Introduction
1Il est clair et sans conteste que le développement de la transversalité organisationnelle présente des avantages certains en terme de qualité, coûts, délais de conception et de concentration sur les attentes des clients (Zanned, 2009). Cette « figure emblématique de l’évolution des modes organisationnels actuels » (G. Garel et al., 2003, p.4) qu’est l’organisation transversale déloge ainsi les anciennes formes fonctionnelles ou divisionnelles bien connues. Elle organise ses activités au moyen d’unités différentes : les projets. Ces derniers, dirigés par des équipes transversales sont des structures éphémères appelées équipe-projet (Picq, 2005).
2Les équipes-projet sont constituées d’une mosaïque de compétences capables de gérer l’imprévu et d’innover (Dietrich, 2003). La capacité d’innovation associée aux nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) comme les organisations par projets, tient à la philosophie managériale particulière qu’elles véhiculent : celle d’un homme au travail autonome et responsable dont les attentes penchent plus vers l’atteinte d’un bien être au travail (Ajzen et al., 2015).
3Un nouveau regard est porté par les entreprises sur les ressources humaines et accompagne favorablement les principes de la gestion par les compétences. D’ailleurs, plusieurs travaux de recherche soulignent la nécessité de l’articulation de la logique compétence avec la logique transversale, tel que le fonctionnement en mode projet. (Jouini, 1998 ; Charue-Duboc, 2000 ; Charue-Duboc et Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Dietrich, 2003 ; Musca, 2004 ; Loufrani-Fedida (2006, 2008) ; Fu et al., 2018).
4Ce mouvement vers l’individualisation de la GRH ne fait que commencer et devrait aller beaucoup plus loin. Etant donnée la diversité individuelle sur le marché du travail qui touche désormais une multitude de dimensions (Lawler, 2014).
5Toutefois, le rapprochement entre ces deux logiques, ne se passe pas sans difficulté et peut être source de nombreuses « discordances », voire même sembler paradoxale en référence à certains discours alarmistes (Guérin et Wils, 1993 ; Cavestro et al., 2000 ; Picq et Retour, 2001 ; Ben Abdallah, 2007 ; Silva et Strohl, 2016). Les raisons tiennent globalement au fait que les outils développés par la GRH compromettent la coopération intra-équipe considérée comme étant à la base des équipes-projet (Dietrich, 2003) et penchent plutôt vers l’octroi de traitements individualisés tenant de ce fait compte des caractéristiques individuelles (motivation, performance individuelle, talent, etc.) du salarié (Retour, 1998 ; Picq et Retour, 2001 ; Bichon, 2005 ; Taskin et Devos, 2005 ; Ben Abdallah, 2007). Ceci fragiliserait les collectifs et partant la coopérativité (Baron, 2013).
6Dès lors, la présente étude cherche à comprendre comment une GRH individualisée pourrait soutenir voire même accompagner favorablement le travail collectif en équipe projet. A cet égard, nous interrogerons les concepts de base relevés dans la littérature, à savoir le modèle individualisant de GRH que nous confronterons au modèle objectivant de GRH. Ensuite, nous examinerons le glissement qui s’est produit vers une nouvelle forme d’organisation du travail : l’organisation par projets. Enfin, en s’appuyant sur les résultats d’une étude qualitative menée dans le secteur des sociétés de service et d’ingénierie informatique (SSII), nous présenterons les principaux enseignements théoriques et pratiques ainsi que les limites et les voies futures de recherche.
1 – Revue de la littérature
1.1 – D’un modèle « objectivant » vers un modèle « individualisant » de GRH
7Les pratiques de gestion du travail oscillent entre une volonté de globaliser les contributions de la main d’œuvre (gestion du personnel) et des pratiques de GRH visant à traiter avec des personnes spécifiques (gestion individualisée) (Louart, 1994 ; Aubert et al., 2005)
8Pichault et Nizet (2000) proposent cinq modèles de GRH, notamment, le modèle objectivant et le modèle individualisant.
9Le premier (modèle objectivant) promeut la « globalisation » et l’objectivation des critères gouvernant les relations sociales ainsi que l’uniformisation des procédures (Pichault et Nizet, 2000, De Coster et al., 1999).Tandis que le second (modèle individualisant) se caractérise par une individualisation des rapports entre le salarié et l’organisation (Louart, 1994).
10Nous parlons d’une offre RH de plus en plus tournée vers l’individu (Bookcolloque RH, 2016). Une relation d’échange individualisée entre le salarié et l’entreprise sur le long terme qui se trouve être parmi les fondements des stratégies RH (Peretti, 2009). Les directeurs des ressources humaines estiment que la gestion de la personne sera une des dimensions clés de la GRH car les individus deviennent de plus en plus individualistes et différents (Garner-Moyer, 2009).
11La montée en puissance d’une offre RH de plus en plus tournée vers l’individu ou ce que nous appelons aujourd’hui le marketing RH, survient dans une optique de développement personnel des salariés, d’amélioration de leur qualité de vie professionnelle et dans un souci de satisfaction de leurs besoins et de leurs attentes (Arnaud et al., 2009).
12La « GRH cafétéria » ou la « GRH à la carte » (Colle, 2006) propose ainsi aux salariés des solutions personnalisées afin de répondre à la diversité croissante de leurs attentes. Dans cette optique, les entreprises dites « à la carte » (Peretti, 2018) offrent un large éventail d’actions comme par exemple : le choix par les salariés de modalités de leur rémunération parmi différentes options qui s’offrent à eux, la personnalisation des parcours professionnels, l’ajustement des formations, le développement du coaching (Arnaud et al., 2009).
1.2 – Le glissement vers un mode d’organisation par projets
13Mode managériale des années 90, la gestion par projet est une réponse structurelle au besoin de maîtrise des processus de décision et de conception de nouveaux produits, nouveaux équipements, systèmes d’information et autres ouvrages d’importance (Baron, 2013). L’adoption de cette forme d’organisation du travail s’explique ainsi par la grande efficacité dans l’exécution d’activités économiques complexes étendues mais limitées dans le temps (Lindgren et al., 2014).
14Cette forme particulière d’organisation transversale cumule deux tendances. D’un côté, une mise sous contrainte d’objectifs et de délais des populations de concepteurs et de fonctionnels. De l’autre, il s’agit d’une forme de collectifs au fonctionnement plus horizontal adaptés à certaines activités des secteurs d’ingénierie ou de supports fonctionnels (Baron, 2013).
15Les collectifs de travail dans les organisations par projets fonctionnent en combinant les quatre approches suivantes (Aga et al., 2016) :
- la fixation d’objectifs généraux et spécifiques du projet en question ;
- la clarification et la définition des rôles individuels, normes du groupe et le partage des responsabilités ;
- la mobilisation de processus interpersonnels dont le but serait l’amélioration des compétences de travail en groupe ;
- la résolution des problèmes
16Les structures par projets valorisent de plus en plus la compétence relationnelle (Dameron, 2005). Elles tentent de faire coopérer des personnes qui étaient jusque là éloignées (Picq et Retour, 2001), soit du fait de l’organisation structurelle de l’entreprise (Picq, 2005), soit de par la nature de leurs compétences et métiers très spécialisés » (Raulet-Croset, 2003, p.282). La forme projet serait en fait une réponse aux cloisonnements et aux besoins d’ouverture de l’activité, au-delà des frontières juridiques de l’entreprise. Elle mobilise cependant toujours des salariés dans un rapport de subordination et des micro-organisations du travail classiques (Baron, 2013).
2 – Méthodologie et protocole de recherche
17Nous avons opté pour l’étude d’un cas unique comme stratégie d’accès à la réalité (Wacheux, 2005). Ainsi, nous avons mené une investigation qualitative de nature exploratoire dans le secteur des sociétés de service et d’ingénierie informatique (SSII). Notre choix s’est porté sur ce secteur en raison des formes organisationnelles innovantes fondées sur la transversalité (Raulet-Croset, 2003) adoptées par les entreprises qui le composent. Il s’agit de structures fonctionnant en mode projet. Par ailleurs, les caractéristiques des ressources humaines travaillant particulièrement dans ce secteur (cadres ingénieurs en informatique, qualifications élevées, forte rotation, etc.) vont de pair avec la mise en œuvre d’une relation d’emploi fortement individualisée (Bichon, 2005).
18L’étude a porté sur le cas d’une entreprise leader mondial de progiciels de gestion des ressources humaines et prestataire de services. Ce choix orienté est particulièrement intéressant, car cette entreprise adopte un processus de GRH formalisé privilégiant l’individualisation. Par ailleurs, l’organisation de l’entreprise internationale étudiée repose sur une combinaison de compétences détenues par les salariés qui travaillent au sein d’équipes de projet.
19Les organisations par projets nous ont semblées les plus adaptées à notre problématique de recherche. En effet, au vu de leurs caractéristiques propres, elles semblent, favoriser le développement conjoint d’une GRH hautement personnalisée, et d’une prise en compte collective plus adaptée (Baron, 2003).
20Concrètement, les différentes étapes suivies lors de cette étude sont récapitulées dans le tableau 1 qui synthétise le cadre méthodologique retenu. Cf. Tableau 1.
Cadre méthodologique de la recherche
| Nature des sources | Caractéristiques | Méthodes d’analyse |
|---|---|---|
| Documents | Documents internes :
Articles, communiqués de presse, bulletins d’information et notes d’études sur le Web | Analyse des documents |
| Observations non structurées | Observations « non structurées » de salariés en situation de travail pendant plusieurs jours | Analyse thématique (carnet de recherche) |
| Discours | Entretiens non directifs :
| Analyse de contenu |
| Discours |
| Analyse de contenu |
Cadre méthodologique de la recherche
21Le choix de plusieurs profils de répondants (managers, chefs de projets et collaborateurs) avaient pour but de mettre en parallèle leurs propos. La variété des entretiens ou la comparaison des propos collectés est une question très importante car elle renforce notablement la validité des résultats (Romelaer, 2005, p.126). Les entretiens se sont déroulés à partir d’un guide d’entretien défini au préalable et qui répertoriait les différents thèmes que nous comptions aborder.
22Le classement et la réduction des données qualitatives collectées ont été réalisés à l’aide d’un codage thématique. L’attribution progressive de codes aux segments de données a permis de produire du sens et de faire émerger des catégories plus larges pour rendre plus compréhensible la masse des informations. La catégorisation s’est faite en se basant sur « le principe de similarités des phénomènes ». Il s’agit de « classifications thématiques » (Angot et Milano, 1999, p.184).
23Concrètement, nous avons utilisé l’analyse de contenu comme méthode qualitative d’analyse des discours et ceci à des fins descriptives et à des fins d’explication de certaines opinions, perceptions, attitudes ou certains comportements par exemple (Allard-Poesi et al., 1999).
24La saturation du terrain, la représentativité de l’échantillon par rapport à la population pertinente pour l’étude, et la réalisation d’une triangulation à partir des différences sources de données ou encore par croisement des discours ont renforcé la validité de notre recherche. Parallèlement, le respect des exigences de la fiabilité interne et externe nous a permis de dégager des interprétations riches et fidèles aux points de vue des interviewés (Miles et Huberman, 2005).
3 – Etude empirique : les résultats de la recherche
25L’organisation de la multinationale dans laquelle nous avons mené notre étude repose sur une combinaison de compétences détenues par les salariés qui travaillent au sein d’équipes de projet. Ces derniers ont la particularité de mêler des compétences complémentaires. Quant à la GRH mise en œuvre au sein de cette entreprise, elle favorise le développement personnel et le suivi individualisé de tous les salariés.
26Les résultats de la recherche montrent ainsi deux points culminants :
3.1 – La personnalisation de la relation d’échange
27Nous avons pu découvrir que plusieurs pratiques d’individualisation de la GRH favorisent le développement des compétences distinctives des collaborateurs et ceci grâce à l’emploi de plusieurs dispositifs personnalisés.
Un processus d’évaluation individualisé
28Chaque salarié est évalué individuellement sur la base de ses compétences et de son potentiel. Cette évaluation individuelle est le processus clé pour attirer, développer, reconnaître et récompenser les salariés selon leurs résultats individuels, que ce soit par rapport à la réalisation d’objectifs annuels ou par rapport aux postes qu’ils occupent ou auxquels ils ont été assignés durant les douze derniers mois. De cette évaluation dépendent donc les formations, la rémunération, les prochaines affectations sur les projets et le déroulement de carrière du collaborateur.
29Le processus d’évaluation de tous les salariés de l’entreprise inclut finalement deux procédures :
- La fixation d’objectifs annuels et l’évaluation de leur réalisation ou « Annual Business Objectives » (ABO)
- L’évaluation annuelle au mérite ou « Merit Cycle »
30Le processus ABO est un entretien de fixation d’objectifs. Au cours de cet entretien, sont fixés, après discussion, les objectifs à atteindre. Ces derniers peuvent concerner la performance à réaliser, en termes de qualité ou de délais, les compétences à mobiliser ou à acquérir, ou les comportements à adopter vis-à-vis des membres de l’équipe. La synthèse de cet entretien sera présentée et rédigée dans la partie dédiée du formulaire d’ABO.
31Les acteurs-projet sont donc évalués en référence à des objectifs individuels et non pas collectifs. De ce fait, on considère qu’ils sont les seuls responsables de l’atteinte ou non de leurs propres objectifs.
« L’ABO est personnel, chacun à son propre ABO, il y a des points qui sont généraux mais il y a des points purement personnels, c’est-à-dire qui sont en lien avec toi, avec ton projet, avec un domaine particulier dans le projet. »
(Collaborateur 1)
33En plus de l’appréciation de l’atteinte des objectifs qui mesure chaque année l’action du collaborateur à l’issue de laquelle une prime (ou bonus) est versée en fonction des résultats obtenus, le salarié bénéficie annuellement d’un suivi personnalisé de la part de son chef de projet. Ce suivi aboutit à une appréciation de la contribution individuelle du salarié et ceci dans le cadre d’un entretien annuel d’évaluation au mérite (Merit Cycle). Cette évaluation est principalement basée sur la performance globale de l’employé dans les tâches de base pour son poste, bien que sans ignorer le progrès fait dans l’accomplissement des objectifs fixés lors de l’ABO. En effet, cette évaluation au mérite se base essentiellement sur l’adéquation du collaborateur avec son poste en prenant pour cadre de référence sa position hiérarchique. L’entretien du « Merit Cycle » tient compte aussi du potentiel de l’employé pour accéder au grade supérieur.
Un développement professionnel personnalisé
34La structure organisationnelle de l’entreprise est conçue pour rendre plus claires les possibilités de progression. A l’intérieur de chaque département, les postes sont regroupés en fonction des paramètres suivants : le contenu, la mission et le niveau d’impact. Le contenu et la mission d’un groupe de postes désignent une famille de métiers. Chaque département se compose de plusieurs familles de métiers selon les besoins de l’entreprise. Chaque famille se distingue par des compétences et des connaissances spécifiques. Un important travail de développement des descriptifs concernant quasiment toutes les familles de métiers a été réalisé par le département RH, et notamment par les responsables ressources humaines (RRH). Ces descriptifs génériques annoncent les responsabilités clés, les missions ainsi que les compétences, expériences et connaissances nécessaires pour occuper tel ou tel poste. Ces descriptifs s’appliquent à toutes les filiales de cette multinationale et sont identiques d’un pays à l’autre, ce qui garantit une certaine homogénéité au niveau du processus RH quelque soit le pays où le salarié est employé.
35Parallèlement à la définition des familles de métiers pour chaque « Business Unit » (ou département), l’équipe Ressources Humaines a également édité une « structure par bandes » commune à tous les départements. Cette structure traduit la capacité de chaque groupe de postes ou de chaque famille de métiers à impacter les résultats de l’entreprise. Il existe six bandes larges à travers l’entreprise, chacune composée de deux niveaux, ce qui donne douze bandes au total. Ceci permet à l’entreprise d’avoir une vision globale des profils des collaborateurs tout en donnant un langage commun pour décrire les opportunités de carrières dans tous les pays. Le salarié pourra alors mesurer comment son rôle s’insère dans la structure globale, son niveau de contribution et les parcours potentiels de développement
36La structure par bandes est représentée dans le tableau ci-dessous (Tableau 2).
Description de la structure des bandes
| Bande | Description | |
|---|---|---|
| Top management Membres de l’Ex Com | 12 | Mène et dirige des zones géographiques majeures, complexes, une fonction globale ou un grand pays |
| 11 | Mène et dirige une fonction majeure et internationale ou un pays de moyenne taille | |
| Senior management | 10 | Senior manager de division, responsable d’une fonction importante ou d’un pays |
| 9 | Professionnel Senior et Manager d’un Département | |
| Management/ Expert | 8 | Expert Senior/ Manager Expérimenté |
| 7 | Expert/ Manager | |
| Cadres administratifs techniques et commerciaux | 6 | Professionnel pleinement qualifié |
| 5 | Professionnel qualifié | |
| Techniciens expérimentés/ Jeunes diplômés/ Cadres juniors | 4 | Technicien de niveau supérieur ou jeune diplômé avec au moins 1 an d’expérience préalable dans le domaine |
| 3 | Technicien ou jeune diplômé | |
| Employés/ Apprenti/ Contrats de professionnalisation | 2 | Rôle de support expérimenté |
| 1 | Rôle de support niveau débutant |
Description de la structure des bandes
37L’association de la structure par « Bandes » avec les descriptifs des différentes familles de métiers fournit aux salariés un cadre structurant pour les aider à définir leur évolution et leur projet professionnel. Elle leur permet de se positionner, de réfléchir par eux-mêmes, de se projeter, d’élaborer et d’avoir plus de visibilité sur leur carrière, par conséquent de comprendre les étapes de leur parcours professionnel pour évoluer vers d’autres rôles. Plusieurs cheminements de carrières sont envisageables au sein du groupe, à l’intérieur d’une même famille de métiers ou vers d’autres familles de métiers.
38C’est cette nouvelle structure associant la description des « Bandes » et les familles de métiers pour chaque département, qui définit notamment les critères d’évaluation applicables aux salariés, la rémunération de la performance liée notamment à un taux de rémunération variable déterminé pour chaque bande large pour les salariés des bandes 5 et au-dessus et qui sert également à proposer des programmes de formation leur permettant d’évoluer vers les métiers de leurs choix.
« La carrière des personnes elle doit de toutes les façons être individuelle. Donc c’est bien un chemin de carrière individuel qui doit être proposé aux collaborateurs. Je veux dire chaque personne est différente et va avancer à son rythme dans la société. »
40Un programme de « mentoring » visant à assister le salarié dans le développement de son chemin de carrière a par ailleurs été mis au point. Les collaborateurs auront de ce fait l’occasion de développer diverses compétences (techniques, managériales, de communication, etc.). Celles-ci sont censées les aider dans leur projet de carrière personnel.
41Finalement, les rémunérations et leurs évolutions sont également déterminées individuellement. En effet, l’entreprise étudiée reconnaît les contributions individuelles de ses collaborateurs influençant positivement ses résultats, en leur faisant bénéficier d’une rémunération variable qui sera déterminée par leur niveau de performance individuelle et par celui de l’entreprise. Ainsi, deux individus ayant le même positionnement dans la structure par bandes et insérés dans la même famille de métiers, sont rémunérés différemment. Il existe donc une variation dans la rémunération de chaque salarié qui est conditionnée par ses résultats annuels d’appréciation des performances (Annual Business objectives et Merit Cycle).
La création d’une structure de formation propre à l’entreprise
42L’entreprise a créé sa propre structure de formation ou « Université d’entreprise » (Picq et Retour, 2001), afin de développer l’esprit maison et le partage des valeurs entre les salariés. Cette structure offre par ailleurs un enrichissement de compétences et un développement pour les collaborateurs tout au long de leur carrière avec des dispositifs variés et innovants ce qui aidera à diffuser une culture commune et un sentiment d’appartenance donc favoriserait par voie de conséquence la fidélisation des salariés à leur entreprise (Arnaud et al., 2009).
3.2 – Les actions de GRH contribuant au renforcement du travail collectif au sein des équipes de projet
43Simultanément à l’instauration d’un ensemble de dispositifs de GRH individualisés, cette multinationale emploie plusieurs actions de GRH qui contribuent au renforcement d’une certaine dynamique collective dans les équipes de projet en se servant notamment de la consolidation des compétences individuelles. Ces actions sont les suivantes :
L’évaluation individuelle en faveur du développement d’une synergie collective au sein des équipes-projet
44Le processus d’évaluation (ABO et Merit Cycle) ne se limite pas aux seules contributions individuelles (compétences techniques, qualité du travail individuel, etc.), mais s’étend aux contributions collectives : compétences d’intégration, aptitude à communiquer, capacités relationnelles, etc. Il s’agit en fait d’y intégrer un ensemble de critères visant à reconnaître et à valoriser les contributions collectives.
46Les entretiens d’ABO et de Merit Cycle présentent également pour le chef de projet une opportunité pour engager un dialogue avec ses propres collaborateurs afin de les inciter au travail collectif. Les deux parties vont alors débattre de plusieurs questions, notamment des constatations faites autour du positionnement du collaborateur par rapport aux autres membres de l’équipe pour finalement réussir à comprendre ce qui peut déranger le salarié ou le freiner dans ses comportements orientés vers autrui et essayer de trouver des solutions adéquates aux situations qui se présentent.
47Les entretiens sont alors l’occasion de bien connaître chacun dans ses attentes personnelles et de prendre la mesure des relations interpersonnelles. Les conversations qui se font dans le cadre de l’ABO ou du Merit Cycle permettent au salarié de réfléchir sur ses insuffisances de ce côté là, ce qui le pousse à fournir encore plus d’efforts pour coopérer avec les autres membres de son équipe.
Le compagnonnage
48L’entreprise étudiée affiche clairement sa volonté de développer la coopération notamment au sein des équipes-projet en optant pour la mise en œuvre de mécanismes d’apprentissage formels et même informels qui peuvent être assimilés à du « compagnonnage », c’est-à-dire à une formation fondée sur un processus de coopération entre les collaborateurs, donnant lieu à une véritable compétence collective. Cette dernière se traduit par des effets de synergie et par l’existence d’une représentation fonctionnelle commune à l’ensemble des membres du groupe (T. Picq et D. Retour, 2001). Le « compagnonnage » intervient non seulement lors de l’intégration de nouvelles recrus mais aussi quand il s’agit d’accompagner certains collaborateurs afin de leur permettre de s’imprégner des compétences ou des expériences d’autrui et ceci dans le souci de mener à bien un projet déterminé. De cette manière, il est donc possible de responsabiliser individuellement chaque salarié en lui offrant la possibilité de transférer ses compétences à autrui tout en créant une certaine dynamique collective, une véritable solidarité et un esprit d’équipe.
Le développement d’une rémunération collective
49Si le système de rémunération de tous les salariés repose grandement sur la reconnaissance de leur performance individuelle, celui-ci a également introduit dans la rémunération globale de ses collaborateurs une formule d’intéressement fondée sur des résultats collectifs ou sur des incitations à des formes de coopération (T. Picq et D. Retour, 2001). Il s’agit alors de récompenser par l’octroi d’un bonus exceptionnel les réalisations de tous les salariés appartenant à une même équipe. Ce bonus « exceptionnel » qui représente une formule d’intéressement définie en fonction de l’effort reconnu par le manager et par le Département des Ressources Humaines, tient compte des résultats collectifs. Les sommes à répartir seront alors les mêmes pour tous les salariés d’une même équipe.
4 – Discussion des résultats de l’étude
50Nos résultats empiriques mettent en évidence la non contradiction des pratiques d’individualisation de la GRH avec le développement du travail collectif en équipe-projet. Nous avons remarqué lors de nos différents entretiens que l’entreprise était toujours dans une recherche perpétuelle de compromis entre l’individuel et le collectif. Ainsi, au vu des entretiens et des restitutions, l’entreprise est toujours dans une lutte effrénée afin de ne pas privilégier un pôle par rapport à un autre.
51Les pratiques de GRH instaurées visent à renforcer, à valoriser et à reconnaître les compétences distinctives, les particularités de chacun et à faciliter le développement professionnel des salariés tout en tenant compte de leurs attentes. Elles les responsabilisent sur leurs propres qualités et renforcent leur singularité au sein du collectif dans lequel ils travaillent et ceci grâce à l’emploie de plusieurs dispositifs individualisés. Nous percevons ainsi une orientation claire vers le « marketing RH » ou vers ce qu’on appelle « la GRH à la carte » (Colle, 2006), une gestion personnalisée des ressources humaines qui vise à fidéliser non plus des consommateurs mais les salariés de l’entreprise. L’application des principes de la personnalisation de la gestion des ressources humaines par l’entreprise revêt un intérêt majeur puisqu’ils permettent de proposer des stratégies répondant à la fois aux besoins des entreprises et de leurs salariés (Arnaud et al., 2009). Cette personnalisation est plutôt collaborative (Colle et Merle, 2007) d’après nos constatations, dans le sens où elle se conçoit conjointement entre le salarié et l’entreprise. Celle-ci aide les salariés à exprimer leurs besoins en ce qui concerne leur participation dans l’élaboration du plan individuel de formation et la gestion des carrières.
52Parallèlement, le système de GRH se sert de la consolidation des compétences distinctives des salariés pour soutenir le travail collectif en équipe projet. D’ailleurs, l’édition d’un programme de « mentoring » et la mise en œuvre d’actions de compagnonnage, témoignent de cette volonté.
53Finalement, le travail en équipe de projet est d’abord envisagé par le collaborateur comme un moyen de développer son capital de compétences et de s’enrichir personnellement au contact d’autrui par un échange mutuel de ressources (idées, compétences, informations, expériences, etc.). L’acquisition d’un capital de compétences et de méthodes avérées serait pour lui le meilleur moyen de se distinguer d’autrui et d’être reconnu par les autres membres de son équipe. Cela lui offrira certainement l’occasion de répondre à ses attentes en termes de développement professionnel ou d’avancement dans son projet de carrière.
54Le système de GRH employé par cette firme maintient donc intentionnellement une complémentarité et une hétérogénéité des compétences au sein des équipes. L’individu, grâce aux pratiques d’individualisation de la GRH enrichit ses propres compétences et parallèlement il peut les transférer et les partager avec les autres acteurs projets de son équipe. Ce faisant, il arrivera à promouvoir son développement de carrière au sein de l’entreprise.
55Par ailleurs, le management de proximité joue également un rôle clé dans la réalisation de l’équilibre entre la prise en considération des contributions individuelles et dans le fait d’exploiter le processus d’évaluation dans un sens qui soit favorable au renforcement du travail collectif en équipe projet. Ainsi, au-delà d’un simple donneur d’ordres, il se veut un accompagnateur sur lequel les collaborateurs peuvent compter. Le management de proximité se présente comme le catalyseur du développement des compétences individuelles des acteurs projet et en même temps, il va contribuer à la circulation et au partage de l’information, tout en développant la solidarité au sein de l’équipe (Book-colloque RH, 2016) que ça soit par la programmation d’actions de compagnonnage, par exemple ou en récompensant les réalisations collectives des collaborateurs appartenant à une même équipe par l’octroi d’un bonus exceptionnel.
56Une étude menée par Fu et al., (2018) et réalisée sur 171 collaborateurs et leur encadrement de proximité travaillant au sein de 60 équipes projet étaye ce propos. Cette recherche porte sur la façon avec laquelle le management de proximité pourrait réussir à mettre en œuvre le processus de GRH tout en étant confronté à deux aspects apparemment contradictoires : le traitement uniforme des acteurs projet et la différenciation des contributions individuelles. Les résultats montrent que les deux dimensions contradictoires peuvent très bien coexister simultanément. En effet, selon la théorie du paradoxe (Smith et Lewis, 2011), les dimensions de pratiques contradictoires peuvent être déployées simultanément afin d’améliorer les performances.
57L’étude du cas abordé ici a ainsi révélé qu’il est possible de sortir du paradoxe en se représentant la situation différemment ou en trouvant des solutions qui fassent tomber, du moins temporairement la contradiction (Josserand et Perret, 1998). Il est donc possible d’envisager des modes de raisonnement sous le rapport de l’opposition individuel/collectif et ceci contrairement à certains discours (Guérin et Wils, 1993 ; Retour, 1998 ; Zarifian, 1999 ; Paradeise et Lichtenberger, 2001 ; Picq, Retour, 2001 ; Tremblay et al., 2005 ; Ben Abdallah, 2007 ; Baron, 2013 ; Silva et Strohl, 2016) qui voient dans l’individualisation de la GRH une pratique difficile à concilier avec le travail collectif, notamment dans le cadre d’une équipe de projet.
58L’entreprise a choisi de recourir à un certain « compromis » (Louart, 1993) entre l’individuel et le collectif comme solution pour gérer cette contradiction. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, elle a par exemple tenté à travers les différentes pratiques de GRH (formation, rémunération et évaluation) d’individualiser et, en même temps, de créer une dynamique collective, une cohésion et une solidarité entre les membres de l’équipe et ceci en ayant recours à une pléthore de modalités dont l’objectif est avant tout de stimuler le développement de conduites coopératives dans les équipes de projet..
59En d’autres termes, cette entreprise a préféré laisser les deux pôles (l’individuel et le collectif) s’exprimer en construisant des solutions GRH. Dans ce cas, la rencontre des deux pôles (individualisation des pratiques de GRH et travail collectif en équipe-projet) permet la naissance de situations nouvelles où les contradictions disparaissent, comme l’explique Louart (1993, p. 175) dans les propos suivants : « paradoxaux en surface beaucoup d’événements peuvent se révéler convergents quand on prend soin d’approfondir leurs cadres de construction ». Il s’agit d’après lui de paradoxes « objectifs » qui se caractérisent par un jeu dialectique de tensions à la fois complémentaires et antagoniques qu’il est nécessaire de préserver par un effort de conciliation des extrêmes.
60L’approche « dialogique » de Morin (1990) semble également intéressante dans le sens où elle reconnaît la coexistence de logiques différentes, parfois antagoniques, parfois complémentaires qui caractérisent une situation complexe. Implicitement, la reconnaissance de logiques différentes remplace le réflexe d’exclusion qui ampute la réalité d’une partie de sa richesse (Génelot, 1992). C’est pourquoi adopter cette approche revient à ne pas exclure l’une des deux logiques mais à reconnaître les spécificités de chacune tout en les associant afin de gérer les contradictions. Dans le cadre de cette optique, Morin (1990) propose une démarche de distinction-conjonction comme alternative de cette façon simpliste de gérer les contradictions : les logiques sont distinguées les unes des autres et leurs différences sont affirmées, mais elles ne sont pas séparées de la problématique globale à laquelle elles appartiennent. « Sans nier leurs existences respectives, on les articule l’une à l’autre (« conjonction ») en vertu d’une logique de niveau supérieur qui les intègre sans réduire leurs spécificités. Cette démarche s’oppose totalement à celle qui consiste à ôter un élément de son contexte, à l’exclure du tout dans lequel il prend sens » (Génelot, 1992, p. 137).
61Nous présentons le cadre conceptuel de l’analyse du paradoxe pratiques d’individualisation de la GRH/ travail collectif en équipes-projet (Figure 1). Ce dernier est rendu plus explicite suite à notre compréhension du terrain de recherche. En effet, nous avons pu suite à l’étude menée enrichir certains construits théoriques (Miles et Huberman, 2003).
Cadre conceptuel : le paradoxe représenté par les pratiques d’individualisation de la GRH et le travail collectif en équipe-projet
Cadre conceptuel : le paradoxe représenté par les pratiques d’individualisation de la GRH et le travail collectif en équipe-projet
Conclusion
62Ce travail a permis de mettre en évidence comment les pratiques d’une GRH individualisée pourraient accompagner favorablement le travail collectif en équipe projet. Notre recherche s’inscrit dans le prolongement de la littérature existante soulignant la nécessité d’un rapprochement d’une gestion personnalisée des ressources humaines avec le fonctionnement en équipes projet (Dietrich, 2003 ; Loufrani Fedida, 2011, Fu et al., 2018).
63La principale contribution de cette recherche est d’avoir pu illustrer que l’entreprise peut opérer une individualisation dans la gestion de ses ressources humaines tout en préservant le travail collectif au sein des équipes de projet, et ceci contrairement aux discours de certains auteurs (Guérin, Wils, 1993 ; Retour, 1998 ; Zarifian, 1999 ; Paradeise et Lichtenberger, 2001 ; Picq et Retour, 2001 ; Tremblay et al., 2005 ; Ben Abdallah, 2007, Baron, 2013 ; Silva et Strohl, 2016) qui voient l’articulation des deux logiques comme étant problématique allant même jusqu’à freiner notablement le travail en groupe.
64Nous avons donc montré que cette articulation ne peut se faire que dans le cas où l’entreprise arrive à concilier entre l’individuel et le collectif. Ceci passe notamment par la création de dispositifs de GRH visant à dynamiser le travail collectif (compagnonnage, reconnaissance de la performance de l’équipe par l’octroi d’une rémunération collective, et le rôle clé du management de proximité dans l’exploitation du processus d’évaluation dans un sens qui soit favorable au travail collectif en équipe projet) sans pour autant manquer à stimuler les compétences individuelles et les potentialités des personnes dans l’organisation à travers des dispositifs personnalisés (évaluation individuelle, « mentoring », création d’une structure de formation : université d’entreprise, rémunération individualisée).
65L’intérêt de notre recherche porte ainsi sur le fait d’avoir pu à travers une étude de cas donner des éléments qui réalisent l’ajustement du système d’individualisation de la GRH par rapport à la logique particulière selon laquelle travaillent les équipes de projets.
66Il convient également de souligner les contributions de notre recherche sur le plan managérial. En particulier, cet article fournit aux managers une présentation opérationnelle du cas particulier de cette entreprise. En d’autres termes, cette étude empirique pourrait servir par la suite à des contextes comparables (Passeron, 1991). Une mise à l’épreuve des résultats produits pourra être faite sur d’autres contextes que ceux qui ont permis de les faire apparaître (Charreire et Durieux, 1999).
67Toutefois, nous constatons que notre recherche présente certaines limites, notamment, la petitesse de l’échantillon (cas unique). En effet, une généralisation statistique des résultats ne serait pas possible.
68Finalement, l’évocation de cette limite nous amène à relever quelques pistes de recherche qu’il est intéressant de poursuivre à l’avenir. Une première voie de recherche consisterait à étendre la démarche suivie à de nouveaux terrains d’investigation, dans d’autres secteurs d’activités autres que celui des sociétés de service et d’ingénierie informatique (SSII). L’objectif serait alors de mettre à l’épreuve et d’enrichir les résultats obtenus grâce à la prise en compte de nouveaux contextes, ce qui contribuerait à améliorer la validité externe et la fiabilité des résultats. Une seconde voie de recherche prometteuse consisterait à élargir la compréhension du phénomène de la personnalisation et ceci à travers l’étude des effets d’une réorganisation des espaces de travail (organisation des locaux en « open space » par exemple) sur le renforcement du travail d’équipe. L’extension des recherches dans ce sens serait intéressante.
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Mots-clés éditeurs : Gestion par les compétences, organisation transversale, étude qualitative, modèle individualisant de GRH, organisations par projets
Mise en ligne 03/02/2020
https://doi.org/10.3917/g2000.361.0113
