Notes
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[1]
La version initiale de cet article a été présentée à la conférence AIMS 2016 puis à la conférence anglophone ISBE 2016. Il a été retravaillé en profondeur à partir des commentaires obtenus lors de ces deux présentations.
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[2]
Les accélérateurs sont définis par Pauwels et al. (2016) comme des « organisations qui ont pour objectif d’accélérer des créations d’entreprises réussites en apportant des services d’accompagnement spécifiques, focalisés sur l’éducation et le mentorat, durant des programmes intensifs d’une durée limitée » (p. 13).
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[3]
Les structures d’accompagnement bottom-up sont des structures créées par une communauté d’entrepreneurs, en dehors de toute action externe publique ou privée. Leur objectif est de concevoir un dispositif d’accompagnement pour développer leurs propres projets entrepreneuriaux (Bøllingtoft, 2012).
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[4]
Un espace de coworking est un lieu configuré en open-space où une communauté d’entrepreneurs évolue, travaille sur des projets individuels et collectifs, s’entraide et se conseille (Fabbri et Charue-Duboc, 2013).
-
[5]
Le mentorat « consiste à jumeler un entrepreneur novice avec un entrepreneur expérimenté, ce dernier lui offre des conseils et des pistes de réflexion visant à lui éviter des erreurs coûteuses, voire fatales » (Saint-Jean et El Agy, 2013 : p.113)
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[6]
Le lean management est une approche managériale créée par des industriels japonais (Womack et Jones, 2012). Toyota est l’une des premières entreprises à l’avoir mis en œuvre dans les années 1950, sous le nom de « Toyota Production System » (Womack et Jones, 2012). Malgré une reconnaissance internationale, le lean management est une approche critiquée. Son influence sur la performance, mesurée par une amélioration de la productivité et de la qualité perçue par le client, est mise en doute (Anand et al., 2009 ; Agarwal et la., 2013 ; Bortolotti et al., 2015 ; Secchi et Camuffo, 2016).
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[7]
Dossier « La création d’entreprises en 2015 » Adresse URL : https://media.afecreation.fr/file/30/7/note_d’analyse_fce_2015v2.93307.pdf
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[8]
Dossier « Les créations d’entreprises en 2015, net repli des immatriculations des micro-entrepreneurs »
Adresse URL : http://www.insee.fr/fr/ffc/ipweb/ip1583/ip1583.pdf
Introduction
1Le nombre de structures d’accompagnement est en constante augmentation au niveau mondial. Cette population d’acteurs a été multipliée par plus de deux en près de vingt ans. Au début des années 2000, 3 000 étaient dénombrées (Economic commission for Europe, 2001) ; en 2017, van Weele et al. (2017) en comptabilisaient 7 000. Nous définissons les structure d’accompagnement comme « une dénomination générale pour des organisations qui constituent ou créent un environnement propice à « l’éclosion » et au développement de nouvelles entreprises » (Bergek et Norrman, 2008, p. 20).
2Ces structures, majoritairement financées par des fonds publics, sont aujourd’hui positionnées dans un environnement de l’accompagnement entrepreneurial en pleine mutation (Chabaud et al., 2010 ; Pupion, 2012 ; Gasse et al., 2015). Plusieurs causes semblent être à l’origine de ces transformations :
- Les entrepreneurs accompagnés doivent répondre à de nouvelles exigences notamment liées à un temps d’accès au marché particulièrement court. Ils s’adaptent et se singularisent (Zahra et al., 2014 ; Gabarret et al., 2016). Ils demandent alors un accompagnement plus rapide et flexible, ce qui entre en résonnance avec l’approche managériale lean management (Bortolotti et al., 2015).
- Ces entrepreneurs, notamment les plus jeunes, utilisent des solutions numériques au quotidien via de nombreux outils (Mercuri-Chapuis et Gauthier, 2016). Digital addicts, ils contraignent les structures d’accompagnement à revoir leur mode d’accompagnement et à s’adapter en conséquence.
- Une réduction drastique des dépenses publiques participe au développement d’une forte intensité concurrentielle entre ces structures. Leur environnement institutionnel devient de plus en plus menaçant et leurs budgets s’amoindrissent sensiblement (Messeghem et al., 2010 ; Mercuri-Chapuis et Gauthier, 2016).
- L’accroissement sensible de la concurrence au sein de l’écosystème est également favorisé par l’arrivée de nouvelles structures notamment privées (accélérateurs, espaces de coworking, etc.) (Pauwels et al., 2016 ; Mian et al., 2016 ; Garrett et al., 2017). Leur émergence contribue au développement d’une industrie de l’accompagnement entrepreneurial (Arlotto et al., 2012 ; Messeghem et al., 2013 ; Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016).
3Dans cet environnement dynamique de plus en plus concurrentiel (Teece et al., 1997) et impacté par des évolutions technologiques, la question de l’adaptation des structures d’accompagnement se pose donc. La littérature n’a pour l’heure pas étudié les capacités de ces acteurs à survivre dans un tel contexte. La théorie des capacités dynamiques pourrait permettre d’y voir plus clair (Teece, 2007 ; Wu et al., 2016). En effet, les capacités dynamiques sont à l’origine d’avantages concurrentiels durables. Elles favorisent ainsi l’adaptation d’organisations dans des environnements dynamiques, comme celui de l’accompagnement entrepreneurial. La pertinence de cette théorie a déjà été soulignée pour étudier les structures d’accompagnement au sein d’une approche stratégique développée par la littérature. Hackett et Dilts (2004) ont montré son intérêt pour appréhender les évolutions des ressources et compétences qui permettent d’accompagner les entreprises. Nous proposons de prolonger leur travail d’exploration des capacités dynamiques des structures d’accompagnement afin de comprendre l’aptitude de ces organisations à s’adapter continuellement dans un environnement devenu dynamique. La question de recherche à laquelle notre article répond est la suivante : quelles sont les capacités dynamiques qui assurent la survie et le développement des structures d’accompagnement ?
4Les capacités dynamiques mises en exergue par la littérature sont nombreuses (eg. la capacité d’absorption, la capacité de développement de nouvelles activités, la capacité à faire un usage équilibré des ressources, etc.) (Anand et al., 2009 ; Achtenhagen et al., 2013 ; Altintas, 2015 ; Bocquet et Mothe, 2015 ; Pezeshkan et al., 2016). Certaines entre d’elles semblent correspondre au contexte des structures d’accompagnement : les capacités dynamiques fondées sur le lean management. (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Anand et al., 2009). En effet, l’évolution des besoins des entrepreneurs et la baisse des financements publics soulignent la nécessité de proposer un accompagnement moins consommateur de ressources, donc plus lean. Nous nous interrogeons donc sur la présence de ces capacités au sein des structures d’accompagnement.
5Pour déterminer leur existence, nous avons développé une étude qualitative exploratoire. En 2015, dix-neuf entretiens semi-directifs ont été conduits avec des directeurs de structure d’accompagnement. Cette méthode d’étude qualitative a été choisie, car elle permet de comprendre comment ces acteurs agissent dans le contexte dynamique actuel de l’accompagnement entrepreneurial (Myers, 2013 ; Dumez, 2016).
6Nos résultats démontrent la présence de capacités dynamiques qui développent un accompagnement entrepreneurial plus lean (économe en ressources temporelles et financières). Elles permettent d’accroître la satisfaction des accompagnés et la productivité des structures. Elles sont mises en œuvre par certaines organisations de notre échantillon. L’originalité et l’apport de ce papier sont de démontrer que les structures d’accompagnement qui possèdent ces capacités développent des projets entrepreneuriaux. Elles s’adaptent aux exigences de leur environnement et augmentent la qualité de leur accompagnement. Chemin faisant, les structures d’accompagnement deviennent des acteurs entrepreneuriaux qui détectent et/ou créent puis poursuivent des opportunités d’affaires.
7La première partie de cet article est une revue de la littérature. Elle met en avant l’existence possible de capacités dynamiques au sein des structures d’accompagnement. Une deuxième partie détaille la méthode d’étude qualitative exploratoire. Les résultats de cette étude sont présentés dans une troisième partie puis sont discutés sous le prisme de la littérature dans une quatrième partie.
1 – Revue de la littérature : quelles capacités dynamiques pour les structures d’accompagnement ?
1.1 – Les structures d’accompagnement, des acteurs stratégiques
8Les structures d’accompagnement sont traditionnellement appréhendées comme des organisations aux comportements managériaux (Hackett et Dilts, 2004 ; Bergek et Norrman, 2008 ; Somsuk et Laosirihongthong, 2014 ; van Weele et al., 2017) : leur principale mission est d’accumuler des ressources pour les redistribuer aux jeunes entreprises, afin de favoriser leur survie. Depuis la dernière décennie, des chercheurs complètent cette définition. Ils considèrent ainsi les structures d’accompagnement comme des acteurs stratégiques (Vanderstraeten et Matthyssens, 2012 ; Bruneel et al., 2012 ; Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016 ; Bank et al., 2017).
9Les stratégies développées par les structures d’accompagnement ont été passées au crible (Clarysse et al., 2005 ; Vanderstraeten et Matthyssens, 2012), de même que l’évolution de leur business model (Bruneel et al., 2012 ; Pauwels et al., 2016 ; Mrkajic, 2017). Les résultats montrent (1) la variété et la multiplication des structures d’accompagnement qui se sont développées au cours du temps ; (2) l’évolution de la nature et du contenu de l’accompagnement (Bruneel et al., 2012 ; Mian et al., 2016) ; (3) l’apparition de nouvelles structures (Pauwels et al., 2016 ; Garrett et al., 2017) notamment financées par des fonds privés : il s’agit d’accélérateurs d’entreprises [2] (Mian et al., 2016 ; Pauwels et al., 2016), de structures d’accompagnement bottom-up [3] (Bøllingtoft, 2012), d’espaces de coworking [4] (Fabbri et Charue-Duboc, 2013 ; Garrett et al., 2017), de structures spécialisées dans le mentorat [5] (Saint-Jean et El Agy, 2013 ; Eesley et Wang, 2017), etc. Leur arrivée engendre une forte intensité concurrentielle. Une industrie de l’accompagnement entrepreneurial se structure alors (Arlotto et al., 2012 ; Messeghem et al., 2013 ; Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016).
10Si une description de ces transformations est établie par la littérature (Messeghem et al., 2010 ; Lamine et al., 2016 ; Mercuri-Chapuis et Gauthier, 2016 ; Pauwels et al., 2016), en revanche, l’explication de cette évolution des structures d’accompagnement, tant de forme, de contenu que de financement, l’est beaucoup moins. Les générations successives d’acteurs de l’accompagnement (Bruneel et al., 2012 ; Mian et al., 2016 ; Mrkajic, 2017) laissent à penser que certains possèdent des aptitudes pour s’adapter. Des chercheurs ont commencé des travaux d’exploration en ce sens. Au cours de leur recherche d’un cadre théorique intégrateur pour l’accompagnement entrepreneurial, Hackett et Dilts (2004) soulignent le potentiel explicatif de la théorie des capacités dynamiques : « la théorie des capacités dynamiques permettrait d’étudier la façon dont les structures d’accompagnement construisent au cours du temps des ressources et compétences afin de créer de nouvelles entreprises » (p.46). Les deux chercheurs ne font finalement pas le choix de se saisir de cette théorie pour conduire leurs travaux. L’une des raisons invoquées est alors que « la structure d’accompagnement traditionnelle n’a pas beaucoup de concurrents locaux » (Hackett et Dilts, 2004, p.46). Ces travaux datent de 2004 ; or, depuis cette date, l’industrie de l’accompagnement entrepreneurial est devenue concurrentielle (Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016). Nous décidons donc de mobiliser la théorie des capacités dynamiques pour comprendre comment les structures d’accompagnement font face à cette concurrence, et plus largement, à leur environnement devenu dynamique (Teece et al. ; 1997).
11La théorie des capacités dynamiques est fondée sur l’approche Resources Based-View (RBV), fréquemment mobilisée par la littérature des structures d’accompagnement (Vanderstraeten et Matthyssens, 2012 ; Somsuk et Laosirihongthong, 2014 ; van Weele et al., 2017). Elle a été développée pour pallier certaines limites de la RBV : une caractéristique statique qui ne permet pas d’expliquer les évolutions des ressources et compétences au cours du temps. Les capacités dynamiques ont fait l’objet de nombreuses définitions (Teece et al., 1997 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Zollo et Winter, 2002 ; Teece, 2007 ; Pezeshkan et al., 2016). Certaines mettent en lumière un processus créateur de nouvelles routines, axées sur une approche plutôt managériale (Teece et al., 1997 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Zott, 2003) ; d’autres développent une approche plus entrepreneuriale, mettant en valeur un processus de détection ou de création et de poursuite d’opportunités (Zahra et al., 2006 ; Teece, 2007 ; Wu et al., 2016). Notre recherche étant positionnée dans le champ de l’entrepreneuriat, nous retenons la définition des capacités dynamiques avancée par Teece (2007) mobilisant la notion d’opportunité qui caractérise les organisations entrepreneuriales (Shane et Venkataraman, 2000 ; Chabaud et Messeghem, 2010 ; Venkataraman et al., 2012). Teece (2007) indique que les capacités dynamiques sont : « la capacité (1) de détecter et de créer des opportunités et menaces, (2) de saisir des opportunités, et (3) de maintenir la compétitivité par l’amélioration, la combinaison, la protection, et quand c’est nécessaire, la reconfiguration des actifs tangibles et intangibles de l’entreprise » (p.1319).
1.2 – Des capacités dynamiques fondées sur le lean management
12Une variété de capacités dynamiques a été étudiée par la littérature. Altintas (2015, 2017) en présente plusieurs développées par une grande entreprise du secteur du tourisme : le développement de nouvelles activités, l’acquisition de nouvelles entreprises, etc. Bocquet et Mothe (2015) appréhendent la capacité d’absorption comme une capacité dynamique que possèdent des PME positionnées dans un cluster. Achtenhagen et al. (2013) mettent en lumière trois capacités dynamiques interdépendantes, également développées par de petites et moyennes entreprises : (1) la propension à l’expérimentation et à l’exploitation d’opportunités, (2) l’usage équilibré des ressources, (3) la création d’une cohérence entre le leadership de l’entreprise et la culture et l’engagement des salariés. Outre ces trois pistes, une quatrième nous semble pertinente à explorer pour comprendre la nature des capacités dynamiques des structures d’accompagnement : la flexibilité demandée aux accompagnants et l’économie de temps recherchée par les entrepreneurs en utilisant les technologies du numérique. Ils font écho au concept de lean management [6], focalisé sur l’idée de « produire toujours plus avec moins de moyens » (Womack et Jones, 2012 ; p. XXI). Eisenhardt et Martin (2000) puis Anand et al. (2009) indiquent que les capacités dynamiques de certaines entreprises peuvent être fondées sur des pratiques de lean management.
13Bortolotti et al. (2015) appréhendent le lean management comme « une approche managériale qui permet l’amélioration des processus, fondée sur un système complexe de pratiques socioéconomiques interreliées » (p.182). Ces pratiques interdépendantes sont notamment le just in time (réduction et suppression systématique des déchets, flexibilité de la production) le total quality management (amélioration continue des produits et processus) et l’humain resource management (formation des salariés, implication des salariés dans les décisions stratégiques, etc.) (Cua et al., 2001 ; Shah et Ward, 2003, 2007 ; De Treville et Antonakis, 2006 ; Anand et al., 2009 ; Agarwal et la., 2013 ; Bortolotti et al., 2015). D’autres existent, comme la total preventive maintenance (Cua et al., 2001 ; Shah et Ward, 2003, 2007), mais ne nous concernent pas pour cette recherche positionnée hors du contexte industriel.
14Le lean management est un concept proche de celui de l’agilité (Charbonnier Voirin, 2011 ; Lu et Ramamurthy, 2011 ; Tallon et Pinsonneault, 2011 ; Felipe et al., 2016). L’agilité est une capacité organisationnelle qui permet, au même titre que le lean management, d’adapter l’organisation à un environnement concurrentiel. La notion d’économie des ressources assure la différenciation entre ces deux concepts. Le lean management a, en effet, pour objectif de réduire les sources de gaspillage de ressources afin de servir le client de la meilleure manière qui soit (Cua et al., 2001 ; Womack et Jones, 2012 ; Agarwal et al., 2013 ; Fullerton et al., 2014 ; Bortolotti et al., 2015). Il traduit alors mieux la demande exprimée par les entrepreneurs et pose la question de l’adaptation des acteurs de l’accompagnement à celle-ci.
15Selon Anand et al. (2009), l’amélioration continue, l’une des pratiques structurantes du lean management, peut développer des capacités dynamiques si elle s’appuie sur un contexte organisationnel spécifique qui coordonne l’amélioration continue (« une infrastructure »). En d’autres termes, les managers qui conçoivent des stratégies de recherche permanente de nouvelles façons de travailler, soutenus par des salariés impliqués dans la mise en œuvre, développent des capacités dynamiques. Les choix stratégiques sont en effet plus rapidement diffusés dans toutes les strates de l’organisation, ce qui permet la création de réponses véloces à des menaces de l’environnement. L’anticipation des évolutions futures est également facilitée par une culture de l’amélioration continue développée par les salariés de l’organisation.
16Notre objectif est dès lors d’explorer la présence possible (1) d’une stratégie d’amélioration continue et (2) d’un contexte organisationnel favorable à l’amélioration continue. C’est la raison pour laquelle une enquête qualitative a été conduite au sein de dix-neuf structures d’accompagnement.
2 – Méthodologie de la recherche
2.1 – L’approche méthodologique
17Une méthodologie qualitative exploratoire a été choisie pour répondre à notre problématique de recherche (Miles et Huberman, 2003 ; Myers, 2013 ; Charreire et Durieux, 2014 ; Dumez, 2016). Cette approche est pertinente pour appréhender une thématique peu explorée, en l’occurrence les capacités dynamiques des structures d’accompagnement. Nos investigations sont menées en profondeur ce qui génère l’obtention de données d’une grande richesse (Miles et Huberman, 2003 ; Myers, 2013 ; Dumez, 2016). La variété de données nous permet de déterminer : (1) l’existence de stratégies d’amélioration continue mises en place par ces structures ; (2) l’implication des salariés dans la mise en place de ces stratégies. Cette recherche possède une validité externe limitée, car sa finalité n’est pas la généralisation des résultats, mais une adaptation de la théorie des capacités dynamiques dans le contexte des structures d’accompagnement (Myers, 2013 ; Ketokivi et Choi, 2014).
2.2 – La collecte des données
18Notre échantillon est composé de dix-neuf directeurs de structures d’accompagnement (tableau 1). Ces organisations ont été sélectionnées pour deux raisons :
- elles sont représentatives de la variété des structures d’accompagnement exerçant aujourd’hui en France, comme nous l’indique la littérature (Fabbri et Charue-Duboc, 2013 ; Fort et al., 2016 ; Pauwels et al., 2016). Sept types de structures font donc partie de notre échantillon : cinq structures publiques, deux chambres consulaires, deux accélérateurs d’entreprises, cinq espaces de coworking, deux structures d’accompagnement bottom-up, deux associations de mentorat et une structure d’accompagnement privée ;
- elles sont positionnées dans des régions parmi les plus entrepreneuriales de France (AFE, 2016 [7] ; INSEE, 2016 [8]) : Ile-de-France, Auvergne-Rhône-Alpes, Provence-Alpes-Côte d’Azur et Occitanie.
Présentation des structures d’accompagnement interrogées
Présentation des structures d’accompagnement interrogées
19L’étude étant exploratoire, peu de critères de sélection ont été mobilisés pour constituer cet échantillon, sinon un critère de variété des structures interrogées qui traduit la réalité de l’industrie de l’accompagnement entrepreneurial (Lamine et al., 2016 ; Mian et al., 2016). Une approche « boule de neige » a été adoptée pour rencontrer ces différents acteurs : les directeurs interrogés nous ont généralement mis en relation avec d’autres acteurs pertinents pour notre étude.
20Des directeurs ont été interviewés pour chaque structure étudiée ; ils sont associés, directeurs de programme ou cadres salariés. Ils constituent des acteurs clés : ils co-construisent la relation d’accompagnement avec l’entrepreneur (Rice, 2002 ; Sammut, 2003 ; Gasse et al., 2015). Ils sont également des acteurs décisionnaires. Ils contribuent à la définition et à la mise en œuvre des stratégies d’adaptation et sont donc susceptibles d’évoquer, lors de l’entretien, les éléments qui composent les capacités dynamiques de leur structure (amélioration continue, culture de l’organisation, etc.). L’influence des directeurs varie cependant sur la spécification de la stratégie de l’organisation du fait de leur statut. Ils restent néanmoins des acteurs responsables de la gestion d’une organisation de petite taille : ils influencent fortement le contenu de l’accompagnement entrepreneurial prodigué et orientent les axes stratégiques qui déterminent les évolutions à venir de ce métier.
21Auprès d’eux, nous avons conduit dix-neuf entretiens semi-directifs, entre décembre 2014 et décembre 2015. Le choix de l’entretien semi-directif s’est imposé pour collecter les données, car ce matériau particulièrement riche permet d’acquérir de nouvelles informations à propos de sujets de recherche complexes (Miles et Huberman, 2003 ; Myers, 2013). Les interviews sont fondées sur un guide d’entretien structuré, ayant été testé avec un professionnel de l’accompagnement entrepreneurial en amont. Ils permettent d’obtenir des informations concernant : (1) les pratiques d’accompagnement entrepreneuriales actuelles, (2) le profil des accompagnants, (3) les évolutions des pratiques d’accompagnement au cours du temps, et (4) les évolutions envisagées au sein de la structure d’accompagnement. Le nombre d’interviews a été déterminé par le suivi de la saturation des données : grâce au codage réalisé, nous avons perçu que les nouvelles informations obtenues durant les derniers entretiens étaient marginales.
2.3 – Traitement des données
22Les entretiens ont duré en moyenne 50 minutes pour un total de 15 heures d’enregistrement. Ils ont tous été retranscrits. Un codage thématique manuel a été réalisé pour les analyser. Nous avons ainsi découpé les verbatims en unités de sens, puis nous les avons étiquetés sous certains codes. Ces derniers ont été classés en fonction de leurs similitudes et différences (Miles et Huberman, 2003 ; Dumez, 2016) (tableau 2). Des codes ont été définis en fonction de la littérature en amont de l’analyse (Miles et Huberman, 2003) : 1) la démarche d’amélioration continue, 2) un contexte organisationnel favorisant l’amélioration continue (culture d’organisation tournée vers l’amélioration continue, formation du personnel, etc.). Notre approche étant exploratoire, d’autres thèmes ont également émergé du terrain. L’analyse a été assistée par le logiciel NVivo10. Un exemple de codage est présent en annexe (annexe 1). Nous détaillons les résultats de notre recherche dans la partie suivante.
Codage des verbatims
| Stratégie d’amélioration continue | Comportement proactif du directeur | Amélioration continue des pratiques d’accompagnement |
| Développement de pratiques d’accompagnement innovantes | ||
| Comportement réactif du directeur | Faire preuve d’une posture attentiste | |
| Imiter d’autres structures d’accompagnement | ||
| Contexte organisationnel propice à l’amélioration continue | Rôle de l’animateur de réseau | Être à l’écoute des demandes des entrepreneurs |
| Développer un réseau professionnel | ||
| Culture tournée vers l’expérimentation et l’innovation | Réflexions collectives autour de sujets d’expérimentation | |
| Création de pratiques d’accompagnement innovantes | ||
| Formation continue des salariés | ||
| Opportunités détectées ou créées | Anticiper les évolutions de l’accompagnement | Développer de nouveaux outils d’accompagnement |
| Créer de nouveaux lieux d’accompagnement | ||
| Développer la structure d’accompagnement | S’implanter à l’international | |
| Accroître la capacité d’accompagnement | ||
| Projets entrepreneuriaux mis en œuvre | Accroître la productivité de la structure d’accompagnement | Multiplier le nombre d’entrepreneurs accompagnés |
| Développer un réseau professionnel | ||
| Acquérir un nouveau lieu plus grand | ||
| Renforcer la satisfaction des entrepreneurs | Proposer de nouveaux services d’accompagnement | |
| Proposer de nouveaux services liés à l’hébergement | ||
| Pratiques d’accompagnement lean | Accompagnement flexible | Accompagnement à la carte |
| Accompagnement économe en ressource temps | Accompagnement qui accélère les projets entrepreneuriaux | |
| Accompagnement moins chronophage pour les structures d’accompagnement | ||
| Accompagnement économe en ressources financières | Accompagnants bénévoles | |
| Hébergement des entrepreneurs en espace de coworking |
Codage des verbatims
3 – Les résultats de la recherche : Le lean management, un vecteur de capacités dynamiques
3.1 – L’amélioration continue et la culture d’expérimentation & d’innovation
23Deux comportements distincts émergent au sein de notre échantillon à cause des menaces qui touchent l’industrie de l’accompagnement entrepreneurial. Une recherche d’amélioration continue est explicitement présentée par onze directeurs interrogés pour transformer leurs pratiques d’accompagnement. Elle les conduit à développer des comportements que nous interprétons comme proactifs, et ce, grâce à une culture d’organisation spécifique. Les huit autres directeurs indiquent faire preuve de comportements que nous interprétons comme réactifs : ils copient notamment leurs concurrents proactifs.
24Des stratégies d’amélioration continue ont tendance à être mises en œuvre par des directeurs dans des structures de moins de dix ans d’existence, financées par des fonds privés ou spécialisées dans l’innovation. Il existe cependant des exceptions liées à des facteurs de contingence : la structure publique d’accompagnement 2 développe cette stratégie grâce à un directeur particulièrement investi dans l’évolution des pratiques d’accompagnement. Cette stratégie d’amélioration est par exemple explicitée par le directeur de l’accélérateur 1. Il présente également les difficultés qu’il rencontre et qu’il souhaite dépasser : « C’est dur d’améliorer session après session la qualité de l’accompagnement pour les start-ups parce que l’on est en budget limité, parce que l’on est une équipe réduite. Du coup, je suis en train de chercher de nouveaux business model qui restent sur le type associatif ». En effet, cette stratégie génère des comportements d’exploration de nouvelles façons d’accompagner : des comportements proactifs. Le directeur de l’espace de coworking 3 illustre particulièrement bien cette posture d’innovation : « quand on a créé l’espace de coworking, on n’avait aucun espace de coworking en France. Et aujourd’hui, c’est une offre qui est largement déployée sur le territoire. Et ensuite, on a décidé de monter l’accélérateur en 2011, c’est pareil, on aurait pu dire « le coworking c’est génial, cela marche super bien, on reste sur cette offre ». Mais non, on voulait continuer à être innovant puisque l’on apprend à des entrepreneurs à être innovants ».
25Cette proactivité est renforcée par l’implication des membres de l’organisation dans une recherche constante du renouvellement des pratiques d’accompagnement. Les onze directeurs proactifs sont ainsi les fervents défenseurs d’une culture valorisant l’expérimentation et l’innovation. Le directeur de la structure d’accompagnement bottom-up 2 évoque cette culture d’organisation centrée sur l’expérimentation « Dans [notre structure], il y a une part laissée à l’expérimentation. […] C’est-à-dire que quand il y a des projets de loi que les politiques veulent tester dans les entreprises, [notre structure] se propose d’en être le laboratoire ». Dans ces organisations, les directeurs sensibilisent leur équipe à une recherche continuelle d’initiatives pour faire évoluer et accélérer leur accompagnement. L’une des actions conduites en ce sens est la formation, comme l’indique la directrice de la structure publique d’accompagnement 5 : « on est en formation continue, entre guillemets. Puisque l’on fait partie de [divers réseaux professionnels], il y a des formations pour les personnes qui accompagnent [les entrepreneurs] ». Des routines d’amélioration continue sont ainsi développées. Un poste clé est d’ailleurs concerné par cette vigilance : l’animateur de communauté. Grâce à son positionnement entre environnement interne et externe de l’organisation, il perçoit les besoins d’accompagnement émergents ainsi que des opportunités pour concevoir de nouveaux outils et pratiques d’accompagnement. Il alimente ainsi la réflexion stratégique de son organisation et met en œuvre l’amélioration continue voulue par la direction de la structure.
26Les huit directeurs qui n’ont pas mis en place de stratégie d’amélioration continue ont, quant à eux, des comportements réactifs. Sept d’entre eux indiquent dans leur discours les concurrents précurseurs dont ils imitent les pratiques d’accompagnement, répondant ainsi à ce qui semble être une mode. Les directeurs des structures d’accompagnement financées par des fonds publics et possédant une grande antériorité (de dix ans et plus) ont tendance à développer ce type de comportement. Le directeur de la chambre consulaire 1 met notamment en avant son positionnement de suiveur dans le développement d’une cellule de mentorat nationale : « C’est toujours bien d’être parmi les premiers en France. On est les cinquièmes, ce n’est pas si mal ». Un directeur, celui de la chambre consulaire 2, a même tendance à attendre que des événements le poussent à développer de telles pratiques plutôt que de les anticiper. Il l’indique : « Je suis un peu mal à l’aise pour vous en parlez [des pratiques d’accompagnement à la mode] parce que ce n’est pas du tout des choses que l’on met en pratiques dans les [chambres consulaires], pour l’instant en tout cas ».
27Ainsi, au sein de notre échantillon, onze structures d’accompagnement développent une stratégie d’amélioration continue qui s’appuie sur un contexte organisationnel spécifique. L’animateur de réseau et une culture tournée vers l’expérimentation et l’innovation sont alors deux composants d’un contexte organisationnel propice au développement de capacités dynamiques chez ces structures (Tableau 3).
Tableau de synthèse des résultats
Tableau de synthèse des résultats
3.2 – Des structures d’accompagnement plus entrepreneuriales et performantes
28Nos résultats montrent que les onze directeurs des structures qui possèdent des capacités dynamiques développent des comportements entrepreneuriaux. Ces capacités leur permettent de poursuivre des d’opportunités d’affaires qui auront été détectées ou créées selon les cas. Les opportunités présentées sont particulièrement ambitieuses (eg. développement international ou forte accroissement de la capacité d’accompagnement) et pour certaines innovantes (eg. nouveaux outils ou lieux d’accompagnement). Elles participent à des transformations du processus d’accompagnement entrepreneurial ou au développement de la structure elle-même. Les huit autres directeurs de l’échantillon ne nous ont pas fait part de projets entrepreneuriaux particuliers, sinon de projets peu innovants.
29Parmi les opportunités détectées, le directeur de la structure publique d’accompagnement 3 présente l’opportunité de créer un groupe d’investisseurs qu’il a perçu dans son environnement : « Ce que l’on souhaiterait mettre en place, c’est un club d’investisseurs locaux. C’est indépendant des créateurs d’entreprises. [L’objectif] serait d’être en capacité de mettre en place un financement en fonds propres pour les projets de jeunes entreprises locales […]. En fait, on se rend compte qu’il y a un besoin pour la structuration en fonds propres des entreprises ». Ce directeur est alors focalisé sur une plus grande performance de son accompagnement avec un projet original. Une recherche de performance similaire est conduite par trois autres directeurs pour leur accompagnement. Les sept autres se préoccupent de la croissance de leur organisation ; ils dirigent de jeunes structures financées par des fonds privés qui ont une plus grande liberté d’action. Le directeur de la structure privée d’accompagnement 1 présente l’opportunité qu’il a perçue et poursuit : « La vision de [la structure] c’est de continuer à faire cela [accompagner des start-ups] dans tous les écosystèmes toxiques en Europe. Là, on est en train d’ouvrir un bureau à Barcelone […] et ensuite, on va faire d’autres pays d’Europe du sud comme Lisbonne, Milan, en Grèce, probablement en Roumanie ». Les directeurs de structures interrogés peuvent ensuite transformer ces opportunités en projets entrepreneuriaux.
30À l’image des entrepreneurs qu’ils accompagnent, les structures poursuivent des opportunités d’affaires. Des projets d’outils d’accompagnement innovants sont par exemple mis en place. C’est notamment le cas du directeur de la structure publique d’accompagnement 2 qui développe un projet de plateforme de crowdfunding : « On travaille par exemple sur le développement de plusieurs outils. On travaille […] sur la création d’une plateforme de financement participatif de prêt à taux zéro, […] avec l’écosystème d’accompagnement à la création d’entreprise ». En incluant le numérique dans son accompagnement, ce directeur souhaite répondre aux besoins exprimés par les entrepreneurs. Les sept directeurs qui envisagent la croissance de leur structure ont pour projet d’acquérir de nouveaux locaux de plus grande envergure que ceux qu’ils possèdent ou de construire des réseaux d’accompagnement. Ces projets sont la résultante d’une stratégie entrepreneuriale mise en œuvre.
31Ces opportunités détectées ou créées, puis poursuivies, ont donné lieu à une multitude de pratiques d’accompagnement entrepreneurial évoquées par les directeurs interrogés. Ces derniers réalisent du mentorat, de l’accompagnement par les pairs, de l’accompagnement multiple, etc. (tableau 4). Ils mettent en œuvre ces pratiques dans un objectif unique : répondre aux attentes des accompagnés par des pratiques plus lean, soit économe en ressources temps et financières. Dix-sept structures de notre échantillon développent de telles pratiques. Alors que les directeurs réactifs semblent les mettre en place pour imiter leurs concurrents, les structures qui possèdent des capacités dynamiques les intègrent dans des projets entrepreneuriaux qui influent sur leur performance. La productivité de l’accompagnement est notamment concernée. Le directeur de l’espace de coworking 3 indique l’ambition de multiplier le nombre d’entreprises accompagnées : « On est en train de revoir la façon dont on réalise l’accompagnement. […] C’est-à-dire que l’on va faire un appel à projets pour des centaines d’entrepreneurs. Au lieu d’en accompagner douze, on va en accompagner cinquante ». La satisfaction des entrepreneurs accompagnés est aussi ciblée par ces transformations. Le directeur de l’espace de coworking 2 indique sa volonté de déménager pour répondre à la demande des entrepreneurs : « Là, l’idée, est d’avoir un lieu beaucoup plus grand pour accueillir plus de personnes. Et donc, avoir un lieu vraiment adapté quand tu as besoin de faire de grandes réunions, de réunir plein de personnes pour des évènements ».
Des formes d’accompagnement plus lean énoncées par les directeurs de structure d’accompagnement
| Formes d’accompagnement plus lean | Description des formes d’accompagnement |
|---|---|
| Accompagnement collectif | Session d’accompagnement qui réunit des entrepreneurs autour d’un seul accompagnant. La structure fait des économies de ressources financières en ne payant qu’un intervenant pour plusieurs accompagnés. |
| Accompagnement en mode projet | Plusieurs accompagnants bénévoles participent aux réunions d’accompagnement d’un entrepreneur. Ce dernier gagne du temps à les rencontrer tous ensemble, et la structure d’accompagnement réalise des économies en ne les payant pas. |
| Accompagnement multiple | L’entrepreneur est accompagné par plusieurs structures d’accompagnement en même temps. Il perd moins de temps à chercher des informations, car il bénéficie de nombreuses expertises. Les structures font des économies de ressources financières et temporelles en externalisant les compétences des autres acteurs intervenant. |
| Accompagnement par une communauté de pairs | L’entrepreneur est au quotidien dans une communauté de pairs avec qui il échange sur ses expériences entrepreneuriales. Il construit alors plus rapidement son projet en évitant les erreurs faites par les autres. La structure fait des économies de ressources financières en provoquant ces échanges sans payer d’accompagnant salarié. |
| Mentorat | Un entrepreneur expérimenté accompagne bénévolement un entrepreneur novice. La structure fait des économies de ressources financières grâce au bénévolat de l’accompagnant. |
Des formes d’accompagnement plus lean énoncées par les directeurs de structure d’accompagnement
32Les onze structures qui possèdent des capacités dynamiques développent des logiques entrepreneuriales en suivant l’exemple des entrepreneurs accompagnés. Les directeurs détectent ou créent des opportunités et développent des projets qui transforment l’accompagnement entrepreneurial ou permettent la croissance de leur organisation.
4 – Discussion et conclusion : des capacités dynamiques qui transforment les structures d’accompagnement en entreprises comme les autres
33L’objectif de notre recherche est de déterminer la présence de capacités dynamiques au sein des structures d’accompagnement. Cet article démontre qu’elles sont fondées sur des pratiques de lean management (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Anand et al., 2009). Certaines structures d’accompagnement les développent pour s’adapter aux attentes des entrepreneurs, à la réduction des dépenses publiques, ainsi que pour anticiper les évolutions de l’accompagnement entrepreneurial à venir (Messeghem et al., 2013 ; Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016 ; Mian et al., 2016 ; Pauwels et al., 2016). En soulignant le caractère entrepreneurial de leur démarche centrée sur la quête d’opportunités (Shane et Venkataraman, 2000 ; Chabaud et Messeghem, 2010 ; Venkataraman et al., 2012), notre recherche poursuit les travaux déjà engagés dans la littérature des structures d’accompagnement. Durant la dernière décennie, les chercheurs se sont éloignés des travaux classiques qui définissent ces organisations comme managériales (Hackett et Dilts, 2004 ; Bergek et Norrman, 2008) ; ils les présentent alors comme des acteurs stratégiques en quête de performance (Vanderstraeten et Matthyssens, 2012 ; Messeghem et al., 2013 ; Baraldi et Ingemansson Havenvid, 2016 ; Bank et al., 2017). En mobilisant la théorie des capacités dynamiques, notre recherche prolonge cette approche stratégique en soulignant que les structures d’accompagnement sont à présent des acteurs entrepreneuriaux, des entreprises comme les autres.
34Ce caractère entrepreneurial nous permet également de contribuer à la littérature des capacités dynamiques. Dans leurs travaux, Anand et al. (2009) ont détaillé les composants des capacités dynamiques qui s’appuient sur le lean management : une stratégie d’amélioration continue ainsi qu’un contexte organisationnel tourné vers l’apprentissage permanent. Nos résultats enrichissent cette recherche en démontrant la présence de ces capacités dynamiques au sein de structures d’accompagnement. Elles sont adaptées aux spécificités des acteurs de l’accompagnement ; par exemple, le contexte organisationnel propice à l’amélioration continue est moins formalisé que celui évoqué par la littérature. Nous prolongeons également les travaux d’Anand et al (2009), focalisés sur l’apprentissage organisationnel, en mobilisant la définition des capacités dynamiques centrée sur la notion d’opportunités (Teece, 2007). Les opportunités détectées ou créées, et poursuivies grâce aux capacités dynamiques (Zahra et al., 2006 ; Teece, 2007 ; Wu et al., 2016) sont à l’origine de nouvelles pratiques d’accompagnement et de projets de croissance qui assurent une performance supérieure aux structures d’accompagnement concernées. Cette performance est celle décrite par la littérature du lean management (Bortolotti et al., 2015) : l’accroissement de la productivité de l’accompagnement entrepreneurial et de la qualité des services proposés aux entrepreneurs.
35D’un point de vue managérial, cette recherche nous permet de conseiller aux directeurs de structures d’accompagnement de favoriser une implication quotidienne de leurs salariés dans l’amélioration de leurs pratiques. Ces pratiques concernent l’accompagnement entrepreneurial, mais pas uniquement. Permettre aux membres de l’équipe de prendre du recul par rapport à l’ensemble de leurs routines (activités administratives, de communication, etc.) pour les repenser de façon plus efficiente, assurerait la création ou la détection de nouvelles opportunités tournée vers l’économie de ressources. Dans un contexte de raréfaction des financements publics et d’accroissement de la concurrence, cette démarche semble indispensable. Nous conseillons d’accompagner cette réflexion par une recherche de nouveaux business models. L’hybridation des financements semble une piste intéressante à explorer. Plusieurs voies sont envisageables pour diversifier les ressources financières, tant pour les financements publics (subventions locales, nationales, européennes, etc.) que pour les financements privés (prises de participation au capital des entreprises accompagnées, prestations payantes, etc.). Pour permettre une détection ou création et poursuite d’opportunités d’affaires en ce sens, les collectivités locales qui financent des structures d’accompagnement pourront soutenir l’action de leurs directeurs en leur donnant une plus grande liberté d’action. Cette démarche se traduira par exemple par une évolution des statuts des structures sous un format associatif.
36Notre étude exploratoire comporte néanmoins quelques limites qui sont autant de pistes de recherche. La question de la généralisation des résultats se pose à l’ensemble de la population des structures d’accompagnement. La validité externe de notre recherche pourra être renforcée par de futurs travaux. La présence de capacités dynamiques chez plusieurs structures d’accompagnement de notre échantillon permet de poser l’hypothèse de leur présence à plus grande échelle. La réalisation d’une étude quantitative sera nécessaire pour le vérifier. De plus, la littérature met en avant la présence d’une évolution des modèles d’accompagnement à travers le monde (Pauwels et al., 2016). Cette évolution interroge la présence de capacités dynamiques à un niveau global. Des comparaisons internationales pourraient être réalisées par le biais d’une nouvelle étude de cas multiples. Il pourra ainsi être possible de déterminer les différents types de capacités dynamiques qui existent au sein de l’industrie de l’accompagnement entrepreneurial.
Exemple de codage réalisé (verbatim du directeur de l’espace de coworking 3)
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Mots-clés éditeurs : lean management, démarche entrepreneuriale, capacités dynamiques, structures d’accompagnement, accompagnement entrepreneurial
Mise en ligne 03/04/2018
https://doi.org/10.3917/g2000.345.0203Notes
-
[1]
La version initiale de cet article a été présentée à la conférence AIMS 2016 puis à la conférence anglophone ISBE 2016. Il a été retravaillé en profondeur à partir des commentaires obtenus lors de ces deux présentations.
-
[2]
Les accélérateurs sont définis par Pauwels et al. (2016) comme des « organisations qui ont pour objectif d’accélérer des créations d’entreprises réussites en apportant des services d’accompagnement spécifiques, focalisés sur l’éducation et le mentorat, durant des programmes intensifs d’une durée limitée » (p. 13).
-
[3]
Les structures d’accompagnement bottom-up sont des structures créées par une communauté d’entrepreneurs, en dehors de toute action externe publique ou privée. Leur objectif est de concevoir un dispositif d’accompagnement pour développer leurs propres projets entrepreneuriaux (Bøllingtoft, 2012).
-
[4]
Un espace de coworking est un lieu configuré en open-space où une communauté d’entrepreneurs évolue, travaille sur des projets individuels et collectifs, s’entraide et se conseille (Fabbri et Charue-Duboc, 2013).
-
[5]
Le mentorat « consiste à jumeler un entrepreneur novice avec un entrepreneur expérimenté, ce dernier lui offre des conseils et des pistes de réflexion visant à lui éviter des erreurs coûteuses, voire fatales » (Saint-Jean et El Agy, 2013 : p.113)
-
[6]
Le lean management est une approche managériale créée par des industriels japonais (Womack et Jones, 2012). Toyota est l’une des premières entreprises à l’avoir mis en œuvre dans les années 1950, sous le nom de « Toyota Production System » (Womack et Jones, 2012). Malgré une reconnaissance internationale, le lean management est une approche critiquée. Son influence sur la performance, mesurée par une amélioration de la productivité et de la qualité perçue par le client, est mise en doute (Anand et al., 2009 ; Agarwal et la., 2013 ; Bortolotti et al., 2015 ; Secchi et Camuffo, 2016).
-
[7]
Dossier « La création d’entreprises en 2015 » Adresse URL : https://media.afecreation.fr/file/30/7/note_d’analyse_fce_2015v2.93307.pdf
-
[8]
Dossier « Les créations d’entreprises en 2015, net repli des immatriculations des micro-entrepreneurs »
Adresse URL : http://www.insee.fr/fr/ffc/ipweb/ip1583/ip1583.pdf
