La nécessaire gestion d’une demande cyclique

28Les acteurs de la joaillerie sont habitués aux cycles d’un marché qui est rythmé par l’évolution de la demande à l’international.

29Quand la demande se raréfie, les sous-traitants s’efforcent de maintenir un minimum d’activité, à la fois pour « tenir le coup » financièrement et pour conserver leur main-d’œuvre et leurs savoir-faire.

30Le soutien de certains donneurs d’ordres, à l’activité souvent plus diversifiée, peut alors s’avérer essentiel – a contrario, l’absence de soutien peut être problématique.

31Ainsi, un sous-traitant explique : « [Chez ce donneur d’ordres], ils n’ont pas une vue d’ensemble : ce sont les moins solidaires dans le métier. Quand il y a eu la crise, pendant un an et demi, on ne les a pas entendus ! Ce n’était pas le cas d’autres joailliers, même [au sein du même groupe], qui ont continué à travailler avec les sous-traitants. Ça a été terrible, quand ils ont dit : ‟On arrête tout !”… pendant un an et demi, rien… Ça, c’est suicidaire ! » (ST5).

32La dernière crise, celle de 2009, semble avoir été particulièrement difficile pour la filière, mais la phase de reprise a permis depuis lors d’amorcer un nouveau cycle. Après le soutien des consommateurs japonais dans les années 1980, d’autres pays asiatiques (notamment la Chine) ont contribué au rebond du marché.

33Le maintien de l’activité est particulièrement important pour les savoir-faire, car les temps d’apprentissage se comptent en années : « Un lapidaire, c’est 7 ans de formation pour qu’il soit autonome… et encore ! Ce savoir-faire, si la demande baisse, on est touché de plein fouet. Cela a été le cas pendant quelques années. Là, ça marche très bien : les marques nous redemandent, dans tous les pays d’Asie. Heureusement qu’ils sont là, sinon on n’aurait pas l’entreprise que l’on a… » (ST5).

34Nous reviendrons plus loin sur l’enjeu clé que représentent ces dynamiques d’apprentissage.

35Un autre élément d’instabilité est relatif à l’approvisionnement en matières premières (métal, pierres, diamants). La forte croissance du marché ajoute à la volatilité des cours le problème de la raréfaction des ressources : « Ça devient presque inaccessible, parce qu’ils achètent tout. Tous les représentants qui vont à Hong Kong, qui achètent des matières là-bas, on les met de côté : [dès qu’un] client chinois arrive avec sa liasse [de billets], qu’il la pose sur la table et dit : ‟je prends ça !”, et [bien] nous, on ne peut prendre que les restes… » (ST1).

36Un donneur d’ordres exprime lui aussi ses préoccupations : « Il va arriver un moment où on n’aura plus de pierres, et là, ça va être un problème… C’est la matière [première] qui manque, car on ne sort plus assez de diamants des mines, il y a de plus en plus de contrôles. Ce n’est pas la pénurie d’humains, qui me fait peur, mais la pénurie de matières ! » (DO1).

Opération de tri de diamants.
« La forte croissance du marché ajoute à la volatilité des cours le problème de la raréfaction des ressources. »

37Sous-traitants et donneurs d’ordres sont ainsi impactés par l’évolution de la demande finale, française et étrangère, et de la demande de matières premières. L’achat de ces matières s’est d’ailleurs reporté avec le temps vers les donneurs d’ordres, qui ont une structure financière plus adaptée pour pouvoir assumer le coût croissant de ces matières et la volatilité de leur cours (celui de l’or, notamment [1], qui ne peut pas être acheté à terme, même pour un usage professionnel).

38Une solution a également été de revoir à la baisse les stocks, et ce, à tous les niveaux de la chaîne de valeur (avec, par exemple, davantage de bijoux factices en vitrine), et de reconcevoir les produits, même si l’impact sur la qualité des produits peut être discuté : « Le coût des matières premières est multiplié par 4, et les salaires n’augmentent pas. Et, aujourd’hui, un certain nombre de distributeurs ont baissé les carats. On est passé de 18 à 9 carats, et, clairement, c’est un autre produit avec seulement 35 % d’or. La distribution n’est absolument pas claire par rapport au sujet […] On ne parle plus de la même chose, et la durée de vie du produit n’est plus la même… » (ST3).

39Des problématiques de sécurité sont également en jeu, que ce soit au niveau des producteurs, des distributeurs ou des consommateurs.

Les réactions face à la concurrence internationale

40L’évolution de l’environnement international se traduit, ensuite, en termes de concurrence.

41Il demeure, tout d’abord, une concurrence traditionnelle avec le tissu industriel européen, et plus spécifiquement italien. Les sous-traitants italiens se sont activement regroupés et restructurés et disposent aujourd’hui d’un solide réseau de détaillants qui leur permet de diffuser leurs propres productions. Leur activité s’en retrouve plus équilibrée et plus importante, et cela leur permet d’être compétitifs en termes de coûts. Le positionnement reste cependant davantage sur le marché de la bijouterie plutôt que sur celui de la joaillerie, avec un travail du métal certes de grande qualité, mais un savoir-faire moins distinctif en ce qui concerne le travail des pierres.

42Comme pour de nombreux autres secteurs, la concurrence a été également avivée par l’émergence d’acteurs asiatiques, notamment en Chine et en Inde. Les sous-traitants, en particulier, se sont retrouvés mis en concurrence sur leurs activités de production en série, typiquement sur les lignes d’accès des grands joailliers.

43Si cette concurrence demeure bien réelle (avec un impact, comme nous l’avons indiqué précédemment, sur les marchés de matières premières), elle reste limitée, parfois elle est remise en cause. En effet, les mises au point nécessitent des allers-retours entre donneurs d’ordres et sous-traitants pendant plusieurs mois, et même une fois le process mis en place ; il faut un contrôle constant pour éviter une dégradation de la qualité au fur et à mesure des livraisons. De ce fait, le gain de coût initial réalisé grâce à de gros volumes de production peut rapidement disparaître : « Je pense que les donneurs d’ordres ont tous expérimenté, il y a entre 5 et 10 ans, ce qu’il se passait en Asie. Ils sont allés voir, ils ont même fait fabriquer des choses, pour se rendre compte que travailler avec l’Asie, c’est compliqué […]. L’éloignement et les tailles de série font que ce n’est pas très adapté à notre métier. Sans parler du fait qu’ils ont un goût qui est diff du nôtre […]. Un bijou, ça doit juste être beau, avec des critères de beauté qui sont à chaque fois très subjectifs » (ST2).

44Les sous-traitants peuvent aussi profiter de la concurrence internationale pour développer leur production pour satisfaire de nouveaux donneurs d’ordres étrangers attirés par la qualité et le renom de la production joaillière française, mais le risque de transfert de compétences demeure, là-aussi, important.

45Ainsi, même si la concurrence internationale est vive et est évoquée par les acteurs de la filière française, elle agit aussi comme une « légende » (ST2) qui pousse à réagir, mais sans trop menacer.

46Le savoir-faire et le maillage des joailliers sur le territoire français demeurent des barrières de protection sur lesquelles les acteurs peuvent jouer. Le problème essentiel devient alors d’arriver à valoriser cette distinction : « Ce qui nous sauve, c’est notre proximité : on est réactif et on compte sur notre discrétion et [sur] notre esprit de confidentialité […] car, quand ils se sont amusés à envoyer à l’étranger certains modèles ou fichiers de montures […], ils ont été très vite copiés. Mais le problème, c’est la valeur que les gens sont prêts à mettre dans notre travail. » (ST5)

47C’est dans cette perspective que le label d’origine de fabrication « Joaillerie de France » a été créé, en 2006, par l’Union française de la bijouterie, joaillerie, orfèvrerie, des pierres et perles (UFBJOP) pour certifier que les produits qui en portent le poinçon ont été réalisés en France dans le respect des dispositifs d’ordres juridique, social, éthique et environnemental encadrant les activités des entreprises du secteur sur le territoire national, ainsi que dans le respect des règles de l’art. Ce label atteste que les produits ont été fabriqués, montés, sertis et polis en France.

48L’intérêt pour les acteurs français peut sembler évident, mais cette labellisation n’a pas été sans susciter certains débats. En premier lieu, lors de son élaboration, une discussion importante a porté sur le niveau de la certification : devait-elle porter sur les produits, ou bien sur les ateliers, les entreprises ?

49Finalement, ce sont les produits qui sont labellisés, mais des acteurs soulignent les abus de certains fabricants qui apposent le label sur leurs papiers à en-tête alors même que seuls certains bijoux de leur marque disposent dudit label.

50Une autre difficulté a été celle de la gravure du poinçon, sa taille étant souvent trop grande par rapport à la taille du bijou. L’UFBJOP a alors cherché à faire certifier l’apposition du poinçon par gravure laser, mais cela impliquait une modification de la loi et une validation par les instances européennes, ce qui a pris du temps.

51Mais, surtout, les grandes marques de joaillerie n’ont pas pleinement appuyé la démarche, à la fois parce que cela pouvait contribuer à rendre visible le fait qu’une partie de leur fabrication n’était pas réalisée en France et parce que leur réputation est telle qu’elles n’ont pas forcément besoin de ce label ni intérêt à s’y associer : « Je pense que cette idée est moralement tout à fait louable, mais on n’a pas été capables de la vendre à nos donneurs d’ordres, à nos clients bijoutiers […] Les bijoux de la place Vendôme, vous en avez qui sont fabriqués partout dans le monde : les gens ne le savent pas forcément. Mais quand vous allez acheter une alliance trois ors de chez Cartier, vous achetez une alliance trois ors de chez Cartier, qu’elle soit faite à droite ou à gauche ! Vous ne vous posez pas la question. La marque est garante du savoir-faire, de la qualité. » (ST3).

52L’enjeu n’était donc pas le même suivant les acteurs. Cela nous amène à discuter la seconde série d’enjeux associés à la répartition des activités au sein de la chaîne de valeur, et donc à la gestion des relations (et tensions) entre les différents acteurs.

Le rôle dominant des marques

53Comme évoqué dans notre introduction, le développement des marchés du luxe a été tiré par le développement de grands groupes et la valorisation des marques au sein de ces mêmes groupes.

54La joaillerie ne fait pas exception. Si, dans la bijouterie, le marché reste dominé par les bijoux non marqués ; dans la joaillerie, ce sont bien les marques qui rythment et organisent aujourd’hui la filière : « Maintenant, le marketing dicte [à] tout le monde [ce qu’il doit faire] dans l’élaboration des collections. En fait, nous, on subit : on n’est plus dans la création. Même dans la haute joaillerie, sauf quand les pierres conditionnent les bijoux […]. Il [nous] faut de plus en plus ‟attendre la commande”, avant d’acheter » (ST5).

55Les donneurs d’ordres ont tendance à se spécialiser dans les activités de conception et de distribution (en plus de l’approvisionnement évoqué plus haut), qui sont au cœur de la vie des marques, alors que la fabrication est plus aisément sous-traitée (voir les tendances indiquées dans le Tableau 1 de la page 5).

56Si la création est parfois externalisée, c’est dans le but de stimuler la création interne, et non de la transférer à terme. Et si la fabrication est en partie conservée en interne, c’est pour des objectifs bien précis. Cela peut être pour conserver un savoir-faire distinctif fortement associé à la marque. D’autres donneurs d’ordres disposent également d’ateliers « de prestige », parfois récents, et souvent non rentables, pour soutenir l’identité de la marque et soigner la relation avec leurs clients les plus importants. Chanel, notamment, a ouvert un atelier de haute joaillerie en décembre 2012 pour les prototypes, les parures exceptionnelles et les commandes spéciales, tout en continuant à travailler avec plusieurs sous-traitants parisiens. Louis Vuitton avait fait de même, six mois auparavant.

57L’importance des marques dans la chaîne de valeur ne les dispense pas d’avoir à repenser également la valeur qu’elles y apportent. Certaines maisons, plus confidentielles, misent par exemple sur la revalorisation des « créations » et des métiers d’art : « Il y a un moment où les marques ont pris une telle importance vis-à-vis du client qu’il y a une indigestion, et l’on veut revenir à de l’authentique, à des marques historiques qui ont des choses à dire et, surtout, qui apportent une vraie création nouvelle. Même si l’on a essayé de faire en sorte que les marques restent des PME (dans les groupes), elles se sont souvent un peu sclérosées [de] par leur dimension » (DO2). D’autres cherchent à associer de manière étroite marque et savoir-faire en rachetant de petits artisans : « On est en train de travailler des métiers qui étaient en train de mourir il y a 10 ans et qui, au contraire, sont en train de revivre grâce à des maisons de joaillerie ou de haute couture. […] Les vraies valeurs d’aujourd’hui, c’est le patrimoine, tous ces métiers qui sont en train de disparaître. Ce n’est pas Internet, ce sont des savoir-faire français, ce sont des maîtres d’art » (DO1).

58Néanmoins, le rapport de force reste en faveur des donneurs d’ordres.

Des relations verticales partenariales, mais sous pression

59En premier lieu, certains sous-traitants soulignent l’impact à long terme de la disparition de l’activité de création au sein des ateliers : « À mon sens, c’est un énorme appauvrissement pour la fi et ça, les marques ne s’en rendent pas compte ! À partir du moment où nous ne sommes plus que pratiquement des façonniers, tout ce qui fait notre ADN de créateurs de technique disparaît » (ST4).

60Mais, surtout, alors que l’exigence de qualité dans la fabrication n’est pas tombée, vient s’ajouter également une exigence en matière de coûts et de délais : « Ce n’est pas parce que je suis le seul à faire un sertissage de cette qualité qu’ils me paient cher… » (ST6).

61Le contact avec les sous-traitants s’établit désormais davantage au niveau des services achats des donneurs d’ordres et non plus avec les directeurs des marques. Un modèle qui revient de manière récurrente pour expliciter cette évolution est celui de l’industrie automobile : « Il ne faut pas oublier que nous sommes une toute petite corporation, mais [que] c’est une profession qui est en train d’évoluer, notamment en termes de relations avec les donneurs d’ordres, vers ce que devient ou est [déjà] l’industrie automobile. C’est-à-dire que le donneur d’ordres est puissant : c’est lui qui imprime sa marque, qui donne le La. [À] charge pour ses sous-traitants d’évoluer et de se mettre au diapason par rapport aux demandes du donneur d’ordres. La preuve, c’est que nos interlocuteurs dans les grandes maisons viennent de l’aéronautique, de l’agroalimentaire… Donc, pendant six mois, ils n’y comprennent rien, et puis comme ils ont la tête bien faite, au bout de six mois, ils ont tout de même compris. Ce qui se fait [dans le secteur] automobile n’est pas complètement duplicable, mais il y a certaines choses que l’on peut faire… Donc, on commence aujourd’hui à être audités sur un certain nombre de points, à avoir des chartes, ce qui est un peu nouveau pour la profession » (ST3).

62Plusieurs sous-traitants concèdent que les restructurations demandées, même si elles ne sont pas plaisantes, peuvent faire sens. Nous verrons d’ailleurs plus loin comment les savoir-faire « non productifs » évoluent, en miroir de l’évolution qui a déjà eu lieu au niveau des donneurs d’ordres. Cependant, le caractère excessif de la mise sous pression est également souligné : « On a entendu, à une réunion : ‟Quand même, si j’ai un atelier qui travaille à 70 % pour moi, qu’une année, il a fait 3 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec 6 % de bénéfice, et que, l’année suivante, il fait 6 millions de chiffre, avec 8 % de bénéfice, et bien, c’est grâce à moi ! Donc, la différence entre 6 et 8 %, j’estime qu’elle devrait être partagée”. Alors, je ne suis pas un grand économiste, mais pour moi, cela s’appelle des marges arrières et, à ma connaissance, les marges arrières, ce n’est pas très autorisé ! » (ST4).

63En outre, vient s’ajouter le débat sur la sous-traitance dite d’écrêtage, c’est-à-dire celle qui est directement guidée par la capacité de production [2] pour soutenir les montées en cadence lors des pics de demande, ou, au contraire, pour en amortir les creux.

64Nous l’avons vu, tous les acteurs de la filière (qu’ils soient donneurs d’ordres ou sous-traitants) sont confrontés à des cycles de demande, et l’écrêtage y répond de manière logique. Les sous-traitants externalisent eux aussi leur production auprès de sous-traitants de second rang. Des acteurs font état cependant d’une désolidarisation entre les acteurs de la filière qui pourrait nuire au tissu industriel dans son ensemble.

65Tous les donneurs d’ordres ne sont pas dénoncés, et de nombreux sous-traitants concèdent un besoin certain de restructuration au sein des ateliers et au sein de la filière, mais c’est souvent dans une optique de rééquilibrage des pouvoirs de négociation.

Quelle marge de manœuvre, pour les sous-traitants ?

66Les possibilités évoquées par les sous-traitants sont de plusieurs ordres.

67En interne d’abord, une voie réside dans le développement par les sous-traitants d’une production en propre pour faire vivre l’activité de création et pour profiter directement de l’augmentation de la demande.

68Cependant, même si plusieurs ateliers en ont fait l’expérience dans le passé, cela peut poser plusieurs problèmes. Un premier problème est celui de la concurrence avec les collections des donneurs d’ordres. Mais si la structuration est bien pensée, avec, par exemple, une séparation juridique et physique entre les entités et une différentiation de l’identité des collections, alors cela peut permettre de réduire les tensions : « Je pense que les donneurs d’ordres sont des gens intelligents, et [qu’ils] sont capables de faire la part des choses. Et je ne pense pas qu’ils reprocheraient à un atelier de développer sa propre collection. D’ailleurs, c’est symptomatique : un atelier qui travaille pour une marque et qui développe sa collection va surtout tout faire pour ne pas faire des produits qui ressemblent à ce qu’il fait pour la marque » (ST2).

69Les principaux freins sont en fait liés aux capacités nécessaires pour développer une collection, assurer son renouvellement, financer les coûts de commercialisation, accéder à un réseau de distribution, financer les stocks, etc. C’est un autre métier. Ainsi, même si plusieurs des sous-traitants interrogés discutent de cette possibilité, un seul parmi eux propose aujourd’hui sa propre collection – mais il le fait selon une stratégie bien précise de « marque professionnelle sur le lieu de vente » (ST3), en mettant en avant des caractéristiques techniques du bijou (la qualité du métal, par exemple) et avec une séparation juridique et physique des activités.

70Une seconde voie de développement davantage empruntée est de nature externe, avec des dynamiques de rachats et de regroupements.

71Certains ateliers ont accepté d’être rachetés par des donneurs d’ordres, souvent pour sauvegarder leur activité. Les ateliers bénéficient ainsi d’une structure de coûts plus favorable et sécurisent leurs débouchés. Au niveau des donneurs d’ordres, les objectifs ne sont pas toujours les mêmes : parfois, il s’agit de sauvegarder un savoir-faire menacé, avec une intégration limitée de l’atelier qui conserve une certaine autonomie et continue de travailler pour plusieurs marques ; et parfois, au contraire, il s’agit de protéger un savoir-faire distinctif.

72Il y a également un mouvement de concentration entre ateliers pour atteindre une taille critique et rééquilibrer la relation avec les donneurs d’ordres. L’exemple de l’industrie automobile est là encore plusieurs fois cité : « Les sous-traitants de l’automobile ont tous disparu, sauf ceux qui ont été capables de se regrouper et qui sont devenus Valeo. Si les sous-traitants de la joaillerie ne sont pas capables de créer le Valeo de la joaillerie, [alors] ils vont disparaître. C’est peut-être un peu dur, mais c’est ça ! » (ST4).

73Certains projets de regroupement entre sous-traitants peuvent également prendre la forme de coopérations, sans aller jusqu’au rachat, pour mutualiser certains actifs : par une localisation commune, pour faciliter les relations commerciales et mieux gérer les problèmes de sécurité (coût des assurances), ou par un lieu de distribution commun avec une qualité de service client appropriée. Cependant, ces projets peinent à se mettre en place, la coopération entre sous-traitants n’étant pas toujours la bienvenue : « C’est un souhait des donneurs d’ordres et la Fédération nationale va aller dans ce sens en mettant en avant des problèmes de sécurité ou des règles, des normes, car les ateliers sont des immeubles d’habitation. Mais il faut garder la diversité, dans un même pôle ; [dans le cas contraire], on serait encore plus à la merci des marques » (ST5).

74Plusieurs sous-traitants regrettent aussi la culture « individualiste » des ateliers (ST4). Mais est-ce spécifique à la filière de la joaillerie ? « Franchement, je ne connais pas beaucoup de secteurs industriels où il y ait une franche collaboration entre les entreprises d’un même secteur (quand même) ! » (ST2).

Maintien et développement des savoir-faire « techniques »

76Le cœur de compétence des joailliers réside dans les diverses techniques de fabrication, avec la mobilisation croissante de hautes technologies pour assister le travail manuel (CAO, gravure laser, imprimante 3D – pour les prototypes).

77Les processus deviennent semi-industriels pour les productions en série, mais la joaillerie demeure principalement le fruit d’un travail d’artisan assisté par les technologies. Certaines pièces peuvent représenter jusqu’à des centaines d’heures de travail. La gérante d’un atelier indique, par exemple : « Pour avoir fait visiter l’atelier à des gens qui ne sont pas du métier […], la première chose qu’ils disent étonnés, c’est : ‟Mais,… tout est fait à la main !”. Dans l’inconscient collectif, je pense que l’on imagine qu’il y a une machine sur laquelle on appuie et qu’il va en sortir un bijou à l’autre bout… » (ST2).

78Un maître d’art insiste aussi sur le rôle complémentaire des technologies : « On scanne la pierre, on travaille sur fi informatique et il y a des parties qui sont faites à la main, [ou plutôt] qui sont fi à la main, derrière : tout ce qui est mise à jour. Ça nous a fait beaucoup progresser en termes de qualité de fabrication. Cela se fait en association avec des techniques anciennes, mais tous les ateliers qui actuellement fonctionnent bien sont ceux qui ont su investir et se former, [ou plus exactement] former leur personnel » (ST1).

79Les artisans ont des gestes de précision, une capacité à intellectualiser les pièces, à adapter leurs outils. Certains sont polyvalents, d’autres sont focalisés sur des techniques très spécifiques et recherchées, notamment pour le sertissage, le polissage et la taille des pierres.

80Le maintien et le développement de ces savoir-faire soulèvent plusieurs problèmes.

81Le premier est celui de la formation initiale. Les écoles ont évolué pour inclure dans leurs formations l’utilisation des nouvelles technologies, mais elles offrent peu d’heures de pratique, voire de moins en moins. Cela nécessite au niveau des ateliers une formation supplémentaire des nouveaux arrivants, au contact d’artisans expérimentés – ce qui représente un investissement tant au niveau des artisans formés qu’au niveau des formateurs. Cette formation peut prendre plusieurs années.

82Le second problème qui vient s’ajouter au premier est celui du caractère cyclique de l’activité. En période de crise, une forte diminution de l’activité au sein d’un atelier peut causer le départ d’artisans dont la formation avait requis du temps : « Il faut que l’activité soit un peu dynamique, pour intégrer des jeunes et les former. On a pu embaucher des jeunes de 2003 à 2008 et on les a formés, mais on n’a pas pu les garder, et donc le travail est tombé à l’eau ! » (ST3).

83Le soutien (dans la mesure du possible) des donneurs d’ordres peut permettre à certains ateliers de lisser les cycles et de conserver une main-d’œuvre qualifiée. En effet, par la suite, en période de croissance, la possession d’un volume suffisant de main-d’œuvre qualifiée est un élément clé.

84Un sous-traitant spécialisé va jusqu’à indiquer : « Mon métier, c’est de refuser du travail, en permanence, car je n’ai pas le personnel qualifi pour répondre à la demande » (ST6). S’instaure alors un jeu de « chasse » entre les sous-traitants et les donneurs d’ordres pour capter la main-d’œuvre disponible en jouant notamment sur les salaires. Mais, pour certains métiers, quand les artisans viennent vraiment à manquer, l’argument salarial ne fait pas le poids. Des tensions particulières existent aujourd’hui sur les activités de sertissage, de polissage et de taille des pierres. Des actions sont évoquées par certains pour revaloriser les métiers de la joaillerie.

85Un autre problème est plus intrinsèque à l’évolution des savoir-faire. Le développement de la CAO, et donc la valorisation de compétences, par exemple en productique, nécessite de repenser les trajectoires professionnelles : « Actuellement, les meilleurs en CAO en joaillerie, ce sont des gens qui viennent de la joaillerie [traditionnelle]. Ils étaient excellents en joaillerie et […] deviennent d’excellents programmateurs. Même plus que ça, ils ont développé les meilleures techniques pour savoir comment le faire en CAO. Or, les pièces qui sortent en CAO, on n’a pas besoin pour les travailler d’excellentes mains, on a besoin de ‟niveau 2 ou 3”, pas de ‟niveau 4”. Mais, plus on va faire de pièces en CAO, moins on va former de ‟niveau 4”, car on en a moins besoin. Donc, dans 10 ans, […] est-ce que l’on aura suffi de ‟niveau 4” ? […] C’est un cercle vicieux, dont beaucoup ne se rendent pas compte : il faut que l’on garde la possibilité d’évoluer jusqu’au niveau le plus haut. […] La machine, elle ne ressort que ce que l’on y rentre. Je ne veux pas dire que tous ceux qui sont de l’informatique sont incapables de se mettre à la joaillerie, mais c’est un réel plus d’avoir été un grand joaillier, car certaines erreurs ne sont pas faites. On aura beaucoup perdu, et on aura surtout perdu le savoir-faire à la main » (ST4).

86L’introduction de nouvelles technologies (comme les imprimantes 3D) nécessite également un investissement financier conséquent (pour les machines et les formations) qui pèse sur des trésoreries déjà fragilisées. Cela nous amène aux tensions qui s’expriment autour d’une seconde série de savoir-faire directement liés à des activités de gestion.

L’importance croissante des savoir-faire « non productifs »

87Plusieurs acteurs décrivent ces savoir-faire comme étant peu intuitifs pour les artisans. Un maître d’art indique, par exemple : « Il n’y a pas de fi de temps, c’est pas très bien organisé… Il y a un côté un petit peu rock’n’roll dans l’atelier, à la fois plaisant, mais qui nuit à la rentabilité. Depuis peu, j’ai mis une pointeuse, quand même, pour contrôler les heures » (ST1).

88La filière est composée de nombreuses entreprises individuelles et familiales « qui ont toujours fonctionné sans trop se poser de questions » (ST3).

89Mais plusieurs problématiques de gestion sont en jeu.

90Nous avons déjà évoqué la capacité à gérer la trésorerie dans un environnement cyclique. Les besoins de trésorerie sont également importants du fait que les sous-traitants fonctionnent avec peu, voire pas du tout d’acomptes, certains volontairement, du fait de la difficulté à établir des devis fiables pour les pièces de très haute joaillerie.

91Pour les structures qui cherchent à développer leurs exportations, le développement de processus comme celui permettant une douane intégrée est également un élément facilitant. L’introduction de certifications comme le RJC (Responsible Jewellery Council) entraîne aussi une élaboration de plus en plus précise des cahiers des charges.

92Mais le changement le plus important concerne la rationalisation de l’ensemble du process, en miroir d’une évolution que les donneurs d’ordres ont déjà connue et qu’ils souhaitent impulser dans les réseaux de sous-traitance. Cette évolution est étroitement liée à celle de la relation entre donneurs d’ordres et sous-traitants que nous avons évoquée plus haut, et aux mouvements stratégiques développés en réaction (acquisitions, coopérations). Progressivement, les réorganisations semblent trouver leur légitimité, même si elles sont loin d’être déployées : « Moi, je pense que si les ateliers parisiens, clairement, ne se bougent pas pour se professionnaliser, il y a un risque que la fabrication soit transférée en Italie, ou ailleurs en Europe. [Cela sous-entend] d’être plus réactif, d’être organisé, d’avoir de l’encadrement, d’avoir des niveaux de management intermédiaires qui n’existent pas aujourd’hui, d’être capable de former rapidement des gens, d’être capable de faire du process, et donc de mettre en place des méthodes : voilà ! C’est-à-dire qu’aujourd’hui, on doit réaliser un geste artisanal dans un contexte semi-industriel : c’est ça qu’on nous demande » (ST2).

93Un sous-traitant insiste sur les apprentissages que cela nécessite : « Le point, très positif, c’est qu’il y a une prise de conscience indéniable de la profession sur ce qu’elle était et ce qu’elle est maintenant, et sur ce qu’elle va devoir devenir. Cela est complètement acté, et c’est très bien. Maintenant, est-ce que toutes les entreprises ont les moyens de se structurer, de se mettre au diapason, ça, c’est une autre histoire […] On est entre… ‟je ne sais pas trop bien comment m’y prendre” et ‟je n’ai pas forcément les moyens pour bien m’y prendre”… » (ST3).

Le problème supplémentaire posé par les transmissions d’entreprises

94Enfin, un dernier enjeu sur les savoir-faire est souvent évoqué par les acteurs : celui de la transmission des entreprises.

95C’est une question qui se pose surtout au niveau des sous-traitants, ou pour des donneurs d’ordres « confidentiels ». Un donneur d’ordres (DO2) explicite ainsi : « À chaque génération, il y a toujours la tentation de ceux qui veulent vendre et [de ceux qui veulent] rester. La pérennité, c’est un choix, c’est un combat – une conviction qu’il faut faire partager à toute la famille. Mais vous avez toujours dans les familles des forces, des sensibilités différentes… Il faut une majorité qui se dégage et c’est souvent des moments de fragilité, car il faut réinventer des modèles – à chaque génération » (DO2).

96Trois risques existent.

97Le premier est financier : les sous-traitants réalisent de faibles marges qui ne permettent pas de jouer sur un effet de levier, ils attirent donc peu les investisseurs. Le soutien de fonds spécifiques, comme celui de la Caisse des dépôts, « Patrimoine & Création », peut s’avérer essentiel.

98Le deuxième risque est lié à la nécessité de trouver un repreneur au profil adéquat, notamment quand il n’y a pas de transmission familiale « naturelle ». Comme cela a été évoqué plus haut, les joailliers sont d’abord des artisans et ils ne disposent pas toujours des compétences nécessaires pour reprendre un atelier, voire ils ne le souhaitent pas.

99Le troisième risque concerne la valeur de l’atelier transmis, qui repose pour beaucoup sur le savoir-faire des joailliers qui y travaillent – et qui peuvent décider de partir lors de la transmission.