1 – Introduction

1Après les derniers échecs de la France aux candidatures pour l’obtention des Jeux Olympiques d’été (Paris 2008 et 2012) et d’hiver (Annecy 2018), il semblait intéressant de s’interroger sur les raisons de ces échecs. La phase de candidature, à l’organisation d’événements sportifs internationaux, constitue un terrain où les retombées sont considérables et où l’ensemble des participants essaie de mettre en place des stratégies pour en tirer profit et être désigné vainqueur (Bourg et Gouguet, 1998 ; Bourg et Gouguet, 2005). La littérature théorique se concentre en grande partie sur les ressources de ces candidatures (Amis, Pant et Slack, 1997 ; Maltese et Chauvet, 2004 ; Slack et Parent, 2006). L’une de nos interrogations porte sur l’importance des dynamiques relationnelles déterminantes dans l’attibution de l’organisation de ces événements ou de l’échec des candidatures. Pour les auteurs, les relations génèrent irrémédiablement l’émergence du pouvoir pour l’une des entités présentes (Weber, 1947 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Sawicki, 1994 ; Diangitukwa, 2004). Les organisations candidates oublient que pour obtenir l’événement elles doivent négocier et entretenir des relations avec des institutions internationales, détentrices et hégémoniques dans le sport mondial (Alaphilippe, 1992). Pour Henri Sérandour, Président du Comité National Olympique et Sportif Français (CNOSF) de 1993 à 2009, la défaite de Paris en 2008 pour les Jeux Olympiques d’été n’est pas due aux ressources mais « aux choix personnels des membres du CIO, qui souhaitaient depuis très longtemps (...) donner les Jeux au plus grand pays du monde [3] ».

2L’échec des candidatures peut reposer sur une méconnaissance des relations de pouvoir mises en place par les institutions pendant la candidature. Ces relations ont pour objectif d’obtenir de la part des candidats la réalisation du cahier des charges de la compétition. Pour Weber (1947), il existe trois types de pouvoir nommés par Galbraith (1985) : Personnalité, Propriété et Organisation. Les organisations, présentes sur une candidature à un événementiel sportif, entretiennent une relation de pouvoir où la position de chacun des acteurs est réglée selon un schéma Leader/Suiveur (Hobbes, 1651 ; Baechler, 1978 ; Ruano-Borbalan et Choc, 2002 ; Auroux, 2003 ; Diangitukwa, 2004). Nous chercherons donc à déterminer si le pouvoir peut expliquer un échec à une candidature pour un événementiel sportif international ?

3Avant de répondre à cette question, il faut s’assurer que les différents éléments attendus par le détenteur de l’événement sont présents dans la candidature marseillaise. Une vérification, portant sur les variables environnementales (plan d’eau, supports techniques, technologie…) ainsi que sur l’ensemble des ressources pour un événementiel sportif (Maltese et Chauvet, 2004), confirme la possession de ces éléments par la ville de Marseille. Pour répondre à la question il faut d’abord définir les notions présentes. Le pouvoir pour Dahl (1957) est le fait d’obtenir d’une autre organisation, une action qui n’aurait pas eu lieu sans intervention. Parmi les différents courants présents en sciences de gestion, nous avons décidé de sélectionner un outil capable d’appréhender les différents jeux d’acteurs relationnels, basé sur les écrits de Weber (1947). Pour tester l’outil choisi, une démarche qualitative par étude de cas est utilisée (Hlady-Rispal, 2000). L’accessibilité à un terrain fermé, où il faut être introduit, impose une approche personnelle afin d’identifier les répondants et permettre une confiance relative autorisant l’évocation du sujet (Miles et Huberman, 1994). La démarche de cette recherche repose sur l’utilisation d’entretiens d’experts, de personnes clés au sein d’organisations nationales et internationales. Les experts rencontrés ont été sélectionnés principalement parmi les présidents et les directeurs généraux des organisations sportives, des hommes politiques nationaux et des fonctionnaires occupant d’importantes fonctions au sein de la ville de Marseille. Tous ces experts sont rencontrés sur le terrain de recherche sélectionné et ils représentent les acteurs les plus à même d’utiliser ou de rencontrer du pouvoir par leurs fonctions. Aux entretiens réalisés, nous apportons une base de données composée d’articles de la presse nationale et internationale sur la période 2003 à 2007.

4La première partie de l’article s’attache à présenter le cadre théorique sélectionné pour évoquer le pouvoir, ainsi que les éléments composant l’outil d’analyse des relations. Ensuite, nous présentons le terrain de recherche et les données récoltées au sein des organisations sportives présentes sur la candidature de la ville de Marseille à l’America’s Cup 2007. Nous procèdons enfin à l’analyse des résultats fournis par les logiciels d’analyse sémantique et nous concluons sur le pouvoir présent dans les relations lors de la candidature à cet événementiel. Après la présentation des résultats, nous les discutons et apportons les différentes limites et les perspectives de cette recherche. La démarche a pour but de répondre à la question initiale de cet article sur la possibilité que le pouvoir puisse expliquer un échec à une candidature.

2 – Le Pouvoir : élément relationnel incontournable

5Les auteurs en gestion utilisent de manière significative les écrits de Weber (1947) afin d’étudier les relations (Chazel, 2003 ; Kim, Pinkley et Fragale, 2005). Nous avons conscience de l’existence d’autres outils comme celui d’Emerson (1962), de Kipnis, Schmidt et Wilkinson (1980), ou encore French et Raven (1959). Nous faisons le choix de concentrer cette recherche sur Weber (1947) et d’évincer les autres auteurs même si la complémentarité des outils pourra être testée dans de futures recherches. Weber (1947) propose son modèle de trois pouvoirs à partir de trois sources de légitimité qu’il identifie dans les traditions, dans le charisme d’un homme providentiel et dans l’organisation bureaucratique (Spector, 1997 ; Bedell, Hunter, Angie et Vert, 2006). Weber distingue trois types de légitimité en tentant de mêler – en une même typologie – mobiles et motifs (Russ, 1994 ; Spector, 1997). « De ces trois sources, il a fondé trois types de légitimité ou de pouvoir : le pouvoir traditionnel, le pouvoir charismatique et le pouvoir légal-rationnel. » (Diagitukwa, 2004 : 80).

6Nous décidons donc de nous appuyer sur le modèle de Weber (1947) afin d’étudier le pouvoir relationnel mis en place par l’organisation dominante dans le cadre de la phase de candidature à un événementiel sportif international. Ce choix s’explique car de nombreux auteurs considère Weber comme une référence pour comprendre les relations de pouvoir. Pour Giddens (1979), « Parmi les nombreuses interprétations du pouvoir en théorie sociale et politique, deux grandes positions se dégagent. Celle employée par Weber et le concept de pouvoir de Parsons. » (Sawicki, 1994 : 78). Les auteurs en sciences de gestion privilégient habituellement les écrits de Weber (1947) afin d’étudier les relations de pouvoir (Chazel, 2003 ; Kim, Pinkley et Fragale, 2005). Pour Baldwin (1989) et Dahl (1968), le modèle de Weber doit être considéré comme une définition classique du pouvoir. Notre choix s’est donc porté sur une conception largement acceptée en sciences de gestion (Clegg, 1989 ; Bonet, 2000 ; Kim, Pinkley et Fragale, 2005).

7La relation fait émerger un pouvoir relationnel entre deux entités qui définit la position de chacune en positionnant l’une en leader et l’autre en état d’obéissance (Ruano-Borbalan et Choc, 2002). La mise en avant de cette structuration « Leader/Suiveur » permet de comprendre la nécessité de mise en place de stratégies et l’importance de la compréhension des mécanismes permettant cette articulation (Crozier et Friedberg, 1977 ; Diangitukwa, 2004). Pour analyser ces mécanismes et ces stratégies nous proposons un outil en nous appuyant sur les propositions faites par Galbraith (1985) et complétées par des auteurs contemporains. Avant cela, il faut expliquer les raisons qui conduisent à l’existence de tels processus de contrôle. Pour Crozier et Friedberg (1977) l’explication réside dans la volonté de l’ensemble des acteurs de jouir d’une certaine liberté. Il est du devoir du leader de les priver de cette liberté et de les contraindre afin qu’ils obéissent. En effet, cette liberté va à l’encontre de l’organisation dans la mesure où elle génère des zones d’incertitude défavorables à celle-ci. Le leader va donc utiliser tous les mécanismes à sa disposition pour priver les autres acteurs de cette liberté en les plaçant dans une situation de soumission (Ruano-Borbalan et Choc, 2002). C’est dans cette volonté d’asservir les autres entités que l’organisation va mettre en place des modes et mécanismes de contrôle dans ses relations de pouvoir.

8L’actualisation du modèle et des sources de pouvoir de Weber (1947) par Galbraith (1985) se justifie dans la mesure où les deux modèles fonctionnent de manière identique et que les sources du pouvoir sont les mêmes (Diangitukwa, 2004). Pour Galbraith, il existe trois sources de pouvoir que sont la personnalité, la propriété et l’organisation (Lukes, 1986). Ces sources se fondent également sur le pouvoir traditionnel (Propriété), sur le pouvoir charismatique (Personnalité) et sur le pouvoir légal-rationnel (Organisation) (Diangitukwa, 2004). Chacune de ces sources se définit selon trois éléments et fonctionne de manière triangulaire et non pas exlusive (Lukes, 1986). En effet, les trois éléments se complètent et se renforcent au lieu de n’en privilégier qu’un seul (Galbraith, 2007). La « Personnalité » comprend le charisme (Livian, 1987), l’audace (Young, 1991) et la force (Toffler, 1991). La « Propriété », quant à elle, se compose d’éléments tels que la tradition (Baechler, 1978), la richesse (Toffler, 1991), et l’intelligence (Young, 1991). Enfin, l’« Organisation » comprend la loi (Mairet, 1991 ; Russ, 1994), le savoir (Toffler, 1991) et la structure (Young, 1991). Les écrits en gestion permettent de compléter le modèle et de proposer un outil d’analyse des relations de pouvoir. Il va permettre aussi de rassembler les mécanismes de contrôle et de les caractériser (Baechler, 1978 ; Mintzberg, 1986). Chacun d’eux, que l’on nomme « Dimension », se compose d’une source unique que nous avons présenté, d’une forme d’application (Diangitukwa, 2004 ; Galbraith, 2007), d’un mode de contrôle (Baechler, 1978 ; Mintzberg, 1986) et de deux mécanismes de contrôle (Baechler, 1978). Le premier s’utilisant de manière antérieure, il s’agit de la menace (Baechler, 1978 ; Diangitukwa, 2004), celle-ci entraînant une réaction particulière chez l’autre entité, et le second s’utilisant postérieurement, il s’agit de la sanction (Cyert et March, 1970 ; Baechler, 1978). Le tableau (1) suivant présentera l’ensemble des éléments.

Tableau 1

Synthèse des éléments composant les dimensions du pouvoir

Dimension Sources Formes Modes de contrôle Réactions à la menace Sanctions 1. Personnalité Personnalité Charisme Force Audace Persuasion Popularité Négociation Conditionnement Puissance Force Peur Peur Terreur Mort Mort Exil Esclavage 2. Propriété Propriété Tradition Richesse Intelligence Rétribution Matérielle Morale Autorité Prestige Assentiment Enthousiasme Fanatisme Conviction Façonnement Respect Excommunication Excommunication Essaimage Mise à Mort 3. Organisation Organisation Loi Structure Savoir Dissuasion Contrainte Directivité Châtiment Direction Rationalité Consentement Calcul Exclusion Exclusion

Synthèse des éléments composant les dimensions du pouvoir

9Cet outil sur l’analyse des résultats va permettre de dresser les profils de pouvoir des organisations pendant la campagne de candidature à l’organisation de l’America’s Cup 2007. Nous pouvons noter ici que selon la littérature théorique (Weber, 1947 ; Mintzberg, 1986 ; Chazel 2003 ; Kim et Cervero, 2007) deux profils de pouvoir différents ne peuvent arriver à l’établissement d’un accord lors d’une relation. Pour exercer son pouvoir, chacune des parties devra mettre en place un mécanisme stratégique d’intéraction qui impose d’avoir une comptabilité avec celui de l’autre partie. Ainsi, deux mécanismes d’intéreaction stratégique du pouvoir doivent être similaires pour permettre de s’exercer (Abdou, 2012). De plus, il est nécessaire que l’une des entités fasse au moins une concession suffisante (Schelling, 1980 ; Bellenger, 2003 ; Kim, Pinkley et Fragale, 2005). En effet, pour les auteurs, les parties n’entrent en relation, et donc en négociation, que si elles ont un intérêt à conclure un accord (Cross, 1965). Si elles ne sont pas prêtes à négocier alors il est peu problable qu’un accord soit trouvé et la somme du jeu est nulle (Cross, 1965 ; Green et al., 1967). Si le partage du résultat s’effectue de manière équitable (50-50) alors les parties auront un accord (Schelling, 1956 ; Cross, 1965). Malheureusement, les entités cherchent à profiter de la négociation pour tirer le résultat à leur avantage et dissimulent donc les attentes qu’elles ont afin de posséder un avantage dans la relation (Schelling, 1956 ; Clark et al., 2000).

10En effet, pour Friedberg (2009), il faut considérer une négociation comme un processus dynamique dans lequel les participants ne dévoilent pas immédiatement toutes leurs intentions, attentes et caractéristiques. Ils cherchent, par cette dissimulation, à profiter d’un avantage réel ou imaginaire en obligeant l’autre partie à dévoiler ses intentions et ainsi prendre une position préférentielle dans la négociation. Si tous les éléments étaient connus ou donnés dès le début, il suffirait de confier à une matrice de gains et pertes le calcul du résultat optimal et ainsi obliger les organisations à tenir leur position (Friedberg, 2009). Lorsque la négociation rapproche les positions de chacun, il faut pour que l’accord se scelle, que l’une des parties fasse une concession (Siegel et Fouraker, 1960 ; Fischer et Ury, 1981 ; Conrads et Irlenbusch, 2013). L’échec malgré tout des négociations peut survenir alors que les participants ont un intérêt à négocier et dans ce cas le résultat du jeu est nul (Schelling, 1960 ; Dixit, 2006).

11Pour Friedberg (2009), l’étude d’une organisation ne peut se faire sans le couplage stratégie/pouvoir. Mais ce couplage est en fait un trio auquel vient s’ajouter la négociation. Il ne peut y avoir de stratégie sans relation, de relation sans négociation et de négociation sans pouvoir (Friedberg, 2009). Pour Brams (2003), la relation se compose forcément de pouvoir et de négociation. Les organisations sont obligées d’échanger et donc de négocier. « La négociation est inévitable tout autant que le pouvoir dont elle est l’autre face. On ne peut lui échapper, dans la mesure où toute interaction peut-être conceptualisée comme une négociation. » (Friedberg, 2009 : 16). Les organisations entrent en négociation avec leur pouvoir respectif et détiennent également un pouvoir de négociation qui dépend directement de la caractéristique de leur pouvoir. En fonction de la source du pouvoir, elles auront une approche de la négociation différente et un pouvoir de négociation différent. Ce pouvoir de négociation est d’ailleurs caractérisé par plusieurs termes comme habileté, force, puissance, qui suggèrent que l’avantage va à celui qui détient le plus de pouvoir (Schelling, 1960 ; Kim, Pinkley et Fragale, 2005).

12La négociation, le plus souvent, se déroule entre deux parties qui ne sont pas égales en terme de pouvoir. Il s’agit d’une relation asymétrique (Dwyer et Walker, 1981 ; Johnston et Bonoma, 1983 ; Dwyer, 1984 ; Friedberg, 2009 ; Dinar, 2009 ; Dobrijevic et al., 2011). Le type de pouvoir de l’organisation sera donc déterminant pour favoriser son attente dans la négociation (Olson, 1978 ; Garcia, 2002). En effet, c’est le pouvoir qui permettra dans la négociation de donner un avantage à l’une des parties sur l’autre. Ce pouvoir, au travers de ses mécanismes (Formes, Modes de contrôle), permettra à l’organisation soit d’accroître son pouvoir et de tirer à son avantage le résultat de la négociation, soit de diminuer celui de l’adversaire (Dobrijevic et al., 2011). Bien évidemment, il est indispensable que chacune des parties évalue et détermine subjectivement le pouvoir de l’autre afin de prendre position dans la négociation et chercher à gagner (Wolfe et McGinn, 2005). Ainsi, les négociations sont le lieu idéal pour étudier et analyser le pouvoir et ses différentes formes (Dinar, 2009).

13L’analyse permettra de constater si les organisations étudiées ont une typologie de pouvoir identique ou non. Dans le cas où le pouvoir des organisations serait identique, elles se trouveraient dans une situation stable garantissant la réussite de la relation (Schelling, 1960 ; Ruano-Borbalan et Choc, 2002). Dans le cas où les profils de pouvoir des organisations seraient différents, la relation ne pourrait aboutir sur un accord et entraînerait de fait un conflit (Schelling, 1960 ; Bellenger, 2003). Dans le cas d’une candidature à un événementiel nous pouvons remplacer le terme « conflit » par « échec » dans la mesure où la relation ne permet pas l’obtention de l’organisation du fait que la relation n’a pas abouti à un accord. Notre article s’inscrit donc dans le prolongement des études réalisées par Schelling (1960) sur le pouvoir et le conflit et celles dans le cadre du pouvoir dans le sport (Miller, 1979 ; Payne, 2000). Afin de vérifier les profils de pouvoir des organisations sur la candidature à l’America’s Cup 2007, nous pouvons présenter le terrain de cette étude.

3 – L’America’s Cup 2007

14L’America’s Cup est la plus vieille compétition sportive internationale depuis que le protocole de la course, le « Deed of Gift », a été enregistré au tribunal de New-York (1851). Le protocole régit cet événement selon quelques règles simples énoncées en 1851, une fois le bateau America vainqueur de la coupe des « 100 Guinées ». L’une des règles les plus importantes est le fait que le vainqueur de la compétition se voit désigné comme organisateur de l’épreuve suivante, maîtrisant de fait tous les droits de la compétition. C’est l’une des principales différences avec les autres événements sportifs internationaux qui appartiennent aux fédérations sportives internationales qui ne transfèrent jamais le droit de propriété de la compétition. Le vainqueur de la coupe choisit le lieu et la date de la prochaine compétition, le gabarit des bateaux, le prix d’inscription… sous condition que l’équipe représentante toutes les autres, appelée « Challenger of Record », donne son accord quant aux propositions du détenteur. La durée de compétition confère à l’America’s Cup une exposition lui permettant de se hisser au troisième rang mondial des événementiels sportifs en nombre d’heures de diffusion [4]. Pour l’édition 2007, avec la victoire d’Alinghi, équipage suisse, l’organisation de l’America’s Cup a été confiée à une société privée, America’s Cup Management (ACM), créée pour l’occasion par Alinghi. ACM a pour fonction de sélectionner la ville hôte pour l’America’s Cup 2007, s’assurer la réalisation des infrastructures nécessaires, permettre une meilleure exposition de la compétition et organiser la compétition elle-même à partir du mois de juin 2007. Afin de répondre à la question initiale de cet article, il faut donc dresser les profils de pouvoir des deux principaux protagonistes de la relation « candidature de la ville de Marseille à l’organisation de l’America’s Cup 2007 » : la ville de Marseille et l’organisateur de la compétition, America’s Cup Management. Notre choix de l’édition 2007 s’explique par la possibilité de pénétrer un terrain encore accessible contraitement à l’édition 2010 qui fut le résultat de nombreuses procédures juridiques déposées devant le tribunal de New-York. Le syndicat suisse Alinghi vainqueur de nouveau en 2007 décide alors de changer complètement les règles de compétition sans l’accord du Challenger of Record. Cette longue procédure judiciaire a entrainé un verrouillage du terrain et la non participation d’un grand nombre d’experts par peur d’évocation de sujets tabous. L’édition 2007 a donc l’avantage d’offrir une plus grande accessibilité depuis la mise en place de la structure ACM.

4 – Méthodologie

15La méthodologie qualitative de cette recherche repose sur l’étude de cas permettant d’étudier un phénomène contemporain en étant au plus près des acteurs (Yin, 2003). Elle offre la possibilité d’observer de manière scientifique des phénomènes difficilement perceptibles comme la culture organisationnelle, l’apprentissage ou encore le pouvoir relationnel (Reeves Sanday, 1979). Afin de permettre une triangulation des données, nous en avons rassemblées des primaires et des secondaires (Eisenhardt, 1989). Nous avons réalisé 22 entretiens répartis sur les acteurs de la ville de Marseille (14) et sur le détenteur de l’événement, America’s Cup Management (8), présentés dans la cartographie suivante (Figure 1). Les autres parties prenantes telles que la Fédération Internationale de Voile, Louis-Vuitton, le principal sponsor, ou encore certains arbitres internationaux, furent interrogées pour une meilleure compréhension.

Figure 1

Cartographie des parties prenantes de l’America’s Cup

Cartographie des parties prenantes de l’America’s Cup

16Ces entretiens exclus de l’analyse, car n’étant pas en prise directe avec la relation étudiée, représentent une vingtaine d’experts. Les entretiens conservés (ville de Marseille et ACM) ont été réalisés dans les bureaux des répondants selon une technique semi-directive (Blanchet, 1985). La durée varie entre 60 minutes et 90 minutes en fonction de la capacité des intervenants à répondre aux questions directrices et à leur volonté de s’épancher sur des éléments habituellement non-évoqués comme les pressions, les luttes d’influence ou les menaces. La volonté de rencontrer ces dirigeants s’explique car leurs fonctions les amènent quotidiennement à exercer du pouvoir sans forcément qu’ils en aient conscience. Les entretiens ont été enregistrés et retranscrits. Les propos évoqués par certains experts non-enregistrés, par volonté de confidentialité, ne sont pas présents dans les entretiens et donc absents de l’analyse, mais ils ont tout de même permis une meilleur compréhension personnelle des relations de pouvoir. En plus de ces entretiens, nous avons récupéré des documents publics pour la ville, des documents internes aux organisations comme les conseils d’administration et nous avons créé une base de données d’articles de presse sur la période 2003 à 2007. La première date correspond à l’annonce du syndicat suisse Alinghi de réaliser la 32^ème coupe en Europe. La seconde date marque la fin de la compétition et l’accessibilité aux chiffres des retombées connues pour cette recherche. Cette position dans le temps permet de trouver des articles traitant de la compétition et entraînant les réactions éventuelles des acteurs. Ainsi, l’observation du terrain et une connaissance de personnes clés ont permis la collecte de données primaires et secondaires à l’aide d’entretiens d’experts de consultation de documents internes des organisations étudiées, et la création d’une base de donnée d’articles de la presse française et internationale anglophone.

4.1 – Les Données

17L’entretien d’expert, selon une technique semi-directive, a été l’élément central méthodologique de cette recherche. Cette liberté laissée aux répondants doit faciliter la confiance et la restitution des notions recherchées souvent considérées comme tabou (Blanchet, 1985 ; Blanchet et Gotman, 1992). Dans cet article, il s’agit de mettre en lumière une norme le « Pouvoir » au travers des représentations sociales, des conditions de maintient des relations et des mécanismes de contrôle (Kvale, 1996). La première approche du terrain a duré les 4 premiers mois de l’année 2005, période nécessaire afin d’être introduit par des personnes-relais et favorisant la confiance des experts lors des entretiens. La deuxième incursion sur le terrain de recherche a eu lieu fin 2005 durant deux mois permettant la réalisation de nouveaux entretiens avant et après le dénouement du 26 novembre désignant le vainqueur de la phase de candidature. Les entretiens ont été menés sur un territoire géographique comprenant la France, l’Espagne et la Suisse.

18Pour Savall et Zardet (2004), il est nécessaire de s’assurer la validité et la fiabilité des données au travers de la triangulation, qui permet de vérifier la qualité des données collectées. Pour les données secondaires, nous avons profité des entretiens pour collecter des documents internes aux organisations. Le total s’élève à 21 documents et comprend les pièces inhérentes à la candidature (comptes rendus des conseils municipaux, dossier de candidature et les différentes communications officielles). Le dernier élément permettant l’analyse a été une base de données constituée à partir de la presse. La période de collecte se concentre sur 2003 jusqu’à 2007 et se focalise sur les articles traitant de la position d’America’s Cup Management, détenteur de l’événement, et de la ville de Marseille, ou des pouvoirs publics en général dans le cadre de ce dossier. Sur cet intervalle près de 260 articles ont constitué la base de données. Pour les articles de presse, les documents ont été récoltés grâce aux bases de données FACTIVA et LEXIS-NEXIS en faisant attention de ne pas avoir de doublons. Nous résumons l’ensemble des données traitées dans la figure 2 permettant d’illustrer notre triangulation.

Figure 2

Triangulation des données

Triangulation des données

5 – Résultats

28Pour America’s Cup Management nous comparons, dans un premier temps, les résultats de fréquence de présence des termes, par les deux logiciels d’analyse que nous regroupons dans le tableau (4), à ceux obtenus pour la ville de Marseille (7). Dans le cas du traitement sous Wordmapper, nous pouvons constater que la dimension Propriété est dominante sur les cinq éléments avec, dans chacun des cas, des pourcentages de présence supérieurs à 50 %.

Tableau 2

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir sur les données Wordmapper pour America’s Cup Management

RESULTATS FREQUENCES POUVOIR AMERICA’S CUP MANAGEMENT TOTAL : WORDMAPPER Sources Personnalité 5 431 18,24 % Propriété 15 425 51,81 % Organisation 8 917 29,95 % Total 2 9773 100 % Formes Persuasion 1 761 14,69 % Rétribution 6 952 58,00 % Dissuasion 3 273 27,31 % Total 11 986 100 % Modes de Contrôle Puissance 325 7,43 % Autorité 3 133 71,58 % Direction 919 20,99 % Total 4 377 100 % Réactions à la Menace Peur 178 13,27 % Assentiment 730 54,44 % Consentement 433 32,29 % Total 1 341 100 % Sanctions Mort 41 6,84 % Excommunication 433 72,29 % Exclusion 125 20,87 % Total 599 100 %

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir sur les données Wordmapper pour America’s Cup Management

29Pour le traitement des données sous Alceste nous obtenons également une dimension Propriété largement dominante aux deux autres dimensions. Là encore, les pourcentages de présence des termes sont tous supérieurs aux 50 %. Malgré tout, sous Alceste le nombre de fréquence diminue de manière importante au regard des fréquences sous Wordmapper. Nous pouvons donc considérer, dans un premier temps que les fréquances totales de présence (tableau (4)) sont essentiellement causées par les résultats obtenus sous Wordmapper. Néanmoins, grâce aux verbatims extraits sous Alceste, nous pouvons nous rendre compte que leséléments de la dimension Propriété sont bien présents. Comme par exemple, sur la source du pouvoir :

30ou encore sur le forme de pouvoir qu’est la rétribution :

Tableau 3

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir sur les données Alceste pour America’s Cup Management

RESULTATS FREQUENCES POUVOIR AMERICA’S CUP MANAGEMENT TOTAL : ALCESTE Sources Personnalité 657 15,62 % Propriété 2 458 58,43 % Organisation 1 092 25,95 % Total 4 207 100 % Formes Persuasion 509 12,53 % Rétribution 2 490 61,24 % Dissuasion 1 066 26,23 % Total 4 065 100 % Modes de Contrôle Puissance 94 5,27 % Autorité 1 309 73,78 % Direction 372 20,95 % Total 1 775 100 % Réactions à la Menace Peur 53 7,05 % Assentiment 471 62,36 % Consentement 231 30,59 % Total 755 100 % Sanctions Mort 9 7,12 % Excommunication 87 66,07 % Exclusion 35 26,81 % Total 131 100 %

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir sur les données Alceste pour America’s Cup Management

31Concernant les autres éléments de la dimension, nous retrouvons sous Alceste, les phrases suivantes :

32Pour comparer les deux entités, nous décidons de regrouper les résultats obtenus sous les deux logiciels de traitement de données. Sur la source du pouvoir, en additionnant l’ensemble des résultats pour les données primaires et secondaires, la source qui se dégage est clairement la « Propriété ». En effet, celle-ci obtient 51,81 % de présence (15 424 termes présents) sous wordmapper, tandis que la « Personnalité » arrive à 18,24 % (5 432) et l’« Organisation » à 29,95 % (8 917). Sous Alceste, la « Propriété » regroupe 78,58 % de présence (3 306) contre 7,63 % (321) pour la « Personnalité » et 13,79 % (580) pour l’« Organisation ». Traitées de manière indépendante les données primaires et secondaires établissaient bien la « Propriété » comme la source de pouvoir privilégiée aussi bien par l’analyse ascendante que par l’analyse descendante. Les résultats du tableau 4 illustrent bien la dimension « Propriété » pour America’s Cup Management.

Tableau 4

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir dans l’ensemble des données pour America’s Cup Management

RESULTATS FREQUENCES POUVOIR AMERICA’S CUP MANAGEMENT TOTAL : ALCESTE & WORDMAPPER Sources Personnalité 5 753 16,93 % Propriété 18 730 55,12 % Organisation 9 497 27,95 % Total 33 980 100 % Formes Persuasion 2 184 13,61 % Rétribution 9 569 59,62 % Dissuasion 4 298 26,77 % Total 16 051 100 % Modes de Contrôle Puissance 391 6,35 % Autorité 4 471 72,68 % Direction 1 290 20,97 % Total 6 152 100 % Réactions à la Menace Peur 213 10,16 % Assentiment 1 224 58,40 % Consentement 659 31,44 % Total 2 096 100 % Sanctions Mort 51 6,98 % Excommunication 505 69,18 % Exclusion 174 23,84 % Total 730 100 %

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir dans l’ensemble des données pour America’s Cup Management

33L’organisation détentrice de l’America’s Cup 2007, d’après la fréquence des termes, gère ses relations de pouvoir selon une dimension Propriété. En effet, les fréquences de présence des termes « Rétribution », « Autorité », « Assentiment » et « Excommunication » sont dominantes aux autres fréquences des deux autres dimensions. Afin de vérifier que la dimension Propriété est bien le profil du pouvoir d’ACM, il faut vérifier que les éléments entre eux sont bien liés. La fonction « co-occurrence » calcule le nombre de fois où ces éléments sont liés dans les différentes données collectées. Les figures 3, 4, et 5, regroupent uniquement les liens de la dimension Propriété car l’ensemble des résultats de co-occurrences confirme que ACM fonctionne sous un schéma Propriété du pouvoir.

Figure 3

Co-occurrences de termes du pouvoir pour ACM sous Wordmapper

Co-occurrences de termes du pouvoir pour ACM sous Wordmapper

Figure 4

Co-occurrences de termes du pouvoir pour ACM sous Alceste

Co-occurrences de termes du pouvoir pour ACM sous Alceste

Figure 5

Co-occurrences de termes du pouvoir pour ACM

Co-occurrences de termes du pouvoir pour ACM

34Pour comprendre cette figure 5, nous devons expliquer que les dimensions du pouvoir ont un lien privilégié entre chacun des termes. Ainsi, d’après la théorie, la « Propriété » utilise de manière préférentielle la « Rétribution ». Nous cherchons au travers des co-coccurences à illustrer le lien entre chacun des termes de la dimension. La figure précédente montre que la « Propriété » est liée à la « Rétribution » dans 73,65 % des cas. Pour les autres pourcentages, la « Propriété » utilise à environ 10 % chacune des deux autres formes d’application du pouvoir (« Dissuasion » et « Persuasion »). Pour continuer notre illustration, la « Rétribution » est liée à hauteur de 52,88 % à l’« Autorité ». Les co-occurences augmentent fortement pour les deux mécanismes de contrôle avec 69,52 % dans le cas de la réaction à la menace et 82,47 % dans le cas de la sanction. Les résultats obtenus confirment que la Propriété est la dimension de pouvoir usitée par ACM pour gérer ses relations. Les liens confirment l’importance de la dimension Propriété dans les relations qu’entretient America’s Cup Management avec la ville de Marseille sur la candidature à l’America’s Cup 2007.

35Il faut maintenant étudier les résultats obtenus, avec les mêmes méthodes, pour la ville de Marseille afin de pouvoir continuer notre analyse. Si nous regardons le tableau 7, présentant l’ensemble des résultats obtenus pour Marseille, nous nous rendons compte que la dimension Organisation du pouvoir est privilégiée. Cette dimension est également privilégiée dans les deux tableaux (5 et 6) représentant les traitements effectués à l’aide des deux logiciels. Dans le cas de Wordmapper, nous pouvons constater que la dimension Organisation est dominante sur les deux autres et que quatre des cinq éléments composant cette dimension sont supérieurs à 50 %. Seul le consentement n’atteint pas ce pourcentage, ce qui n’est pas le cas dans le traitement effectué sous Alceste.

Tableau 5

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir sur les données Wordmapper pour la ville de Marseille

RESULTATS FREQUENCES POUVOIR-VILLE DE MARSEILLE TOTAL : WORDMAPPER Sources Personnalité 3 627 20,09 % Propriété 4 033 22,34 % Organisation 10 395 57,57 % Total 18 055 100 % Formes Persuasion 712 11,57 % Rétribution 1 628 26,46 % Dissuasion 3 813 61,97 % Total 6 153 100 % Modes de Contrôle Puissance 622 15,75 % Autorité 711 18,00 % Direction 2 617 66,25 % Total 3 950 100 % Réactions à la Menace Peur 443 20,00 % Assentiment 801 36,16 % Consentement 971 43,84 % Total 2 215 100 % Sanctions Mort 5 1,54 % Excommunication 84 25,84 % Exclusion 236 72,62 % Total 325 100 %

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir sur les données Wordmapper pour la ville de Marseille

Tableau 6

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir sur les données Alceste pour la ville de Marseille

RESULTATS FREQUENCES POUVOIR-VILLE DE MARSEILLE TOTAL : ALCESTE Sources Personnalité 796 15,69 % Propriété 1 115 21,98 % Organisation 3 161 62,33 % Total 5 072 100 % Formes Persuasion 350 9,89 % Rétribution 1 036 29,30 % Dissuasion 2 149 60,81 % Total 3 535 100 % Modes de Contrôle Puissance 253 16,55 % Autorité 416 27,22 % Direction 861 56,23 % Total 1 530 100 % Réactions à la Menace Peur 208 18,56 % Assentiment 268 23,92 % Consentement 644 57,52 % Total 1 120 100 % Sanctions Mort 3 1,92 % Excommunication 41 30,00 % Exclusion 93 68,08 % Total 137 100 %

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir sur les données Alceste pour la ville de Marseille

Tableau 7

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir dans l’ensemble des données pour la ville de Marseille

RESULTATS FREQUENCES POUVOIR VILLE DE MARSEILLE TOTAL : ALCESTE & WORDMAPPER Sources Personnalité 4 138 17,89 % Propriété 5 124 22,16 % Organisation 13 865 59,95 % Total 23 127 100 % Formes Persuasion 1 040 10,73 % Rétribution 2 701 27,88 % Dissuasion 5 947 61,39 % Total 9 688 100 % Modes de Contrôle Puissance 885 16,15 % Autorité 1 239 22,61 % Direction 3 356 61,24 % Total 5 480 100 % Réactions à la Menace Peur 643 19,28 % Assentiment 1 002 30,04 % Consentement 1 690 50,68 % Total 3 335 100 % Sanctions Mort 8 1,73 % Excommunication 129 27,92 % Exclusion 325 70,35 % Total 462 100 %

Total des fréquences d’apparition des termes du pouvoir dans l’ensemble des données pour la ville de Marseille

36Comme dans la situation d’America’s Cup Management, le nombre de fréquence des termes chute sous Alceste mais maintient la dominance de la dimension Organisation. Tous les éléments sont supérieurs en fréquence d’apparation à 50 % sauf la direction (48,30 %) mais qui le dépasse sous Wordmapper (66,25 %). Là encore, des verbatims sous Alceste permettent de confirmer la dimension Organisation. Tout d’abord, sur la source du pouvoir :

37ou encore sur le forme de pouvoir qu’est la dissuasion :

38Concernant les autres éléments de la dimension, nous retrouvons, sous Alceste, les phrases suivantes :

39Pour comparer les deux entités, nous décidons de regrouper les résultats obtenus sous les deux logiciels de traitement de données.

40L’organisation candidate, la ville de Marseille, d’après la fréquence des termes, gère ses relations de pouvoir dans un type « Organisation » qui peut s’expliquer par le côté légal inhérent aux collectivités publiques guidées par les lois étatiques. Nous pouvons donc noter que les fréquences de présence des termes « Dissuasion », « Direction », « Consentement » et « Exclusion » sont dominantes aux autres fréquences des deux autres dimensions.

41Afin de s’assurer que la dimension Organisation est bien le profil du pouvoir de la ville de Marseille, il faut vérifier que les éléments entre eux sont bien liés. La figure (8) regroupe uniquement les liens de la dimension Organisation car l’ensemble des résultats de co-occurrences confirme que la ville de Marseille fonctionne sous un schéma Organisation du pouvoir.

Figure 6

Co-occurrences de termes du pouvoir pour la ville de Marseille sous Wordmapper

Co-occurrences de termes du pouvoir pour la ville de Marseille sous Wordmapper

Figure 7

Co-occurrences de termes du pouvoir pour la ville de Marseille sous Alceste

Co-occurrences de termes du pouvoir pour la ville de Marseille sous Alceste

Figure 8

Co-occurrences de termes du pouvoir pour la ville de Marseille

Co-occurrences de termes du pouvoir pour la ville de Marseille

42Sans reprendre l’intrégalité de l’illustration vue avec la figure (5), nous nous rendons compte au travers de la figure (8) que les résultats de co-occurrences des termes démontrent clairement un lien fort entre les éléments de la dimension dans le cas de la ville de Marseille. Tous les pourcentages sont très largement dominants dans le cas de la dimension Organisation avec des résultats supérieurs à 60 % et avec même un pic pour le lien entre la réaction à la menace et la sanction à 87,42 %. Les liens confirment l’importance de la dimension Organisation dans les relations qu’entretient la ville de Marseille avec ACM sur la candidature à l’America’s Cup 2007. Les politiques et le management public de la ville de Marseille s’établissent selon un schéma légal et organisationnel.

43Nous venons de présenter l’ensemble des résultats obtenus sur l’analyse de la relation entre la ville de Marseille et America’s Cup Management. Ces résultats ont dressé les profils de pouvoir des organisations en présence. Nous allons dès à présent les discuter.

6 – Discussion

44Les résultats concernant les deux organisations présentes montrent que celles-ci n’utilisent pas le même type de pouvoir dans la phase de candidature à l’organisation de la 32^ème America’s Cup (2007). Pour Pfeffer (1981), le pouvoir est spécifiquement relié au contexte relationnel. Il modifie le comportement des entités, change la relation et chacun essaie d’exercer son pouvoir. Ainsi, Le pouvoir affecte les relations des organisations (Weber, 1947 ; Mintzberg, 1986) et donc leur capacité à trouver un accord (Schelling, 1980 ; Kim, Pinkley et Fragale, 2005). Pour Dwyer et Walker (1981), le pouvoir est toujours distribué d’une manière inéquitable, entrainant de fait une dépendance relationnelle (Emerson, 1962). C’est cette non-équité de répartition qui va conditionner un déséquilibre dans les relations. Les organisations vont chercher à dissimuler leurs attentes à l’autre partie dans la négociation et ainsi il sera difficile d’établir un accord sans que l’une des parties fasse des concessions (Siegel et Fouraker, 1960 ; Fischer et Ury, 1981 ; Conrads et Irlenbusch, 2013). Ainsi, deux profils de pouvoir ne peuvent s’entendre (Weber, 1947 ; Schelling, 1980 ; Mintzberg, 1986). Kim et Cervero (2007) montrent dans leur étude que deux profils de pouvoir différents ne peuvent s’entendre. Cette situation est provoquée par la relation existante entre le profil de pouvoir et l’exercice de celui-ci. Pour exercer son pouvoir, chacune des parties devra mettre en place un mécanisme stratégique d’intéraction qui impose d’avoir une comptabilité avec celui de l’autre partie. Ainsi deux mécanismes d’intéreaction stratégique du pouvoir doivent être similaires pour permettre de s’exercer (Abdou, 2012). Un désaccord relationnel ne peut conduire à l’obtention de l’organisation d’un événement (Schelling, 1980 ; Raynal, 2009). Cette non obtention s’explique par une échec de la négociation. Lorsque la structure du pouvoir ne convient pas, il ne peut y avoir d’accord relationnel (Ning et Bharat, 2012).

45Les résultats obtenus sur le cas précis de la candidature de la ville de Marseille à l’America’s Cup 2007 montrent bien que les deux organisations de cette relation ont deux profils de pouvoir différents. America’s Cup Management basant son pouvoir sur un type Propriété et la ville de Marseille sur un type Organisation. Compte tenu de nos prédictions la ville de Marseille et ACM n’ont pas trouvé d’accord quant à l’organisation de la 32^ème America’s Cup à Marseille. Cette situation a conduit la ville de Marseille à un échec sur sa candidature. Compte tenu de ces résultats, ACM doit se tourner vers une autre organisation présentant des caractéristiques plus à même de subir son pouvoir (Ruano-Borbalan et Choc, 2002).

46La candidature de la ville Marseille a donc subi un échec, non pas à cause de ses ressources, mais à cause de son pouvoir ne permettant pas une adéquation relationnelle avec le détenteur de l’événement. Nous répondons donc par l’affirmative à la question initiale sur le pouvoir comme explication d’un échec à une candidature pour un événementiel sportif international.

47Les limites méthodologiques de cette recherche reposent sur le choix d’une méthode d’étude de cas qui limite les capacités de généralisation des résultats, dans la mesure où le cas choisi devait tenter d’expliquer l’échec. Nous avons commencé à étudier ce cas à partir de 2005 mais l’ensemble des données n’a été traité qu’une fois la compétition de 2007 réalisée. Ainsi, nous savions déjà que la ville de Marseille était en situation d’échec, ce qui pouvait entraîner une vision tautologique de l’article. C’est en plein conscience de cette limite méthodologique que nous avons interrogé les experts avec une grille semi-directive afin d’éviter une dispersion trop importante dans les réponses (Miles et Huberman, 1994). Ces entretiens ont pour but de vérifier si les acteurs ont conscience du pouvoir dans la relation et s’ils considèrent que leur position relationnelle est en adéquation avec les attentes d’America’s Cup Management. Une autre limite est le risque lié à l’analyse textuelle concernant la prise en compte de la syntaxe. Les logiciels s’intéressent généralement au sens du mot et/ou à la proximité des mots entre eux pour définir des classes. Or cette technique peut occulter le sens de la phrase par une non prise en compte de la syntaxe. C’est pour cela qu’il convient de croiser les analyses afin d’éviter cette erreur et si possible programmer le logiciel sur les tailles de phrases comme il est possible avec Alceste.

48Les limites théoriques, telle que l’analyse à partir du modèle wébérien, génèrent immanquablement des opportunités d’investigations futures. La complémentarité de certains courants de recherche permettrait éventuellement de renforcer l’outil d’analyse proposé pour étudier le pouvoir. Il faudra, dans le futur, tester l’outil dans d’autres secteurs de l’économie afin de vérifier son caractère scientifique (Kvale, 1996). L’analyse a identifié le pouvoir exercé par l’organisation dominante sur l’organisation dominée. Identifier le pouvoir comme l’élément déterminant d’une candidature à l’organisation d’un événementiel sportif international représente un outil de compréhension pour les organisations sportives. Cette compréhension des relations entre les organisations sportives sur un événementiel est un enjeu majeur pour l’ensemble des acteurs. Cet enjeu s’explique par l’importance accrue de ces événementiels et des contraintes qui en découlent. D’un point de vue managérial, la définition du pouvoir et l’explication d’échec ou de réussite est aujourd’hui une composante clé du management des firmes. Notre recherche montre tout d’abord qu’une organisation dont le pouvoir n’est pas identique à celui du détenteur d’un événementiel sportif n’a que peu chance d’en obtenir l’organisation. Donc une organisation qui souhaiterait faire acte de candidature à l’organisation d’un événementiel sportif devrait s’assurer au préalable que son système de pouvoir correspond bien à celui de l’organisation détentrice afin d’éviter un échec, le sentiment d’échec donnant lieu à des frustrations organisationnelles (Métais et Roux-Dufort, 1997). Un autre intérêt managérial de cette recherche est d’estimer son propre pouvoir. Les organisations candidates n’ont pas ou peu connaissance du pouvoir exercé et mésestiment souvent le pouvoir présent dans les relations (Weber, 1947 ; Schelling, 1960). Dresser son profil de pouvoir représente aussi un élément important pour les organisations. Le profil de pouvoir est l’élément préalable finalement à la performance des organisations dans la phase de candidature à l’organisation d’un événement sportif international. Une fois l’outil d’analyse proposé validé, il faudra impérativement se questionner quant à la performance et plus précisément savoir quel type de pouvoir permet la meilleure performance pour les candidatures aux événementiels sportifs. La performance représente, à terme, l’élément le plus important à comprendre pour les organisations sportives ou non. Enfin, cet article s’intéresse à la performance d’un organisme publique qui est relativement peu mis en avant pour sa performance. Or l’obtention d’une organisation d’un événementiel sportif international représente un véritable exploit. En effet, ceux-ci sont rares, en général présents tous les 4 ans (Mahony et Howard, 2001), et sont organisés par un même organisateur tous les 15 à 20 ans (Andreff & Nys, 2002). La compréhension de l’échec au travers de cette recherche permet d’envisager un apprentissage pour parvenir à l’obtention de ces événements. Les futures recherches devront s’intéresser aux différentes réussites, dans le cas de l’America’s Cup ou sur les victoires françaises, Coupe du Monde de Football 1998 ou Championnat Européen de Football 2016. Cette étude n’étant qu’un point de départ, il faudra chercher à l’approfondir dans nos prochaines recherches afin de confirmer ou d’infirmer notre position. Une autre perspective de recherche importante sera de déterminer en quoi les politiques ont appréhendé les relations de pouvoir (McCree, 2009) pour permettre à de futures candidatures de connaître la réussite comme pour la candidature aux Jeux Olympiques d’été de Paris 2024.