L’effet image

23L’égalité éclaire positivement le paysage des entreprises qui deviennent exemplaires et donnent des signaux positifs aux actionnaires, aux salariés et aux clients. L’intégration des femmes à des postes de direction peut être interprétée comme un indicateur de bonne gestion par les marchés financiers et un indice de compétitivité des firmes [7]. La performance est étroitement connectée « à la légitimité de l’entreprise, dont les valeurs et les normes doivent coïncider avec celles des parties prenantes [8] », valorisant ainsi l’image de l’entreprise dans le cadre de sa responsabilité sociale.

L’effet équilibre

24L’égalité est un vecteur de satisfaction au travail et d’intégration des salariés. En favorisant la qualité des relations de travail entre salarié(e)s et en portant une attention soutenue aux conditions de travail, les politiques managériales, parce qu’elles renforceraient leur estime de soi et en conséquence leur motivation au travail, emprunteraient un détour ayant des effets positifs sur la productivité et le rendement des salarié(e)s. D’où une convergence entre aspirations à l’égalité et contraintes d’efficacité. À cela s’ajoute un effet de gestion du temps. Les femmes assument 80 % des tâches domestiques et les deux tiers du temps parental. Seule une autre organisation du travail et la prise en compte de la parentalité à long terme peut permettre un équilibre des temps de vie. Ainsi le lien entre la place des femmes dans les organisations et/ou gouvernance et la performance sociale en termes de confiance envers les dirigeants, adhésion aux valeurs et satisfaction au travail s’avère positif [9]. Or on peut penser qu’une meilleure performance sociale liée à l’accès des femmes à la gouvernance peut se traduire tôt ou tard en meilleure performance économique.

L’effet vivier des talents

25Les deux tiers des diplômés du troisième cycle sont des femmes. Elles représentent un vivier de talents dont aucune organisation ne peut se passer, dans une période où la globalisation des marchés exige des talents renouvelés. La lutte contre les stéréotypes de sexe, qui forment autant d’obstacles cognitifs à l’identification et la reconnaissance des compétences des femmes, constitue l’un des leviers de la performance des organisations car les femmes sont un élément moteur de l’investissement en capital humain. Si les femmes sont discriminées dans leur accès à l’emploi, cela signifie qu’à qualification égale, elles ont moins de chances d’être embauchées. Dès lors, l’accroissement du nombre de femmes aux postes de gouvernance peut être synonyme d’un remplacement d’hommes par des femmes plus compétentes et irait alors de pair avec une augmentation du niveau de qualification au sein des entreprises, lequel pourrait suffire à induire de meilleures performances économiques [10].

26Trois arguments sont en revanche beaucoup plus douteux d’autant qu’ils risquent d’être dénaturés.

L’effet miroir

27Les femmes représentent la moitié de l’humanité et donc la moitié des salarié(e)s et client(e)s potentiels. En intégrant des femmes aux postes de responsabilité, l’entreprise améliore à la fois ses capacités d’adaptation stratégique mais aussi ses aptitudes à innover [11]. Cet argument repose sur un principe de variété ou d’hétérogénéité. « La variété rencontrée dans l’environnement de l’entreprise (et notamment les besoins et aspirations des clients) doit se retrouver en interne pour obtenir un bon co-alignement stratégique entre l’organisation et son environnement et favoriser ainsi le fait que des réponses adaptées soient offertes par l’organisation à une variété de demandes [12]. » S’ajoute aussi à cet effet miroir, une « mise à l’agenda » : femmes et hommes n’ont pas les mêmes vies puisque la grande majorité des hommes n’exercent pas leur coresponsabilité parentale et sous-traitent gratuitement aux femmes la moitié des tâches ménagères qu’ils devraient effectuer. Dès lors, les priorités peuvent être différentes. Ces arguments sont en partie recevables mais risquent d’être dévoyés s’ils sont sous-tendus par une opération de naturalisation des préoccupations et des compétences des femmes et des hommes. Et puis, comme pour la représentation nationale, une femme ou un homme est capable de représenter l’entièreté de l’humaine condition et n’est pas voué à se faire le porte-parole de ce qui est considéré comme les intérêts de son seul sexe d’appartenance.

L’effet rentabilité

28Depuis plus de dix ans, et notamment avec la large diffusion des analyses produites par des cabinets anglo-saxons comme Catalyst et MacKinsey, il est d’usage d’établir une corrélation, et non une causalité, entre la place des femmes dans la gouvernance et la rentabilité financière globale des entreprises mesurée par les indicateurs comptables classiques : productivité du travail, profit par salarié, rentabilité des actifs (ROA) et rentabilité des investissements (ROI). Pour MacKinsey, les entreprises ayant la plus forte mixité dans l’équipe de direction, comparées à la moyenne de leur secteur ont eu, entre 2003 et 2005, une rentabilité des fonds propres supérieure de 10 %, un résultat d’exploitation moyen supérieur de 48 %, ainsi qu’une croissance boursière multipliée par 1,7 [13]. D’après la revue Travail, genre et sociétés, les structures du CAC 40 comptant plus de 35 % de femmes cadres ont connu, entre 2002 et 2006, une croissance de 23 % de leur chiffre d’affaires, contre seulement 14 % pour celles présentant un taux inférieur. De nombreux autres indicateurs, comme la productivité, la rentabilité et la création d’emplois ont été analysés, débouchant à chaque fois sur les mêmes conclusions. Chez Renault, où l’encadrement est plus féminisé que chez Peugeot (23 % contre 18,6 %), les performances économiques affichent une meilleure santé : 11 % de croissance contre 4 %, et une productivité de 295 365 euros contre 271 335 euros. Même constat au sein de l’Observatoire de la féminisation créé par Michel Ferrary en 2014 : les entreprises qui dépassent la moyenne du nombre de femmes cadres (qui se situe à 30,34 %) ont une rentabilité opérationnelle bien supérieure à celles qui n’approchent pas de cette moyenne. C’est le cas par exemple d’Hermès ou de BNP Paribas qui disposent de plus de 45 % de femmes cadres et sont plus performantes qu’ArcelorMittal ou Thales où le pourcentage de femmes cadres chute à moins de 20 %. La formule désormais bien connue, « si Lehmann Brothers avait été Lehmann Sisters, on aurait évité la crise », fait toujours florès.

29Certes les analyses évoquées sont beaucoup plus nuancées que l’usage qui en est souvent fait mais l’assimilation implicite entre ces signaux boursiers et financiers et la performance apparaît fortement réductrice. L’absence de lien entre féminisation et performance économique et financière est ainsi soulignée dans des études récentes [14] qui s’étonnent même qu’un tel lien puisse s’imaginer car ce sont les compétences professionnelles qui expliquent que les entreprises sont plus ou moins performantes ; or femmes et hommes ne se distinguent ni par leur niveau de formation, ni par leurs compétences fondamentales. D’ailleurs, en qui concerne les fonctions de direction, les femmes ont même un handicap lié à leur déficit d’expérience puisqu’elles n’occupent que rarement ces postes de responsabilité. Mêmes conclusions dans une méta-analyse [15] récente sur le lien entre la place des femmes dans les conseils d’administration et la performance financière des entreprises, portant sur 140 études, qui montre ainsi que celui-ci est proche de zéro. Et pourtant, une relation positive apparaît dans les entreprises qui mènent une politique de parité plus marquée et négative pour les autres, sans doute, disent les auteurs, parce que les différences sociétales de sexe dans le capital humain peuvent influencer les projections de gains potentiels dans les entreprises qui ont davantage de femmes aux postes de direction. On retrouve ici l’effet image et l’effet vivier des talents évoqués plus haut.

30De fait, le fonctionnement d’une organisation intègre des éléments de complexité et d’interaction qui s’interposent entre égalité professionnelle et performance. « Si le critère de la valeur actionnariale continue d’être défendu par certains comme l’ultima ratio du pilotage des entreprises, celle-ci apparaît du moins comme la résultante de facteurs multidimensionnels [16] » et notamment la satisfaction des clients, la qualité des prestations et la productivité des employés. De plus, faire le pari de la mixité s’accompagne souvent d’un plus grand sens de l’innovation, d’une prise de risque assumée. Et la valeur financière s’analyse alors comme un indicateur de synthèse rendant compte des performances de l’organisation dans différents espaces.

L’effet complémentarité

31Dernier effet, et le plus dangereux, qui se glisse dans tous les discours sur le caractère incomparable du leadership au féminin, celui de la complémentarité des femmes et des hommes au plus haut niveau de la gouvernance, promouvant une androgynie douteuse et, dans tous les cas, fossoyeuse de l’égalité. Voilà que les femmes seraient devenues les plus à même de répondre aux critères de la nouvelle gouvernance. Leur sens du lien social, de la négociation, leur empathie correspondraient ainsi aux qualités exigées pour un leadership moderne, très vite qualifié de féminin. Mais les femmes sont-elles paires ou complémentaires ? Il faut trancher. Choisies pour leur plus-value, les femmes sont enjointes à performer leurs différences, à les théâtraliser, les rentabiliser et même à les surjouer comme au théâtre baroque.

32N’y a-t-il pas là encore du sexisme, certes bienveillant, mais comportant le même risque de catégorisation abusive alors que les compétences n’ont pas de sexe ? L’écueil est double : celui de l’instrumentalisation de l’égalité au nom de la performance et celui de la naturalisation des talents qui rejoue la division sexuelle des tâches. Ce faisant, il engage les femmes dans une sorte de « care professionnel » qui les cantonne aux fonctions de ressources humaines, de communication et les éloignent du nerf de la guerre : leadership, stratégie et finances. Que penser des théories de la spécificité du management féminin si ce n’est qu’elles permettent de réunir dans un même ensemble doctrinal naturalisation des différences sexuelles et poncifs sur le management post-taylorien [17] ?

33Mais alors, femmes et hommes, tous pareils ? Oui pour les compétences, non pour les comportements sociaux construits par tous les acteurs et lieux de socialisation. La littérature récente en économie expérimentale [18] documente largement les différences entre femmes et hommes dans les organisations, à quatre niveaux : les femmes seraient plus altruistes mais montreraient moins de goût pour la compétition, la prise de risque et la propension à négocier. Women don’t ask affiche ainsi dans son titre le célèbre ouvrage de Babcock et Laschever, paru en 2003, et qui parvient à quantifier un écart important entre les demandes des femmes et des hommes. Mais les comportements inverses, prêtés aux hommes et servant à exclure les femmes du monde du pouvoir, sont-ils toujours facteurs de performance dans une organisation ? Ne sont-ils pas souvent des vecteurs d’échec collectif en nuisant à la cohésion sociale ? Dans le même ordre d’idées, la méta-analyse citée plus haut trouve également une relation positive entre place des femmes dans les conseils d’administration et deux responsabilités importantes dévolues à ces conseils : le contrôle et l’investissement stratégique. Plus sérieuses, les femmes dans leur mandat d’administratrice ?

34Voilà que l’on renoue ici avec les arguments pleins de souffre de l’égalité dans la différence, arguments acceptables à la marge si on les historicise, si l’on dit que les femmes sont nouvelles dans ces lieux de gouvernance, qu’elles sont donc affamées alors que les hommes sont un peu rassasiés, que leur énergie vivace et leur capacité d’étonnement sont celles d’outsiders face aux insiders qui vivent de leurs rentes de situation. Alors, se dessine un nouvel effet, le plus sûr car inscrit dans une histoire et non dans une nature, l’effet outsider.

35L’effet outsider est le produit inattendu du sexisme, des tentatives de maintenir les femmes en dehors de la sphère du pouvoir, que seuls les quotas peuvent casser. Les hommes ont longtemps refusé la complicité professionnelle, ont renâclé à ce que nous soyons des paires. Dès lors, c’est précisément à cause du sexisme, de l’exclusion que nous devenons outsiders et, de facto, faisons circuler une énergie nouvelle au faîte des organisations. L’accès des femmes aux postes de gouvernance permet dès lors une meilleure gestion du risque car il y a rupture du système de connivence, du système de clonage, de l’implicite. Les femmes ne sont pas pour autant duplices. Elles sont, pour un certain temps encore, des outsiders.

36Y a-t-il dès lors instrumentalisation du droit ? Comme le dit Annie Junter [19], « la mobilisation de la logique de la performance s’inscrit dans la continuité de ces interactions entre le droit et les impératifs de marché. La nouveauté tient dans l’inversion des logiques entre les deux types de rationalité économique et juridique ». Alors même que la présence des femmes aux postes de gouvernance est un droit qui leur est acquis pour des raisons d’équité, cette présence est renvoyée à une justification économique. Le droit à l’égalité des sexes est traité comme un investissement immatériel dont la rentabilité doit être démontrée pour en justifier l’application. C’est là la pierre d’achoppement.

37Mais si les liens entre place des femmes aux postes de responsabilité et performance économique et financière sont difficiles à démontrer, performance sociale, afflux de compétences et jeu de l’innovation par rupture du système de connivence et effet outsider sont bien au rendez-vous. La recherche de l’équité demeure première mais des justifications latérales proches du langage de l’entreprise sont également mobilisables, sans reniement ni trahison.