1.1 – Une définition du Business Development

6Depuis quelques décennies, le BD alimente la vie des entreprises, il n’est donc pas une fonction nouvelle. Toutefois, l’intensification concurrentielle l’a remis au centre de l’échiquier. Aujourd’hui, la fonction s’est en quelque sorte institutionnalisée, à travers la mise en œuvre d’un process organisé, de nouveaux rôles et pratiques en entreprise (Quartz+Co, 2005). Sorensen (2012) définit le BD comme « les activités, tâches et process qui détectent, préparent, encouragent et mettent en œuvre les opportunités de croissance ». L’auteur insiste sur l’aspect transversal et universel, qui ne doit pas se contenter d’appliquer quelques principes fondateurs dans l’une ou l’autre de ses fonctions, mais qui doit faire du BD un mode d’action intégré, au sein de toutes ses composantes.

7Le BD apparaît de fait comme une philosophie de gestion et de croissance, intégrant des fondements axés sur la détection d’opportunités et le développement d’affaires. On note ainsi des références à ces principales fonctions du BD comme l’entrepreneuriat, le développement et maintien de partenariats, le soutien et l’émergence de nouveaux produits, la reconnaissance et la réponse aux besoins des nouveaux clients (Davis et Sun, 2005). On reconnait également le BD de par sa contribution au maintien des avantages compétitifs de l’entreprise et leur nécessité d’être durables. Le développement de nouveaux produits, marchés sont également très présents et induisent l’investissement en R&D, la capacité d’innovation avec la réalisation d’économie d’échelles (Kind et Knyphausen-Aufsess, 2007).

8Pour bien appréhender le BD, synthétiser et dégager ses principaux éléments au vu de ces précédents travaux semble nécessaire. De nombreux auteurs ont identifié et défini le BD à travers un certain nombre de composantes (Quartz+Co, 2005 ; Davis et Sun 2005 ; Kind et Knyphausen-Aufsess, 2007, Forsman, 2008 ; Fischer et al., 2010 ; Koziel, 2011 ; McKnew, 2011 ; Sorensen, 2011, 2012). Ces items, essentiels au développement de toute entreprise sont, au regard de notre revue de littérature au nombre de huit.

1.2 – Quelles sont les composantes du Business Development ?

9On perçoit tout d’abord la part prépondérante de la stratégie (1), à l’aide de laquelle tout dirigeant peut prévoir, dessiner un avenir selon les facteurs internes et externes. La stratégie est un élément moteur du BD puisqu’elle permet une anticipation, une planification de l’activité dans le but d’aboutir à la création de valeur. La stratégie est aussi une vision (Ronda-Pupo, 2012) destinée à manager la croissance (Mintzberg et Lampel, 1999) jusqu’aux objectifs futurs préemptés sous contraintes (Petrova, 2015). Elle doit conduire à l’émergence d’un avantage concurrentiel (Bodislav, 2014) en portant attention aux cycles (Fung, 2014), aux marchés encore inexploités (Kim et Maurborgne, 2005), au capital humain et à la culture entrepreneuriale (Surijah, 2016).

10La stratégie s’accompagne inévitablement d’un recueil d’informations (2) concernant l’environnement. La veille et l’intelligence économique (IE) apparaissent ainsi centrales, puisqu’elles permettent de contextualiser dans le but d’optimiser la prise de décisions. La valeur de l’information émane de ses rareté, inimitabilité, non-substitualité (Makadok et Barney, 2001) et s’enrichit avec l’Open Source (Shyandilya et al., 2014). Savoir anticiper, protéger et utiliser l’information résume l’IE (Ursacesnu et Cioc, 2012) capable de réduire le gap entre environnement réel et l’escompté (Jakobiak, 2001) par la maîtrise de connaissances transformatrices (Mansouri, 2013). En combinant cette approche avec la Competitive Intelligence et la Business Intelligence, à savoir les analyses des concurrents (Solberg Soilen, 2016) et des spécificités ainsi que les attentes de l’entreprise (Rajteric, 2010), l’avantage concurrentiel peut émerger.

11Ensuite apparaît la détection d’opportunités (3), élément moteur de l’activité entrepreneuriale et tout ce qu’elle engendre comme principes, pratiques au service de la croissance. Elle englobe, transcende une grande partie des différentes composantes du BD et apparaît comme le paradigme central de l’entrepreneuriat (Verstraete et Fayolle, 2004). Identifier la pertinence d’introduire des nouveautés sur des marchés porteurs (Shane et Venkataraman, 2000) est un processus individuel et/ ou collectif (De Koning, 2003) et d’ordre constructiviste (Tremblay et Carrier, 2006). Une démarche d’apprentissage et de créativité demeure nécessaire (De Koning, 2003 ; Hills et al., 1999 ; Sarasvathy, 2001 ; Smith et Digregorio, 2003 ; Sarason et al., 2006) où les compétences entrepreneuriales, intrapreneuriales sont mobilisées au sein de tous les pôles de l’entreprise (Sorensen, 2012). Au cœur de ce mode de management, l’entrepreneur se décline en découvreur, exploiteur et évaluateur (Verstraete et Fayolle, 2004).

12En complément, le développement commercial (DC) (4) permet la mise sur le marché de produits ou services, l’amplification du portefeuille clients. Le DC optimise les ressources du département des ventes (Spiro et al., 2008), accompagne les évolutions de la commercialisation (Zampetakis et al., 2014) en intégrant les items numériques, digitaux (Vanheems, 2013) et l’orientation multicanale (Colla et Lapoule, 2014). Pour ce faire, il convient d’appréhender les tendances générales des secteurs (Powers et al., 2014), de connaître les attentes clients pour affiner les propositions (Rentz et al., 2002) via le Big Data (Albers et al., 2015) et la valorisation de l’interrelationnel (Sharma, 2016).

13L’innovation (5) et la R&D, considérés comme des facteurs majeurs de progrès (Makris, 2008, 2015, 2016), constituent une dimension maîtresse du BD. Mise en œuvre de procédé nouveau (Schumpeter, 1926 et 1954 ; l’OCDE, 2005), l’innovation est le résultat d’un processus d’apprentissage des entreprises et des individus, fondé sur une base de connaissances spécifiques à chaque secteur (Malerba, 2002 ; 2004). Au-delà d’être source d’avantage concurrentiel (Atamer, 2005) et de création de valeur (Prahalad et Ramaswamy, 2004), l’innovation demeure un facteur de survie et de développement, dans un contexte très mouvant (Dickson, 1992 ; d’Averni, 1994 ; Teece et al., 1997). En affectant positivement la compétitivité (Porter et Van der Linde, 1995 ; Slaughter, 2000 ; Bleaney et Wakelin, 2002 ; Filatochev et al., 2009) et la productivité (Kafouros, 2005 et Hashi et Stojcic, 2013) elle augmente le niveau de performance économique sectoriel (Koelinger, 2008).

14L’International (6) conduit à se démarquer et gagner les points de croissance convoités au-delà des frontières. Sa dimension entrepreneuriale repose sur la découverte, l’engagement, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités pour des créations originales (Oviatt et Mc Dougall 1994, 2005a, 2005b ; Zahra et George, 2002 ; Zahra, 2005). C’est avant tout la personnalité, les compétences de l’entrepreneur, son goût pour l’international, ses expériences antérieures qui vont influer sur le développement extérieur de l’entreprise (Mc Dougall et al. 1994). L’internationalisation requiert un ensemble de ressources et de compétences (Ruzzier et al. 2006 ; Pantin, 2006) et s’appréhende comme un processus progressif (UPSSALA), incrémental (Johanson et Wiedersheim-Paul 1975, Johanson et Vahlné 1977). Même si les entreprises disposent de caractéristiques plurielles et protéiformes à l’International (Servantie, 2007) donnant lieu à diverses typologies (Sullivan, 1994 ; Daniels et Radebaugh, 2001), des capacités entrepreneuriales, organisationnelles, ainsi que de réseautage seront déterminantes pour leur réussite (Gankema et al. 2000, Mc Dougall et Oviatt, 2000 ; Barney, 1991 ; Dhanaraj et Beamish, 2003 ; Autio, 2005) et mobiliseront tous les collaborateurs et instances (Laghzaoui, 2009).

15Pour maîtriser son projet de développement, l’entreprise ne peut faire abstraction d’un réseau d’affaires (7) efficient. Le réseau, liens structurés entre les individus (Granovetter, 1985 ; Katz et Williams, 1997), développe des connexions et structures spécifiques (Walker, 1987) accentuant les performances et la croissance (Aldrich, Rosen et Woodward, 1987 ; Freel, 2000 ; Ryans et al., 2000). Cette pratique profitable du réseautage s’est renforcée (Katz et Williams, 1997 ; Johannisson, 1995a, b, 1998, 2000 ; Chell et Baines, 2000 ; Collinson, 2000 ; Freel 2000 ; George et al., 2001, Vanhaverbeke 2001 ; Shane et Cable 2002) et épouse des aspects informels (relations personnelles) et formels (spécialistes) pouvant se combiner (Johannisson, 1990, 1998 ; Das et Teng, 1997). L’entrepreneur doit interagir avec différents acteurs (Stam et al., 2014) suscités ou non, pouvant se connaître ou non et contribuant de manière passive ou proactive (Gilmore et Carson, 1999).Le réseautage permet ainsi aux individus d’initier, de manipuler, d’exploiter leurs relations et créer de la valeur (Ritter, 1999).

16Enfin, scruter la valeur (8) générée par l’ensemble de ce dispositif s’impose pour l’ajuster, le parfaire et le réactiver par la suite. Cette valeur correspond à la valorisation de l’entreprise et celle des capitaux investis par les actionnaires (Albouy, 2006). Elle est redistribuée au pôle actionnarial (Stockholder) ou à l’ensemble des parties prenantes (Stakeholders) de manière volontaire ou pas (Post et al., 2002). Les stakeholders, aux diverses ressources variées, conduisent à l’émergence d’un avantage compétitif (Freeman, 1983) profitable aux stockholders qui les supporteront par la suite dans un cercle vertueux (Yahchouchi, 2007).

17Sur la base de ces éléments, on saisit que le BD n’est pas seulement une synthèse et une addition de différents concepts managériaux ou stratégiques. Il regroupe, transcende, modifie des fonctions capitales de l’entreprise et concerne l’ensemble des collaborateurs.

18A travers notre approche du BD, nous présentons une conception du développement d’affaires intégrée, un processus défini et clairement identifié. Comme le soulignent Davis et Sun (2005), la fonction BD prend en charge l’intégralité du processus de management de la performance et croissance, initié par les dirigeants, accepté et pratiqué par tous. Nous présentons ci-après la schématisation de ce processus dynamique nommée « Roue du Business Development » qui trace à la fois la mobilisation, les interactions et les effets potentiels des différentes composantes.

1.3 – Qui est le Business Developer ?

19Pour les managers, ces différentes composantes du BD sont à appréhender de manière globale et cohérente. Pour le professionnel du BD, il ne s’agit non pas d’être en première ligne sur elles toutes, mais plutôt d’avoir une vision transversale, d’occuper la fonction de « chef d’orchestre ». Le BDr a pour mission de manager directement ou non les composantes de cette roue. On perçoit alors un individu doté de capacités et de fonctions multiples. Ce n’est pas seulement un commercial, il est doté de compétences variées, lui permettant de gérer avec aisance le bon fonctionnement du mécanisme. Il nous apparaît correspondre à la synthèse des deux types de distribution du leadership (Allard-Poesi et Giordano, 2015). En effet, par sa dextérité, il demeure aussi bien capable d’activer un passage de relais entre leaders complétant successivement des actions afin d’atteindre un objectif final (leadership coordonné) que de rechercher un consensus entre leaders pour cette même finalité (leadership collaboratif).

Figure 1

La roue du Business Development

La roue du Business Development

20Le BDr correspond à un réel besoin de recrutement. De prime abord, il apparaît comme un « super commercial » aux capacités entrepreneuriales et intrapreneuriales, ayant du flair, une vision et un solide tempérament. Le BDr argumente, négocie, prospecte et fidélise le client. Il promeut les opportunités d’affaires, chasse, déniche de nouveaux marchés, sur les territoires (Davis et Sun, 2005 ; Pôle Systématic, 2010 ; Kind et Knyphausen-Aufsess, 2007 ; Fischer et al, 2010). Manager de projets, il les gère de façon transversale auprès de différentes équipes (Forsman, 2008 ; Jackson, 2006, Ambition PME et Systématic Paris Région, 2011). Le BDr doit en outre mettre en musique un certain nombre de fonctions, en partenariat avec la direction. Il ne peut se contenter d’atteindre les objectifs de ventes fixés par sa hiérarchie, il va au-delà et contrera efficacement la concurrence (Davis et Sun, 2005, Pôle Systematic, 2010 ; Ambition PME et Systématic Paris Région, 2011, Sorensen, 2012).

21Le BDr réseaute, tant en interne qu’en externe et maîtrise les principes de la communication (Quartz+Co, 2005 ; Pôle Systématic, 2010 ; Davis et Sun, 2005). Considéré comme un leader, il gère, fédère et motive les équipes dont il n’a pas la responsabilité hiérarchique, autour du développement d’affaires dont il a la charge. Il est proactif, fait preuve de flexibilité et de persévérance (Ambition PME et Paris Région, 2011, Pôle Systématic, 2010), se charge de l’aboutissement des projets d’innovation et de leur implémentation via la création de nouveaux produits. On y ajoute des compétences en gestion de licences, de partenariats (Buckman et al., 1998), le management d’équipe et la maîtrise d’un vocabulaire adapté aux partenaires. En tant qu’interlocuteur du comité de direction, le BDr appréhende la stratégie globale afin d’agir en tant que « support » et de manière à développer son activité (Davis et Sun, 2005 ; Fischer et al, 2010). Il intervient en outre tout au long de la ligne de production pour veiller à la bonne implémentation de l’opportunité d’affaire (Sorensen, 2012).

22Ainsi, le profil et les compétences clés caractérisant le BDr apparaissent plus clairement. Mais une autre question vient alors : peut-on parler du « métier » de BDr ou bien plutôt d’une posture, de capacités transversales liées à la fois au commercial et à l’entrepreneur ? Sorensen (2012) évoque l’interpénétration du rôle, de la fonction, des compétences du BDr et de l’entrepreneur. L’auteur constate que le BD est une des nombreuses compétences que doit posséder l’entrepreneur. Le commercial doit donc embrasser certaines des compétences de l’entrepreneur, plus spécifiquement intrapreneuriales devant se révéler transversales. Il y a donc, selon nous, une imbrication mutuelle entre la fonction de commercial et celle d’entrepreneur. Les auteurs s’accordent sur le fait qu’être BDr, c’est aussi une philosophie. Pour cette raison, un entrepreneur, un directeur commercial ou de l’international, certains top managers peuvent se réclamer de cette fonction (Quartz+Co, 2005 ; Sorensen, 2012).

23Nous présentions précédemment la roue du BD, composée de différents éléments moteurs, tous considérés comme constitutifs d’un « processus intégré » et la complétons en y ajoutant le rôle déterminant du BDr. Moteur du process BD, le BDr détecte les opportunités, déploie transversalement ses compétences managériales et participe de manière dynamique à l’activation de la roue. De ce fait, le BDr contribue à l’avancement de la roue du BD, il actionne, explore l’ensemble de ses composantes, au service de la croissance.

Figure 2

Le Business Developer, « moteur » de la roue du Business Development

Le Business Developer, « moteur » de la roue du Business Development

24Dans cette partie, le BD est qualifié à travers les principales missions, fonctions et composantes de l’entreprise concourant à son développement et sa croissance. Ce concept nous a amené à poser les caractéristiques et spécificités de la fonction de BDr en nous interrogeant sur sa mission et ses compétences. Notre recherche propose de faire le point sur ces questions, en considérant le profil et les compétences du BDr comme directement issus des composantes du BD. Nous émettons donc l’hypothèse principale selon laquelle les compétences du BDr sont empreintes des 8 composantes du BD.

2.1 – Description de l’échantillon

26Nos 308 répondants sont majoritairement des hommes (69%), entre 25 et 54 ans, les différentes tranches d’âges étant réparties de manière homogène. Ils sont plutôt diplômés d’un Master (65,5%) ou d’une licence / Bachelor (15,5%) dans les domaines des sciences de gestion, scientifique, technique et des sciences humaines et sociales. 1/3 de notre échantillon cumule une expérience professionnelle allant de 0 à 9 ans et ¼ de 10 à 19 ans. Nos répondants se considèrent à une grande majorité comme « expérimentés » (92%).

Tableau 1

Composition de l’échantillon interrogé

Sexe H : 69,2% F : 30,8% Âge 19 – 24 ans : 7,1% 25 – 34 ans : 29,9% 35 – 44 ans : 27,9% 45 – 54 ans : 23,7% 55 ans et + : 11,4% Niveau d’études Sans diplôme : 1% BEP – CAP : 1,3% Bac – BAC + 2 : 9,7% Licence BAC + 3 : 15,5% Master : 65,3% Doctorat : 7,5% Domaine d’études Sciences Humaines sociales : 13,7% Technique : 14,5% Scientifique : 16% Sciences de gestion : 32,3% Droit / économie : 9,7% Généraliste / littérature : 8,1% Expérience cumulée 0 à 9 ans : 34% 10 à 19 ans : 24% 20 à 29 ans : 27% 30 ans et + : 15% Débutant / expérimenté Débutant : 8,1% Expérimenté : 91,9%

Composition de l’échantillon interrogé

2.2 – Échelles des mesures

2.3 – Méthodologie d’analyse des données

30Les données ont été analysées en utilisant deux méthodes distinctes, l’une quantitative et l’autre qualitative. La première concerne les compétences interrogées dont la maîtrise a été questionnée sur la base du sentiment d’auto-efficacité des répondants, sur une échelle de Likert allant de 1 (« je ne maîtrise pas du tout cette compétence ») à 7 (« je maîtrise parfaitement cette compétence »). Les 308 réponses ont été traitées par la méthode statistique de l’analyse en composantes principales, avec SPSS. La seconde concerne l’étude des activités quotidiennes des répondants et a fait l’objet d’une analyse qualitative des données plus précisément par la voie du comptage d’occurrences.

4.1 – Des compétences teintées de développement commercial, d’entrepreneuriat et de management de projets

40Les principaux axes du modèle de compétences validé sont les compétences en DC, comportementales et commerciales / marketing. On constate de ce fait la prégnance de ces trois dimensions, évidente au regard des caractéristiques du profil étudié. Par ailleurs, une forte dimension en gestion de projets et entrepreneuriat (respectivement les quatrième et cinquième axes validés) émerge. Ceci constitue un élément intéressant au vu des spécificités du profil du BDr, qui mettent en avant un commercial aux solides compétences entrepreneuriales. Les compétences en gestion stratégique, gestion financière, et management sont également représentées, même si au sein du modèle statistique elles constituent des facteurs ayant un poids assez faible. Au final, le modèle présente un portefeuille de compétences en adéquation avec la littérature : le BDr est spécialiste en commerce et marketing, leader, chef d’orchestre, aux compétences entrepreneuriales et en management de projets. Il identifie, évalue et met en musique les principaux projets de développement. Le BDr est également un bon communiquant aux capacités de réseautage certaines, fait preuve de flair, de vision et pédagogue. Le modèle de compétences mis en exergue confirme statistiquement à grande échelle l’ensemble des éléments puisés dans la littérature.

4.2 – Un portefeuille d’activités confirmant le modèle de compétences validé

41Les activités ont été analysées et présentées par proximité sémantique afin de dégager des clusters homogènes. Les résultats font apparaître une forte prépondérance des compétences en stratégie, DC et management des hommes. Le développement de projets, de partenariats et la communication sont également cités. Ces éléments viennent confirmer le modèle de compétences présenté, de par la prédominance des activités en stratégie et DC notamment. Précisons que les réponses apportées par l’échantillon n’avaient pas pour vocation à confirmer la totalité du modèle statistique, mais seulement de fournir une tendance pour le consolider avec ses principales dimensions.

42Au final, nous constatons la cohérence de ces résultats avec la définition du métier fournie par Le Boterf (2000 : 243) : « un métier est un corpus de savoirs et de savoir-faire essentiellement techniques permettant de réaliser une gamme déterminée d’ouvrages ». L’auteur précise qu’un métier « doit être décrit en termes de finalités, d’activités, de relation avec les autres emplois (coopération) (…) et d’un ensemble de ressources (connaissances, savoir-faire, savoir-être) nécessaires pour que le titulaire du métier puisse réaliser ses grandes missions » (Le Boterf, 2000 : 227). Ainsi, sur ces bases, les compétences et axes repérés dans la littérature et statistiquement validés d’une part et les différents domaines d’activités confirmés d’autre part forment un ensemble cohérent que l’on peut, via ces définitions, considérer comme des éléments constitutifs du métier de BDr.

4.3 – Apports de la recherche

43Présenté comme un nouveau champ d’étude, une nouvelle philosophie de gestion, le BD n’en reste pas moins très peu conceptualisé et théorisé. A travers notre travail, nous avons souhaité revenir sur les principaux concepts constitutifs du BD afin de mieux préciser ses contours. Le BD est un mode de gestion à part entière, il transcende toutes les fonctions de l’entreprise, implique l’ensemble de ses membres et parties prenantes. A travers une synthèse de la littérature, nous spécifions ici ce nouveau paradigme et ses principales composantes ; également les interactions entre ces composantes à travers une roue présentant le rythme théorique et la logique d’action liés au BD.

44La présentation des composantes du BD a abouti à l’identification de 64 compétences dites « théoriques », destinées à être validées statistiquement. Nos résultats aboutissent à un large consensus, à une clarification du portefeuille de compétences du BDr. Ainsi, à travers cette consultation empirique, nous précisons le contenu du métier de BDr en présentant un modèle de 60 compétences et de 37 activités quotidiennes, validé auprès d’un échantillon de 308 professionnels. Ces résultats sont importants car les compétences identifiées dans notre revue de littérature ont été validées statistiquement par nos répondants dans leur quasi-totalité. Les activités quotidiennes citées sont de plus en adéquation avec le modèle de compétences présenté. Tous ces éléments plaident en faveur d’une large cohérence des résultats obtenus.

45Le modèle de compétences présenté constitue un résultat statistiquement fiable, mais nous souhaitions cependant le confirmer à travers une consultation qualitative. Pour ce faire, nos répondants, ont indiqué librement leurs cinq activités quotidiennes principales. L’analyse des réponses fait apparaître des clusters d’activités confirmant la prégnance du DC, de la stratégie et du développement d’affaires. En ce sens, ces résultats qualitatifs permettent de compenser les aspects contraints de la consultation quantitative, axée sur une liste de compétences constituée à l’avance et non modifiable.

46Nous avons ainsi choisi de nous adresser aux BDr en France, par voie directe ou indirecte puisque les répondants ont été approchés de facto mais également par e-mailing, réseaux sociaux. Cette étape est décisive pour la fiabilité des résultats de notre consultation. Les 308 répondants réunis ont été sélectionnés rigoureusement et invités à préciser, confirmer leur rattachement au métier de BDr. Or même si les répondants ont attesté être rattachés à ce métier, leur domaine d’activité principal s’étend de la direction commerciale aux achats, du développement marketing à la direction internationale voire générale. Ce dernier point est particulièrement notable ; le métier de BDr est transversal et peut être affilié à différents domaines d’activités.

47En termes managériaux, ces travaux sont, selon nous, susceptibles d’éclairer un grand nombre de managers et dirigeants qui s’interrogent sur les contours du BD et les caractéristiques du BDr. Le référentiel de compétences présenté constitue en effet un bel outil de management des compétences, des carrières et permettrait sans doute de clarifier, compléter les fiches de postes ou référentiels métier liés au BD et servir les actions de sourcing de collaborateurs (identification de profils-types). Les recrutements pourraient également s’en trouver facilités, en ce sens qu’ils seraient axés sur un référentiel de compétences structuré en lien avec le terrain, à savoir sur les résultats de ce que l’on pourrait qualifier une « enquête métier ».

4.4 – Limites

48Les limites de notre étude tiennent tout d’abord au caractère national de notre échantillon. Un complément de consultation à l’international pourrait en effet confirmer nos résultats voire les amplifier.

49De même, nous avons privilégié la méthodologie quantitative pour valider le modèle de compétences du BDr. Nous y avons certes ajouté des questions ouvertes relatives aux activités quotidiennes afin d’obtenir une confirmation des éléments du modèle de compétences. Toutefois, nous pensons qu’un prolongement de cette recherche serait utile, notamment par le bais d’entretiens qualitatifs pouvant compléter certains éléments recueillis.

50Ensuite, les compétences ayant été identifiées dans la littérature, nos répondants se sont positionnés en termes de maîtrise sur une échelle de Likert. Mais ces réponses sont déclaratives, et relèvent par conséquent du sentiment d’auto-efficacité, donc d’une maîtrise des compétences « perçue » par chacun d’entre eux. Leur grand nombre et l’analyse statistique gomment en partie ces limites, mais elles restent néanmoins qualifiables en tant que telles. Par ailleurs, les répondants ont été sélectionnés certes, mais il se peut que la qualification de BDr ait été considérée de manière un peu large par certains ; c’est un des risques de la consultation par le biais des réseaux sociaux notamment.