduits de l’intéressement. « L’enrôlement est [donc] un intéressement réussi ». Si le consentement sans discussion n’est pas obtenu, des actions de type séduction, négociation ou encore transaction vont accompagner l’intéressement pour lui permettre d’aboutir.

13La quatrième étape de mobilisation ou « les porte-parole sont-ils représentatifs ? » amène à l’émergence de porte-parole qui vont « exprimer dans [leur] propre langage ce que les autres disent et veulent ». L’intéressement est discuté et l’enrôlement négocié avec les représentants des entités impliquées. « Ces chaînes d’intermédiaires qui aboutissent à un seul et ultime porte-parole peuvent être décrites comme la mobilisation progressive d’acteurs qui s’allient et font masse pour rendre crédibles et indiscutables [les] propositions ». Des controverses, entendues comme l’« ensemble des actions de dissidence », peuvent voir le jour et contrarier la représentativité à différents niveaux.

14C’est en mobilisant cette grille d’analyse du processus de traduction proposée par Callon (1986) que les projets de rénovation et de construction de stades seront étudiés dans les deuxième et troisième parties de cet article. L’examen successif des quatre étapes précitées permettra de comprendre comment se forme le réseau d’acteurs impliqués dans de tels projets.

1.2 – Méthodologie de la recherche sur les projets de modernisation des stades : l’étude de cas

15L’étude de cas est largement utilisée en matière de recherche (Denzin, Lincoln, 1994 ; Einsenhardt, 1989 ; Stake, 1994 ; Yin, 2011 ; 2013) et se révèle particulièrement efficace en sciences sociales pour étudier des situations sur lesquelles les chercheurs ont peu voire aucune prise (Yin, 2013), ce qui est le cas du sujet traité. Notre étude de cas est de type instrumental (Stake, 1995) dans la mesure où elle permettra d’identifier et d’analyser les logiques d’acteurs en présence, d’appréhender les implications d’ordre managérial et d’apprécier in fine dans quelle mesure l’approche retenue est pertinente pour notre objet d’étude. Quatre étapes essentielles sont à considérer : l’établissement du design de la recherche, la sélection des cas, le recueil des données et leur analyse (Ayerbe, Missonier, 2007).

16L’architecture d’une recherche fait référence au cadre théorique mobilisé (Yin, 2013), lequel a été présenté en ce qui concerne la présente étude dans la section précédente. Elle exprime la façon dont le chercheur va explorer son territoire (Ayerbe, Missonier, 2007). Comme cela a été indiqué, afin de mettre à jour le réseau d’acteurs à l’œuvre dans le cadre de projets de rénovation et de construction de stades, nous avons choisi d’utiliser la démarche analytique proposée par Callon (1986) qui consiste à identifier le « primum movens » et à décortiquer le processus de traduction en quatre étapes : la problématisation, l’intéressement, l’enrôlement et la mobilisation.

17La phase de sélection nécessite d’être attentif aux éventuels biais relatifs à l’échantillon, en particulier aux effets de sélection émanant du chercheur (Drucker-Godard et al., 1999). Dans cette perspective, tous les projets de rénovation et de construction de stades participant à l’organisation de l’Euro 2016 ont été retenus, à l’exception du Stade de France qui n’est concerné que par une rénovation mineure et n’a pas de club résident. Il s’agit donc du Stade Bollaert-Delelis à Lens, du Stade Vélodrome à Marseille, du Parc des Princes à Paris, du Stade Geoffroy-Guichard à Saint-Etienne et du Stadium à Toulouse pour ce qui est des projets de rénovation majeure et du Stade Matmut-Atlantique à Bordeaux, du Stade Pierre Mauroy à Lille, du Parc OL à Lyon et de l’Allianz Riviera à Nice pour ce qui est des projets de construction. Afin d’appréhender avec plus de détails les différentes dimensions du processus de traduction à l’œuvre, la réflexion s’appuiera plus particulièrement sur l’étude approfondie d’un cas parmi les neuf. Le choix s’est porté sur le Stade Vélodrome dont la rénovation implique trois principaux acteurs dont deux dans le cadre d’un partenariat public-privé, la Ville de Marseille (acteur public), propriétaire de l’infrastructure, et la société AREMA (acteur privé), exploitant de l’enceinte, ainsi qu’un troisième l’Olympique de Marseille (acteur privé également), club résident locataire du stade.

18Pour mener à bien ce travail, nous avons utilisé les données communiquées publiquement par les différentes parties prenantes de ces projets – les collectivités locales et groupements associés, les clubs résidents et, le cas échéant, les sociétés gestionnaires tierces –, qui ont été complétées et précisées, en cas de besoin, par des échanges de courriels et/ou téléphoniques avec des personnes issues de ces structures. A cela s’est ajouté l’ensemble des supports de communication de la Ligue de Football Professionnel (LFP), de la FFF, de l’Union Européenne de Football Association (UEFA) et de l’Euro 2016 SAS (entreprise commune de l’UEFA et de la FFF responsable de tous les aspects de l’organisation de la phase finale de la compétition). Les informations utiles pour l’étude plus précise du cas du Stade Vélodrome proviennent d’entretiens qualitatifs semi-directifs avec des représentants de la Ville de Marseille, propriétaire du stade, de l’Olympique de Marseille, club résident, et de la société AREMA, gestionnaire de l’enceinte [6]. Outre les éléments parcellaires qui sont déduits de l’observation, les échanges avec les acteurs concernés apparaissent essentiels afin de reconstituer le réseau. Latour (2005) recommande d’ailleurs de suivre les acteurs et d’être aussi novateurs que possible afin d’apprendre à travers eux comment se forme l’existence collective. De plus, suivant les conseils de Drucker-Godard et al. (1999), un seul et même enquêteur auprès des personnes sollicitées a été missionné parmi les chercheurs impliqués dans l’étude afin de limiter les biais relatifs au recueil des données. Dans un même souci et comme cela a été indiqué précédemment, la variété des sources d’informations et des méthodes de collecte des données a été privilégiée (Miles, Huberman, 2003).

19L’analyse des données qualitatives récoltées a été réalisée au moyen d’une analyse de contenu classique largement utilisée dans la littérature (Krippendorff, 2003 ; Robert, Bouillaguet, 1997). Celle-ci consiste à retranscrire les données et à les traiter selon une grille d’analyse qui est prédéfinie dans la présente étude (cf. section précédente), ce qui correspond à une « procédure close et fermée », à une « démarche déductive de traduction des données » permettant de tester la validité de l’approche retenue (Andreani, Conchon, 2005). Le traitement des données qualitatives est de type sémantique et repose donc sur l’étude du sens des mots et des idées (Andreani, Conchon, 2005). L’interprétation factuelle retenue, suite logique de l’analyse de contenu (Wolcott, 1994), permet de discuter les résultats en fonction des questionnements de l’étude (Andreani, Conchon, 2005).

1.3 – Point de départ de l’étude des projets de modernisation des stades : la situation initiale et l’identification du « primum movens »

20Avant toute chose, il est nécessaire de considérer la situation initiale à travers les principales caractéristiques des neuf stades existants dans les villes concernées préalablement aux projets de rénovation majeure et de construction dans le cadre de l’organisation de l’Euro 2016 (tableau 1).

Tableau 1

Les stades avant les projets de rénovation majeure et de construction^*

Stade Propriétaire Club résident Gestionnaire Dates de construction/rénovation Capacité Configuration Stade Chaban-Delmas Ville de Bordeaux FC Girondins de Bordeaux Ville de Bordeaux 1938/1998 34 694 Traditionnelle Stade Félix Bollaert-Delelis Ville de Lens RC Lens RC Lens 1934/1994 41 000 Traditionnelle Stade Grimonprez-Jooris Ville de Lille LOSC Lille Ville de Lille 1974/2000* 18 700 Traditionnelle Stade Gerland Ville de Lyon Olympique Lyonnais Ville de Lyon 1920/1998 41 842 Traditionnelle Stade Vélodrome Ville de Marseille Olympique de Marseille Ville de Marseille 1937/1998 60 032 Traditionnelle Stade du Ray Ville de Nice OGC Nice Côte d’Azur Ville de Nice 1927/2004 18 696 Traditionnelle Parc des Princes Ville de Paris Paris Saint-Germain Société d’Exploitation Sports et Evénements 1897/1998 48 530 Multifonctionnelle Stade Geoffroy-Guichard Ville de Saint-Etienne AS Saint-Etienne Saint-Etienne Métropole 1931/1998 35 616 Traditionnelle Stadium Municipal de Toulouse Ville de Toulouse Toulouse FC Ville de Toulouse 1937/1998 35 575 Traditionnelle

Les stades avant les projets de rénovation majeure et de construction^*

* : démoli en 2010.

21Cet état des lieux des stades existants montre que, en dépit des rénovations entreprises à l’occasion de l’organisation de la Coupe du Monde en 1998, les capacités d’accueil restaient globalement plutôt faibles et les enceintes de configuration essentiellement traditionnelle. Il est à noter également que les neuf stades appartenaient à des collectivités locales, signe fort d’un interventionnisme public soutenu en matière sportive (Guillot, 2005). « Cette situation a représenté une aide considérable et reste encore très avantageuse pour nombre de clubs qui n’auraient jamais pu financer la construction de leur stade » (Beauchaud, 1999), et ce d’autant que, jusqu’à il y a peu, l’économie du football était insuffisamment développée pour leur permettre de s’en porter acquéreurs (Guillot, 2005). En outre, sept stades étaient gérés par un acteur public local qui était le propriétaire dans six cas. Une dépendance à la volonté de développement et à la capacité fiscale de ces acteurs publics s’est créée, et face à l’ampleur des investissements nécessaires à la rénovation ou la construction d’une enceinte, aucun risque politique ne fut pris, a fortiori dans une période d’austérité générale (Gouget, 2011). L’organisation de l’Euro 2016 a donc constitué une véritable occasion de se remettre à niveau avec pour conséquence, dans certains cas, une redistribution des cartes de la propriété et/ou de la gestion des stades avec l’entrée de nouveaux acteurs.

22Partant de là, il est important de repérer l’acteur qui est à l’origine du projet de rénovation ou de construction du stade, autrement dit le « primum movens » de Callon (1986). Il s’agit du propriétaire de l’enceinte existante qui va être rénovée ou bien de l’enceinte à construire (tableau 2).

Tableau 2

« Primum movens » des projets de rénovation majeure et de construction de stades

Villes « Primum movens » Nature du projet Bordeaux Ville de Bordeaux Construction Lens Ville de Lens Rénovation Lille Ville de Lille puis Communauté Urbaine Lille Métropole Rénovation puis construction Lyon Olympique Lyonnais Construction Marseille Ville de Marseille Rénovation Nice Ville de Nice Construction Paris Ville de Paris Rénovation Saint-Etienne Ville de Saint-Etienne Rénovation Toulouse Ville de Toulouse Rénovation

« Primum movens » des projets de rénovation majeure et de construction de stades

23Deux types de « primum movens » sont identifiables. Il s’agit le plus souvent d’une collectivité locale ou d’un groupement associé, l’Euro 2016 ayant été un déclencheur compte tenu des sources de financement propres à l’organisation de cet événement. Les acteurs publics locaux intéressés se sont portés « candidats » à l’accueil de matchs de la compétition (les arbitrages dans le choix des stades et les matchs attribués relevant de la FFF en tant qu’organisateur dans le respect du cahier des charges imposé par l’UEFA). Cela s’est fait par la voie de leur premier représentant qui a développé une vision, une stratégie et un projet pour le territoire. Or cela supposait que les stades répondent aux exigences de l’UEFA (2011) notamment en termes d’accès, de sécurité, d’accessibilité, de confort, de capacité, de nombre de loges et places VIP, d’espaces techniques (vestiaires, arbitres, salles conférences de presse), de modularité et d’aspects techniques (taille du terrain, éclairage, etc.). Pour ce faire, deux options se sont présentées : soit la rénovation de l’enceinte existante, soit la construction d’une nouvelle. Le cas de Lille est particulier puisque la Ville a été contrainte d’abandonner son projet initial de rénovation du stade existant en raison de l’atteinte portée à un monument historique situé à proximité (décision de la Cour administrative d’appel de Douai, confirmée par le Conseil d’Etat en décembre 2005). La communauté urbaine a alors porté un projet de construction sur un autre site.

24En revanche, à Lyon, c’est un club – l’Olympique Lyonnais – qui est le « primum movens » par le biais de son propriétaire OL Groupe. En effet, depuis le début des années 2000, ce dernier a basé son projet stratégique sur la construction et l’exploitation d’un stade en pleine propriété (OL Groupe, 2007). L’organisation de l’Euro 2016 a offert des conditions favorables de concrétisation de cette volonté.

25En découlent deux types de trajectoires en fonction de l’initiateur du projet : de type CO pour « collectivité locale ou groupement associé » et de type CL pour « club ». Quel que soit le « primum movens », un projet de rénovation ou de construction de stade implique plusieurs acteurs dont l’association relève, nous le verrons, d’un processus de traduction. Si, conformément à la théorie de l’acteur-réseau, les différents acteurs concernés seront considérés, les constructeurs du réseau feront l’objet d’une attention particulière car c’est à partir d’eux que le processus de formation de ce dernier peut être compris (Callon, 1986).

2.1 – La problématisation des acteurs concernés par la modernisation des stades

27La problématisation consiste pour le « primum movens » à repérer les acteurs humains et non humains concernés par la question posée et à définir des points de passage obligés de sorte à mettre en évidence en quoi ils ont intérêt au projet proposé (Callon, 1986). Elle est essentielle car elle fournit les fondations sur lesquelles le « primum movens » va pouvoir s’appuyer lors des phases suivantes du processus de traduction. Appliquée à notre objet d’étude, cette étape amène à distinguer quatre situations. Trois d’entre elles concernent un « primum movens » qui est une collectivité locale ou un groupement associé propriétaire du stade selon qu’il souhaite en assurer la gestion plus ou moins directement, la confier au club résident de façon plus ou moins directe ou à une autre structure privée. Il est à noter que le montant envisagé du projet [7] influence voire contraint l’acteur public dans sa stratégie d’exploitation de l’enceinte. S’il est peu élevé (inférieur à 100 millions d’euros), la collectivité peut supporter le financement (avec l’aide de l’Etat) sans avoir la nécessité de s’associer à un tiers dans un modèle d’exploitation à construire (à Toulouse et Saint-Etienne). Dans le cas où l’exploitation de l’enceinte existante était préalablement confiée, de manière plus ou moins directe, au club résident, la collectivité peut rester dans cette optique et bénéficier de la participation financière de ce dernier (à Lens et Paris). En revanche, si le montant envisagé du projet est élevé (supérieur à 100 millions d’euros), la collectivité, ne pouvant assumer seule la charge financière, n’a pas d’autres solutions que de se tourner vers un tiers qui, en échange de son concours, se verra confier l’exploitation du stade pour une certaine durée (à Bordeaux, Lille, Marseille et Nice). La Ville de Marseille se trouva dans cette situation : « le montage financier du projet permet à la Ville de diminuer fortement son implication budgétaire » souligne Agnès Ankri. La quatrième situation se rapporte à un « primum movens » qui est le club propriétaire du (futur) stade et qui souhaite en assurer la gestion (à Lyon).

28Dans tous les cas, au moins deux acteurs humains sont fortement impliqués dans les projets : la collectivité locale ou le groupement associé et le club résident que le propriétaire du stade soit l’un ou l’autre. Dans certains cas, un autre acteur humain de premier plan apparaît : la société privée tierce à qui, le cas échéant, l’exploitation du stade est confiée par le propriétaire, le « primum movens ». L’acteur non humain impliqué dans les projets est le stade, venant ainsi compléter la liste des acteurs de ce type considérés dans la littérature mobilisant la théorie de l’acteur-réseau (Meyer Montenegro, Bulgacov, 2014 ; Whittle, Spicer, 2008). Le stade est à la fois acteur à part entière et médiateur des relations entre les acteurs humains, lesquelles n’auraient pas lieu d’être sans lui (Latour, 2005 ; Law, 1992). En effet, il est la raison d’être du projet et donc du rassemblement des acteurs humains. Il est à noter par ailleurs que, dans notre étude, l’acteur non humain existe physiquement, est bien réel quand il s’agit de projets de rénovation, alors que, dans les projets de construction, il existe au départ simplement virtuellement, dans l’imaginaire des acteurs humains et va prendre forme d’abord dans des plans puis physiquement au fur et à mesure de l’avancée des travaux.

29Le tableau 3 présente les résultats de la problématisation communs à toutes les configurations de propriété et de gestion des stades et les tableaux 4, 5, 6 et 7 précisent les aspects spécifiques aux quatre situations présentées précédemment. Ces tableaux ont été construits à partir des informations collectées sur les motivations des différentes parties prenantes aux projets de rénovation et de construction de stades, lesquelles ont été synthétisées par nos soins.

Tableau 3

Résultats de la problématisation communs à toutes les configurations de propriété et de gestion des stades

Entité Buts Humaine Collectivité locale ou groupement associé Doter le club et les administrés d’une enceinte moderne et multifonctionnelle. Etre en capacité d’accueillir de grands évènements sportifs et culturels. Bénéficier des retombées économiques des activités rattachées au stade. Régénérer le tissu urbain. Améliorer l’image et l’attractivité de la ville et du territoire. Club résident Accroître sa compétitivité sportive et ses performances économiques. Augmenter ses revenus les jours de matchs (billetterie et diverses prestations). Améliorer son image et son attractivité. Société privée tierce Non-humaine Stade Etre de grande capacité, confortable, moderne, multifonctionnel et attractif.

Résultats de la problématisation communs à toutes les configurations de propriété et de gestion des stades

Tableau 4

Résultats de la problématisation spécifiques au cas où le stade est la propriété d’une collectivité locale qui souhaite en assurer la gestion : les cas de Saint-Etienne et Toulouse^*

Entité Buts Humaine Collectivité locale Contribuer directement à l’amélioration de l’image, de l’attractivité sportive et des performances économiques des clubs. Maximiser la satisfaction des administrés en offrant des conditions optimales dans l’enceinte. Optimiser l’agenda des événements sportifs et culturels. Engranger les revenus correspondants à l’exploitation du stade. Accentuer les retombées économiques liées à l’activité autour de l’enceinte. Club résident Non-humaine Stade

Résultats de la problématisation spécifiques au cas où le stade est la propriété d’une collectivité locale qui souhaite en assurer la gestion : les cas de Saint-Etienne et Toulouse^*

* : par le biais de la communauté d’agglomération (Saint-Etienne Métropole).

Tableau 5

Résultats de la problématisation spécifiques au cas où le stade est la propriété d’une collectivité locale qui souhaite en confier la gestion au club résident : les cas de Lens et Paris^*

Entité Buts Humaine Collectivité locale Contribuer directement et plus fortement à l’amélioration de l’image, de l’attractivité sportive et des performances économiques des clubs. Maximiser la satisfaction des administrés en offrant des conditions optimales dans l’enceinte. Accentuer les retombées économiques liées à l’activité autour de l’enceinte. Club résident Exploiter son outil de production du spectacle sportif. Maîtriser le modèle d’exploitation du stade et l’agenda évènementiel. Engranger des revenus en dehors des jours de matchs. Accroître et diversifier ses sources de revenus et de profits. Non-humaine Stade

Résultats de la problématisation spécifiques au cas où le stade est la propriété d’une collectivité locale qui souhaite en confier la gestion au club résident : les cas de Lens et Paris^*

* : par le biais d’une société exploitante appartenant au propriétaire du club (Société d’Exploitation Sports et Evénements).

Tableau 6

Résultats de la problématisation spécifiques au cas où le stade est la propriété d’une collectivité locale ou d’un groupement associé qui souhaite en confier la gestion à une société privée tierce : les cas de Bordeaux, Lille, Marseille et Nice

Entité Buts Humaine Collectivité locale ou groupement associé Contribuer directement à l’amélioration de l’image, de l’attractivité sportive et des performances économiques des clubs. Maximiser la satisfaction des administrés en offrant des conditions optimales dans l’enceinte. Accentuer les retombées économiques liées à l’activité autour de l’enceinte. Club résident Société privée tierce Développer son cœur de métier en exploitant une enceinte moderne et multifonctionnelle. Diversifier l’offre sur le stade et la politique événementielle. Engranger les revenus et profits correspondants. Gagner en réputation et en image. Non-humaine Stade

Résultats de la problématisation spécifiques au cas où le stade est la propriété d’une collectivité locale ou d’un groupement associé qui souhaite en confier la gestion à une société privée tierce : les cas de Bordeaux, Lille, Marseille et Nice

Tableau 7

Résultats de la problématisation spécifiques au cas où le stade est la propriété du club résident qui souhaite en conserver la gestion : le cas de Lyon^*

Entité Buts Humaine Collectivité locale Club résident Posséder et exploiter son outil de production du spectacle sportif (actif corporel). Placer la gestion globale du stade au cœur de la stratégie de diversification des activités de l’entreprise (notamment en devenant acteur de l’événementiel). Développer diverses activités au sein de l’enceinte et une offre événementielle plurielle. Accroître et diversifier ses sources de revenus et de profits. Bénéficier d’une pleine maîtrise et d’une capacité d’adaptation aux exigences des supporters et des institutions. Non-humaine Stade

Résultats de la problématisation spécifiques au cas où le stade est la propriété du club résident qui souhaite en conserver la gestion : le cas de Lyon^*

* : via son propriétaire OL Groupe

30Il ressort de ce travail de problématisation quelques éléments marquants. Les acteurs publics locaux ont un intérêt naturel à ce que les clubs résidents soient dotés d’infrastructures modernes leur permettant de pérenniser leurs performances et sont intéressés par les externalités socio-économiques générées pour le territoire. Plus précisément, le nouveau stade est un facteur de régénération urbaine et un vecteur d’image, d’attractivité et de dynamisation du territoire (accueil d’événements sportifs ou autres, nationaux ou internationaux, etc.) se traduisant par des retombées directes et indirectes. Concernant le cas de Marseille où la ville propriétaire a confié la gestion a une société tierce, Agnès Ankri de la Ville souligne que « le Stade Vélodrome constitue un patrimoine essentiel de la Ville de Marseille. Sa rénovation aujourd’hui fait partie d’un véritable projet urbain, en tant que levier du développement urbain, touristique et économique. L’objectif de la Ville de Marseille est de faire du quartier du Stade Vélodrome un véritable lieu festif et actif. […] Il constitue bien évidemment l’un des socles majeurs de la politique sportive événementielle en permettant à Marseille d’accueillir dès 2014 de grands événements sportifs et culturels. Les marseillaises et les marseillais se sentiront chez eux dans ce stade offrant toutes les meilleures conditions de confort et de sécurité et pouvant bénéficier d’une offre globale de service ». Aux diverses motivations énoncées précédemment, s’ajoutent pour les collectivités propriétaires du stade et assurant son exploitation directement (à Toulouse) ou via un groupement associé (à Saint-Etienne), la gestion et la maîtrise de l’agenda événementiel et des retombées financières bien plus importantes.

31Pour les clubs résidents, le stade est synonyme a minima d’accroissement des revenus les jours de matchs (à Bordeaux, Lille, Marseille, Nice, Saint-Etienne et Toulouse,) et au-delà en cas d’obtention de manière plus ou moins directe de l’exploitation de l’infrastructure (à Lens et Paris) ou a fortiori de sa possession (à Lyon). Pour ce qui est du cas de Marseille, Cédric Dufoix de l’Olympique de Marseille, note que « la rénovation du stade aura un impact sur les plans économique et financier (source importante de son modèle d’exploitation), sportif (renforcement de l’attractivité sportive du club) et institutionnel (accroissement de l’attractivité sociale du stade) ».

32Pour les sociétés privées tierces susceptibles d’obtenir la gestion d’un stade, de tels projets de rénovation ou de construction constituent une opportunité économique, financière et de valorisation de leur image. Ces entreprises sont intéressées par l’exploitation de leur cœur de métier – la gestion d’installations sportives – avec les gains financiers qui en résultent et leur positionnement en tant qu’acteur incontournable de ce domaine d’activité. Les propos de Christophe Polo d’AREMA, choisie comme société exploitante du Stade Vélodrome lors d’une étape ultérieure du processus de traduction, illustre cela : « les enjeux se concentrent autour d’une recherche de profit pour nous ».

33Pour le stade, le problème peut être posé en termes de véritable métamorphose avec l’avènement d’une structure moderne correspondant à une enceinte plus avancée incluant notamment un design innovant, des standards élevés d’accessibilité, de sécurité et de flexibilité de sorte à s’adapter à toutes sortes d’événements sportifs et non-sportifs et à assurer sa viabilité économique (Paramio et al., 2008).

34A l’issue de l’effort de problématisation, il apparaît clairement que les projets de rénovation et de construction de stades sont potentiellement profitables aux différents acteurs. Même si leurs intérêts ne sont pas les mêmes, ils convergent néanmoins pour l’essentiel. Le projet « stade » devient donc le point de rencontre d’acteurs hétérogènes aux objectifs particuliers (Amblard et al., 1996 ; Callon, 1987 ; Cressman, 2009). Plus précisément, ce point de rencontre se situe dans la performance du stade en termes de bien-être (accessibilité, accueil, confort, visibilité) qui crée la jonction entre la satisfaction du public et du privé, constituant ainsi le point de passage obligé cher à la théorie (Callon, 1986). En effet, les acteurs publics locaux optimisent la possibilité pour leurs administrés de se divertir, les clubs résidents et les sociétés gestionnaires tierces, le cas échéant, fidélisent un public qui peut venir plus fréquemment et rester plus longtemps dans le stade et donc consommer plus (autrement dit, passer d’un public simple spectateur de football à un public consommateur). Cela reflète l’idée de convergence, d’alignement des différents acteurs et de leurs positions, d’établissement d’un lien intelligible entre des acteurs hétérogènes, largement mise en avant dans la littérature (Amblard et al., 1996 ; Callon, 1980 ; 1991 ; Quéré, 1989 ; Rojot, 2005). Ainsi, la problématisation constitue la première pierre de la construction d’un réseau d’entités et de problèmes au sein duquel un acteur se rend indispensable (Callon, 1986), le propriétaire du stade dans notre étude.

2.2 – L’intéressement des acteurs aux projets de modernisation de stades

35L’intéressement consiste pour le « primum movens » à mettre en place des dispositifs, à engager des actions afin de sceller des alliances avec les acteurs préalablement identifiés lors de la problématisation, et ce compte tenu de leurs intérêts respectifs (Callon, 1986). Comme le soulignait cet auteur, « l’intéressement est fondé sur une certaine interprétation de ce que font et veulent les acteurs à enrôler et auxquels s’associer ». Quand le « primum movens » est une collectivité locale ou un groupement associé (à Bordeaux, Lens, Lille, Marseille, Nice, Paris, Saint-Etienne et Toulouse), cette étape d’intéressement passe le plus souvent par une communication faite au club résident de l’intention de rénover l’enceinte existante ou d’en construire une nouvelle. Par exemple, à Marseille, la municipalité a informé le club en 2009 de sa volonté de rénover le stade pour accueillir l’Euro 2016 et, par voie de conséquence, de lui permettre d’être par la suite locataire d’une enceinte en mesure d’améliorer son image, de renforcer son attractivité sportive et d’augmenter ses revenus. En fait, il apparaît que peu d’efforts d’intéressement sont nécessaires à l’attention des clubs résidents. En effet, comme cela a été vu lors de l’étape de la problématisation, les clubs ont tout à gagner, au regard de leurs enjeux sportifs et économiques, à évoluer dans une enceinte moderne plus grande, plus confortable et plus performante. C’est pour cela que, comme l’indique Cédric Dufoix de l’Olympique de Marseille, le club souhaitait une rénovation du Stade Vélodrome bien avant 2009 car « le stade version 1998 ne […] permettait qu’une exploitation partielle du potentiel de revenus « match day », de nombreux « benchmarks » effectués depuis 2004 [ayant] montré que [les] principaux concurrents européens étaient dotés d’enceintes plus performantes […] ». Toutefois, il précise que « la rénovation du stade constitue pour [le club] un élément nécessaire mais non suffisant à [sa] stratégie de développement ». Si la participation des clubs résidents aux projets de stade des acteurs publics locaux semble acquise d’avance, elle peut se heurter parfois à leur souhait de construire leur propre enceinte qu’ils financeraient. Justement, à Marseille, Robert Louis-Dreyfus, propriétaire du club de 1996 à 2009, a souvent fait le constat de l’inadéquation du Stade Vélodrome aux exigences de modernité (nombre de loges et de sièges « business », espaces de relations publiques, zones commerciales, couverture du toit, etc.) et avait à plusieurs reprises émis l’idée de la construction d’un nouveau stade entre les communes de Marseille et d’Aix-en-Provence financé sur fonds propres, même s’il a très tôt instauré un dialogue constructif avec la Ville de Marseille à ce sujet. Pour les villes qui souhaitent conserver la gestion de l’enceinte directement (à Toulouse) ou via la communauté d’agglomération (à Saint-Etienne), l’intéressement s’arrête là pour ce qui est du seul autre acteur humain alors concerné, le club résident.

36Les collectivités peuvent aussi chercher à intéresser les clubs résidents de manière plus forte en leur offrant la possibilité de gérer l’infrastructure (à Lens et Paris) via un appel d’offres rédigé en ce sens. Dans ce cas, le « primum movens » est amené à intéresser, en vue de sceller une alliance, toujours un seul acteur humain, le club résident, mais à qui, cette fois-ci, l’exploitation va être proposée. A Lens et à Paris, cela s’est effectué dans la continuité de la situation passée. En effet, la Ville de Lens avait concédée au club résident, avant les travaux de rénovation, un bail emphytéotique administratif au titre duquel la gestion du stade lui était confiée. La Ville de Paris était quant à elle, préalablement à sa volonté d’accueillir des matchs de l’Euro 2016, liée à la Société d’Exploitation Sports et Evénements, filiale du Groupe Canal+ puis de Colony Capital puis aujourd’hui de Qatar Sport Investments, les propriétaires successifs du club du Paris Saint-Germain, sous la forme d’une concession.

37Enfin, la collectivité ou le groupement associé peut souhaiter confier la gestion de l’infrastructure à une entreprise privée tierce (à Bordeaux, Lille, Marseille et Nice) via la constitution d’un appel d’offres spécifique. Dans ce cas, le « primum movens » doit développer un intéressement de sorte à sceller des alliances avec deux acteurs humains, à savoir le club résident sur le registre évoqué dans le premier paragraphe de cette section et le constructeur exploitant. Pour ce dernier, l’intéressement prend alors plus précisément la forme d’une proposition de partenariat public privé. Le contenu de l’appel d’offres laisse entrevoir les gains pécuniaires et en termes d’image qui peuvent être obtenus par cet acteur. La Ville de Marseille, qui a effectivement fait le choix d’un partenariat public privé afin de mener à bien la rénovation du Stade Vélodrome, a lancé un appel d’offres en 2009.

38Concernant un « primum movens » qui est un club, l’Olympique Lyonnais à travers son propriétaire OL Groupe, l’intéressement de la ville et de la communauté urbaine est naturel pour les raisons évoquées lors de l’étape précédente de problématisation que l’on peut résumer en termes de retombées positives pour le territoire. Le futur stade constitue un moteur sportif, économique, social et culturel de l’agglomération et ses environs. Il a trouvé naturellement sa place au sein du projet du Grand Lyon et vise à contribuer à la revitalisation de la partie Est de ce territoire. Il est à noter que de nombreux recours de riverains et d’associations déposés auprès du tribunal administratif de Lyon sont venus contrarier l’intéressement. Ils ont pu cependant être dépassés lorsque le nouveau stade a bénéficié de la déclaration d’intérêt général en vue de l’Euro 2016 (la Cour administrative d’appel de Lyon a statué favorablement sur la déclaration d’intérêt général prise par le ministre de la Santé et des Sports concernant le futur stade de l’Olympique Lyonnais et ses équipements connexes le 11 juin 2013).

39Enfin, pour ce qui est de l’acteur non humain à savoir le stade, et ce quel que soit le cas de figure considéré, l’intéressement est immédiat compte tenu du but qu’on lui a attribué en termes de capacité, de confort, de modernité, de multifonctionnalité et d’attractivité.

40Ainsi, l’examen des efforts de problématisation et d’intéressement entrepris par le « primum movens » des projets de modernisation de stades a permis de mettre à jour la voie par laquelle la définition et la distribution des rôles vont être opérées (Law, Callon, 1988).

3.1 – L’enrôlement des acteurs dans les projets de modernisation des stades

42L’enrôlement est un « mécanisme par lequel un rôle est défini et attribué à un acteur qui l’accepte » (Callon, 1986). Il s’agit de stabiliser les acteurs dans les rôles pressentis lors des précédentes étapes. Cette étape met donc en évidence la répartition des rôles au sein des projets, les relations entre les acteurs et la coordination nécessaire. Cela suppose souvent des discussions et négociations. Si la collectivité est propriétaire de l’enceinte et en conserve la gestion de manière plus ou moins directe (à Saint-Etienne et Toulouse), le projet met en présence deux principaux acteurs humains : la ville propriétaire et gestionnaire du stade directement (à Toulouse) ou via la communauté d’agglomération (à Saint-Etienne) et le club résident locataire du stade. De fait, la ville endosse le rôle induit par sa qualité de propriétaire du stade et doit bâtir (seule à Toulouse ou dans le cadre de la communauté d’agglomération à Saint-Etienne) un plan de charge événementiel garantissant que l’argent public investi va servir à l’ensemble des administrés (en plus des événements liés directement au club résident, il est possible de se positionner pour accueillir d’autres événements sportifs, des concerts, des foires, etc.). De son côté, le club résident, en échange d’un loyer versé à la ville, bénéficie non seulement d’une enceinte répondant aux cahiers des charges édictés par les instances sportives (LFP, UEFA), mais aussi d’une infrastructure lui permettant d’asseoir sa pérennité sportive et économique.

43Si la collectivité est propriétaire de l’enceinte et en confie, de façon plus ou moins directe, la gestion au club résident (à Lens et Paris). Toujours deux principaux acteurs humains sont en présence mais la répartition des rôles est différente du cas précédent. La ville est ici encore propriétaire de l’infrastructure, mais le club en assure l’exploitation directement (à Lens) ou via une filiale de son propriétaire (à Paris), à la fois en tant que club résident et en tant que structure événementielle. Le financement de la rénovation du stade est supporté à Paris en totalité par le club et à Lens à la fois sur des fonds publics et privés (le club).

44Si la collectivité ou le groupement associé est propriétaire de l’enceinte et en confie la gestion à une entreprise tierce (à Bordeaux, Lille, Marseille et Nice), trois acteurs humains sont en présence. Le troisième, à côté de la collectivité ou du groupement associé et du club résident, est le gestionnaire tiers qui est en relation contractuelle avec le propriétaire et n’entretient généralement que des relations informelles avec le club résident. Par exemple, la Ville de Marseille a procédé à la définition du projet de rénovation du Stade Vélodrome en y associant l’Olympique de Marseille. La société exploitante a quant à elle été enrôlée suite à l’appel d’offres correspondant au souhait de monter un partenariat public privé. Il s’agissait de désigner un acteur privé en charge de la construction de l’équipement (financement, maîtrise d’ouvrage) ainsi que de son exploitation. A Marseille, le groupe Bouygues a remporté en 2010 l’appel d’offres lancé par la Ville, le contrat de partenariat est signé en novembre 2010 et AREMA, sa filiale, devient officiellement exploitante du stade en juin 2011. D’après Agnès Ankri de la Ville de Marseille, « un ensemble de facteurs a parfaitement motivé le recours au contrat de partenariat, seul outil de commande publique suffisamment intégré pour assurer la faisabilité du projet dans un délai contraint, et avec un partage de risque permettant d’honorer les engagements de chacun ». Elle souligne « la pertinence du contrat de partenariat pour la maîtrise des coûts et des délais ». Des discussions sont engagées entre les acteurs sur divers aspects de la conception du projet à sa mise en œuvre. Par exemple, à Marseille, il avait été envisagé, lors de la phase de conception, de doter l’enceinte de loges et d’espaces de relations publiques sur toute sa périphérie, ce qui a été abandonné, essentiellement en raison du coût jugé prohibitif. Toujours à Marseille, il apparaît que l’un des points qui a nécessité le plus d’ajustement mutuel pour l’ensemble des acteurs concerne la gestion de la co-activité, c’est-à-dire le déroulement de matchs de football du club (et aussi de rugby plus occasionnellement) tout au long des travaux, celle-ci étant souhaitée par l’Olympique de Marseille qui ne voulait pas voir ses matchs délocalisés temporairement dans un autre stade [8]. Cela est visible dans les propos des différents acteurs concernés. Agnès Ankri pour la Ville de Marseille indique, en effet, que « la difficulté majeure a résidé dans le maintien des activités du club […] pendant la durée du chantier. Le phasage des travaux devait permettre le maintien d’une jauge de 42 000 places et la dernière année en cours de finalisation permet l’accueil de 48 000 spectateurs à chaque événement. Cette difficulté a été gérée de façon excellente par l’anticipation de ce sujet avec tous les acteurs du projet : les services de la Ville, de la sécurité et des secours, du club et du constructeur et de son maître d’ouvrage et partenaire de la Ville, la société d’exploitation AREMA. Cette coordination remarquable a permis de franchir des étapes particulièrement sensibles lors, notamment, de la pose de la charpente métallique audessus des gradins et de la mise en service anticipée de la tribune Ganay qui a permis le début de la démolition de la tribune principale ». Pour Christophe Polo de la société AREMA, cette co-activité a représenté « des difficultés conjoncturelles lors des travaux ». Cédric Dufoix de l’Olympique de Marseille souligne également la nécessité de « gérer les problèmes d’organisation pendant les différentes phases des travaux ». Il se projette également au-delà des travaux en indiquant en outre qu’avec le stade nouvelle version « le club va devoir apprendre à gérer la co-existence de plusieurs événements pendant la saison sportive avec, entre autres, des matchs de rugby et des concerts », ce qui soulève des « interrogations […] sur la pelouse et sa capacité à supporter ces différentes activités ». Si en général, comme mentionné précédemment, le club résidant et la société d’exploitation tierce n’entretiennent aucun lien formel bien qu’engagés dans le même projet, le cas de Marseille semble à ce titre assez atypique puisque, comme l’indique Cédric Dufoix représentant le club, un partenariat commercial a été négocié entre l’Olympique de Marseille et la société AREMA portant sur l’organisation de congrès, d’événements sportifs comme l’Euro 2016, de concerts, etc. Il est à noter par ailleurs que les clubs locataires ont vu dans la majorité des cas le montant de leur loyer réévalué après la rénovation. Cela a d’ailleurs souvent donné lieu à des discussions entre les parties concernées. Elles furent particulièrement tendues à Marseille suite à la fixation par le conseil municipal du 30 juin 2014 d’un loyer annuel de quelque 10 millions d’euros jugé inacceptable par le club. Après d’âpres négociations, un accord fut trouvé le 31 juillet 2014 pour un montant d’environ 7.4 millions d’euros correspondant à une part fixe de 4 millions d’euros auquel s’ajoute un intéressement de 20% sur la part du chiffre d’affaires du club en billetterie dépassant les 20 millions d’euros, d’où le montant précédent calculé sur la base des huit dernières années. Il était important pour le club que la rémunération globale soit calculée au maximum sur la part variable. Ainsi, le réseau d’acteurs constitué pour les besoins d’un projet de stade existe bien par les relations, les interdépendances et les médiations qui les font tenir ensemble et les amènent à agir comme un ensemble intégré, donnant tout son sens à la notion de collectif (Latour, 2001 ; 2006 ; Quéré, 1989). Les exemples de déplacements entre les acteurs identifiés dans le cas de la rénovation du Stade Vélodrome et les médiations qu’ils impliquent illustrent la poursuite des efforts de traduction nécessaires à l’action (Latour, 2001). Le projet est défini, redéfini et transformé par le réseau qui se met en place (Callon, 1987).

45Si le club est propriétaire et gestionnaire de l’enceinte (à Lyon), deux types d’acteurs humains sont en présence : le club et les entités publiques locales. Le club assume ici un triple rôle de propriétaire, gestionnaire et résident. Dans le cas lyonnais, la ville et la communauté urbaine ont apporté leur soutien au projet, le stade étant intégré dans le projet du Grand Lyon, même si des oppositions ont vu le jour. Les relations entre le club et les acteurs publics locaux s’effectuent essentiellement dans le cadre de la libération de foncier, des dépôts des différents permis de construire et de la viabilité des terrains dégagés. En effet, si OL Groupe finance en totalité l’infrastructure sportive, la viabilité, les aménagements extérieurs et les espaces verts autour du stade restent à la charge des acteurs publics concernés.

46Quel que soit le cas de figure, le stade a pour rôle de supporter la rénovation ou la construction dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coûts. Comme cela a été souligné précédemment, à Lille, le stade existant Grimonprez-Jooris n’a pas pu être rénové en raison de l’atteinte à un monument historique à proximité, d’où la construction d’un nouveau stade plus grand et coûteux (Sawicki, 2012). Ce cas montre que le stade, ici de par sa situation géographique, joue un rôle qui peut se révéler déterminant dans la mesure où il conduit à une modification majeure du projet initial : on passe d’un projet de rénovation à un projet de construction. Cela illustre d’autant plus l’intérêt de considérer cet acteur non humain dans l’analyse et par là même le caractère hétérogène du réseau (Amblard et al., 1996 ; Callon, 1987 ; Cressman, 2009).

47Le tableau 8 propose une présentation synthétique des projets de rénovation et de construction de stades et des acteurs qui ont été enrôlés.

Tableau 8

Résultats de l’enrôlement concernant les projets de rénovation et de construction de stades et principales caractéristiques^{*,**, ***}

Nature du projet Stade Propriétaire Club résident Gestionnaire Date(s) de construction/rénovation(s) Capacité Montant des travaux Mode de financement Durée du contrat de partenariat Construction Stade Matmut-Atlantique Ville de Bordeaux FC Girondins de Bordeaux Stade Bordeaux-Atlantique 2015 42 000 183 M. d’euros PPP 30 ans Rénovation Stade Bollaert-Delelis Ville de Lens RC Lens RC Lens 1933/1994/2015 41 000 84 M. d’euros Public et Privé (avec bail emphytéotique administratif) 50 ans* Construction Stade Pierre Mauroy Lille Métropole Communauté Urbaine** LOSC Lille ELISA Gestion et GIE Grand Stade*** 2012 50 186 324 M. d’euros PPP 31 ans Construction Parc OL OL Groupe Olympique Lyonnais OL Groupe 2015 58 512 405 M. d’euros Privé - Rénovation Stade Vélodrome Ville de Marseille Olympique de Marseille AREMA 1937/1997/2014 67 000 273 M. d’euros PPP 35 ans Construction Allianz Riviera Ville de Nice OGC Nice Côte d’Azur Nice Eco Stadium 2013 35 000 243 M. d’euros PPP 30 ans Rénovation Parc des Princes Ville de Paris Paris Saint-Germain Qatar Sport Invest 1897/1998/2015 47 000 70 M. d’euros Privé (avec convention d’occupation de domaine public) 30 ans Rénovation Stade Geoffroy-Guichard Ville de Saint-Etienne AS Saint-Etienne Saint-Etienne Métropole 1931/1998/2014 42 000 58 M. d’euros Public - Rénovation Stadium Ville de Toulouse Toulouse FC Ville de Toulouse 1937/1998/2015 33 000 37 M. d’euros Public -

Résultats de l’enrôlement concernant les projets de rénovation et de construction de stades et principales caractéristiques^{*,**, ***}

M : millions, PPP : partenariat public privé, * : à compter de 2003, ** : renommée Métropole Européenne de Lille depuis le 1^er janvier 2015, *** : composé à 50% par Elisa Gestion et le LOSC.

48Ces résultats de l’enrôlement permettent de mettre en évidence six trajectoires en matière de modernisation de stades en France. Celles-ci appartiennent à deux grandes catégories en fonction de l’initiateur du projet : de type CO pour « collectivité locale ou groupement associé » (à Bordeaux, Lens, Lille, Marseille, Nice, Paris, Saint-Etienne et Toulouse) et de type CL pour « club » (à Lyon) –. Les trajectoires sont précisées en considérant l’action menée (rénovation de l’enceinte existante (R) ou construction d’une nouvelle (C)), le financement retenu (public (PU), public-privé (PUPR) ou privé (PR)) et l’attribution de l’exploitation (collectivité locale ou groupement associé (CO), club résident (CL) ou société tierce (S)). Dans cinq cas, il s’agit d’une rénovation majeure de l’enceinte existante (à Lens, Marseille, Paris, Saint-Etienne et Toulouse) et dans quatre cas de la construction d’une nouvelle (à Bordeaux, Lille, Lyon et Nice). Dans deux cas, le financement est public (à Saint-Etienne et Toulouse), dans cinq cas il est à la fois public et privé (à Bordeaux, Lens, Lille, Marseille et Nice) avec dans quatre cas le recours à un partenariat public-privé (à Bordeaux, Lille, Marseille et Nice) et dans deux cas il est privé (à Lyon et Paris). Enfin, dans deux cas l’acteur public local propriétaire conserve la gestion de l’enceinte directement (à Toulouse) ou via la communauté d’agglomération (à Saint-Etienne), dans deux cas elle est confiée au club résident directement (à Lens) ou via une filiale de son propriétaire (à Paris) et dans quatre cas à une société tierce (à Bordeaux, Lille, Marseille et Nice). La figure 1 permet de visualiser ces différentes trajectoires.

Figure 1

Les six trajectoires des projets de rénovation et de construction de stades

Les six trajectoires des projets de rénovation et de construction de stades

3.2 – La mobilisation des acteurs au sein de projets de modernisation des stades

49La mobilisation des alliés par le « primum movens » s’appuie sur les représentants de chaque entité (Callon, 1986). C’est avec ces derniers que l’intéressement a été discuté et que les négociations ont été entreprises. Concernant notre objet d’étude, les premiers représentants des acteurs humains impliqués sont, et ce quels que soient leur statut et leur rôle dans les projets, le maire de la ville ou le président de la communauté urbaine pour l’acteur public, le président du club résident et, le cas échéant, le président-directeur général de la société gestionnaire tierce ou du groupe auquel elle appartient. Prenons l’exemple de Marseille, les responsables desdites entités sont : Jean-Pierre Gaudin, maire de la Ville de Marseille, Jean-Claude Dassier puis Vincent Labrune, présidents successifs de l’Olympique de Marseille, et Martin Bouygues, président-directeur général du groupe éponyme qui détient AREMA. C’est effectivement entre ces personnes que les points les plus importants du projet de rénovation du Stade Vélodrome ont été traités comme sa définition par la Ville en y association le club ou encore la signature en novembre 2010 du contrat de partenariat entre la Ville et AREMA par Jean-Claude Gaudin et Martin Bouygues. Il est à noter que ces responsables sont bien sûr épaulés sur le dossier par des membres de leur équipe notamment sur des aspects de suivi et communicationnels. Le fait que ce soit Cédric Dufoix, Secrétaire Général de l’Olympique de Marseille, qui réponde à nos questions pour mener à bien cette recherche illustre la mobilisation du sommet hiérarchique du club. Des personnes référentes sur le dossier sont généralement désignées. Dans le cas de Marseille, il s’agit d’Agnès Ankri en tant que Responsable de la mission Grands Projets, Direction du Développement urbain de la Ville de Marseille, Vincent Bobin, Responsable des sites Stade Vélodrome et Centre Robert Louis-Dreyfus à l’Olympique de Marseille et Christophe Polo, Directeur adjoint Stade Vélodrome de la société AREMA.

50Notons que l’étude ne révèle pas de problèmes particuliers liés à la représentativité des porte-parole pouvant se traduire par des comportements dissidents. Cela s’explique sans doute par le fait que les projets étudiés mettent en présence des entités collectives qui sont dirigées par des personnes élues ou désignées, ce qui leur confère autorité et légitimité. Néanmoins, il est possible de repérer des tensions et des oppositions aux différents projets, à la fois à l’intérieur des gouvernements locaux et dans l’environnement de ces derniers, illustrant les controverses pouvant se manifester et le risque de dissidences (Callon, 1986). Cela a été le cas notamment à Lyon comme souligné précédemment.

51Pour finir, c’est bien le porteur de projet, le « primum movens » – l’acteur public dans le cas général et le club dans le cas de Lyon –, qui assume le rôle premier de porte-parole du projet, représentant ainsi l’ensemble des entités participantes (Callon, 1986 ; Callon, Latour, 2006). Toutefois, les représentants de ces dernières sont aussi des porte-parole. Ils portent la « bonne parole » sur le projet car il est important de susciter l’adhésion d’autres parties prenantes comme les supporters, les riverains, la population en général, etc., comme en témoigne la mise en place outre-Manche par le club d’Arsenal d’un management des parties prenantes pour la construction de son nouveau stade Emirates Stadium (Walters, 2011). Les propos recueillis dans le cadre de nos entretiens concernant Marseille illustrent cette volonté de communiquer de manière consensuelle, dans un esprit de groupe, en évoquant les intérêts des autres acteurs afin que le projet se déroule dans les meilleures conditions. Agnès Ankri pour la Ville de Marseille indique que « le nouveau stade est destiné à favoriser l’évolution sportive du club résident et emblématique de la ville, l’Olympique de Marseille, en s’appuyant sur une enceinte moderne répondant aux normes internationales contemporaines ». Pour Christophe Polo d’AREMA, « le stade est à la base du modèle d’exploitation du club et constitue le socle d’une part importante de ses revenus. Il est un actif de la ville, il doit accueillir des événements nécessaires à la vie sociale, à la promotion du territoire, à la mise en relief de la politique sportive de la ville. Sa rénovation permet à cette dernière de se doter à la fois d’une infrastructure performante mais aussi d’un modèle d’exploitation lui assurant l’accueil d’événements sportifs, culturels, etc. indispensable à sa dimension ». Ainsi, le club résident fait l’objet d’une attention particulière de la part des deux autres acteurs et la société exploitante met en avant l’importance du stade pour la ville. Notons que la communication est faite à la fois sur et au nom du stade qui est qualifié par les acteurs humains de différentes manières : il s’agit d’un « patrimoine essentiel » pour la Ville de Marseille (Agnès Ankri) ou encore d’un « ancrage historique » pour le club (Cédric Dufoix). La prise de parole de chaque acteur dans le cas en présence montre bien la réussite de la traduction opérée qui consiste aussi à « exprimer dans son propre langage ce que les autres disent et veulent » (Callon, 1986).