1L’attraction des salariés constitue un enjeu stratégique important pour les entreprises, qu’elles soient canadiennes ou françaises. Opérant dans des économies reposant de plus en plus sur le savoir et son partage, les organisations comptent désormais sur le capital humain comme source d’avantage compétitif (Becker, Huselid et Beatty, 2009). Plusieurs études empiriques ont été consacrées aux attentes des salariés en général en matière d’attributs organisationnels (Carless et Imbert, 2007; Abraham, Morin, Renaud et Saulquin, 2013) et selon le genre (Bigoness, 1988; Daymont et Andrisani, 1984; Terjesen, Vinnicombe et Freeman, 2007). Sur le plan théorique, de nombreux auteurs ont avancé que la génération à laquelle appartient un salarié peut aussi avoir une influence, la génération Y ayant prétendument des attentes différentes des autres générations (Howe et Strauss, 2000; Sheahan, 2005; Twenge, 2010). Toutefois, à notre connaissance, aucune étude n’a testé l’attractivité des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) auprès de salariés de la génération Y. Ces salariés possèdent-t-ils vraiment des attentes spécifiques ? Ces attentes varient-elles selon le genre ? La présente étude vise à combler ce vide empirique.
Cadre théorique
L’attractivité
2L’attractivité des organisations est un élément majeur lors des recrutements externes (Barber, 1998; Dubois, Pelletier et Morin, 2009). Avec l’objectif, soit de répondre à la pénurie et/ou à la mobilité internationale, soit d’attirer des compétences précises en situation de difficultés économiques, l’attractivité constitue un enjeu majeur aussi bien dans les pays à pénurie grandissante de main d’œuvre comme le Canada que dans les pays à forte tension d’emploi comme la France. De cet enjeu sont nés deux grands courants de recherche. Le premier courant considère l’attractivité comme une attitude ou une expression individuelle positive vers une organisation avec laquelle des relations sont envisagées (Aiman-Smith, Bauer et Cable, 2001). On parle alors de sentiment d’attraction ressenti par un candidat à la recherche d’un emploi. L’autre courant entrevoit plutôt l’attractivité comme une capacité organisationnelle d’être perçue de façon positive par un candidat (Rynes, 1991). Sous cette dernière perspective, les processus par lesquels se construit l’attractivité d’une organisation peuvent être très variés.
3La formation, le développement de carrière, la rémunération directe sont les plus connus des attributs organisationnels associés au pouvoir d’attraction d’une organisation. Les recherches antérieures présentent de ce fait une grande hétérogénéité de ces attributs organisationnels étudiés en lien avec l’attractivité (Morin, Paillé et Reymond, 2011). L’image d’entreprise (Tsai et Yang, 2010), la culture d’entreprise (Sheridan, 1992; Judge et Cable, 1997; Van Vianen, 2000), l’éthique de l’organisation et les valeurs individuelles (Coldwell, Billsberry, Van Meurs et Marsh, 2007) ou le respect de l’équilibre de vie (Bourhis et Mekkaoui, 2010) en sont les thèmes les plus étudiés. Pourtant, il n’existe que peu de recherches faisant état d’une comparaison d’attractivité entre différents attributs organisationnels. Alors que, autant pour une situation de pénurie que de surplus de main d’œuvre, le problème posé à l’organisation est le même : identifier et détenir un avantage concurrentiel en terme d’attractivité pour attirer les meilleurs (Ployhart, 2006). Et ce, dans un environnement au rôle de plus en plus prégnant dans l’appréciation des salariés : on assiste en effet à une anticipation par les salariés des difficultés économiques possibles se traduisant par une mobilisation des instincts de nomadisme et de mobilité, accompagnée d’une perception plus nette de son individualisme, de sa réalisation de soi (Petit, 2012).
4Suivre au plus près la Génération Y arrivant sur le marché du travail dans leurs attentes devient donc un enjeu fort pour la pérennité de l’attractivité des entreprises.
Les attentes des salariés face aux pratiques de GRH
5Les recherches en GRH démontrent l’importance de la cohérence des pratiques de GRH avec les orientations stratégiques, aussi bien en terme de cohérence verticale qu’en terme de complémentarité (Barrette et Ouellette, 2000). Plus rares sont les recherches prenant en compte les attentes des salariés envers les pratiques de GRH mises en place par les organisations. En revanche, les courants de recherche identifiant les attentes des salariés comme élément majeur de l’attractivité des organisations sont nombreux. Ils identifient les liens entre pratiques de GRH et attractivité, mais sans distinction de catégories, et soulèvent également les lacunes existantes sur le pouvoir d’attraction de l’organisation et/ ou les réactions des individus (Ehrhart et Ziegert, 2005).
6L’approche de cette problématique par des différences de genre est présente mais uniquement sur le lien attentes/ pratiques, et démontre dès 1978 (Jurgensen) des préférences différentes entre les hommes et les femmes en matière d’emploi (type d’entreprise, sécurité de l’emploi, collègues, avancement de carrière, superviseurs, rémunération, conditions de travail, horaires de travail, etc.), lesquelles ont été confirmées dans des recherches subséquentes (Bigoness, 1988; Daymont et Andrisani, 1984; Terjesen, Vinnicombe et Freeman, 2007). En revanche, à notre connaissance, l’approche par des pratiques alliant périphériques novateurs, environnement de travail dynamisant, développement de carrière, rémunération incitative et respect vie privée/vie professionnelle n’a pas été étudiée à ce jour.
La génération Y
7La population cible de notre étude appartient à la fameuse génération Y, les moins de 30 ans. Cette génération, également appelée «Millenials», «Nexters», «GenerationMe», suit la Génération X (Twenge, 2010). De nombreuses études se sont penchées sur la génération Y. Ce segment de la population serait marqué par une hiérarchie de valeurs tournée vers une préoccupation vers l’environnement, et un désir d’équité et de justice.
8Vérité, authenticité, confiance, indépendance et ouverture multiculturelle sont les items scorant au maximum (Ferri-Reed, 2014; Howe et Strauss, 2000). Le gout des outils numériques et leur adaptabilité sur ce sujet a été soulevé (Kimberly, 2009) comme marquant fortement le comportement de ce segment.
9Un courant d’études sur ce comportement souligne également l’importance du capital scolaire, porteur d’une appétence pour la mondialisation et les mutations (Dufour et Peretti, 2008), et des valeurs partagées (Laize et Pouget, 2007; Twenge, Campbell, Hoffman et Lance, 2010). La notion de faible fidélité a été étudiée sous l’angle de la durée moyenne sur un an (De Felice, 2008) et sous celui de leur conception de la loyauté (Mahoney, 2009). Ces problématiques sont suffisamment importantes pour être considérées comme un défi stratégique sur le continent nord-américain (Sujanski et Ferri-Reed, 2009), et ont fait l’objet d’une étude de cas dans le Harvard Business Review (Erickson, 2009).
10Les résultats de recherche sur le comportement au travail du segment des moins de 30 ans indiquent également une appétence pour le travail en équipe, les situations de groupe et une acceptation d’une autorité fondée sur la compétence plus que sur une autorité hiérarchisée (Pare, 2008), le tout porté par un désir de parcours rempli de défis, joint à l’analyse des possibilités de monter au plus vite dans l’entreprise (malgré un recul devant la structure hiérarchique), le tout dans un cadre de recherche d’une satisfaction personnelle. Les liens entre ce segment de génération et les comportements au travail ont été identifiés à plusieurs reprises et actualisés (Tapscott, 1998; Pare, 2002) : indépendance et autonomie dans une structure moléculaire et flexible ; tolérance et acceptation sociale dans un partage d’idées et de collaboration ; liberté d’expression dans une entreprise apprenante ; sens de l’innovation constante ; respect par une reconnaissance de la contribution effectuée ; réactivité ; confiance réciproque. L’organisation doit leur apporter la variété nécessaire à leurs comportements naturels, parfois à travers la relation avec les managers : comment apprendre plus et plus vite (Audet, 2004).
11Pourtant tous les courants de recherche ne se rejoignent pas sur ces points : Pralong (2010) souligne que les schémas cognitifs ne diffèreraient pas de la génération précédente mais de l’appartenance au rôle « étudiants » ou « déjà cadres ». L’évolution des valeurs au travail toucherait toutes les générations de manière significative, les attentes au travail ne seraient pas l’apanage des Y et les scores d’engagement seraient similaires (Guerrero, 2005). Les éléments qui différencient vraiment cette génération Y des autres se situerait dans une plus grande attente en matière d’équilibre travail-famille (Guerrero, 2005, 2007).
12En effet le concept de carrière évolue et les recherches attestent d’un mouvement, d’une volonté de privilégier un équilibre de vie : “Le souci d’un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie privée, familiale, personnelle…est devenu une priorité, pour ne pas dire la priorité” (Albert, Bournois, Duval-Hamel, Rojot, Roussillon et Sainsaulieu, 2003, p.34). Pour la nouvelle génération, l’arrivée des femmes en nombre sur le marché du travail participe à cette conception et rend attractive toute politique de conciliation portée par l’entreprise. De multiples études (Duxbury et Higgins, 2001; Greenhaus et Beutell, 1985; Macmanus, Korabik, Rosin et Kelloway, 2002) démontrent la réussite de ces programmes d’équilibre pour les salariés. On retrouve également l’exigence des salariés sur l’ensemble des conditions de travail : rémunération certes, mais aussi attention portée sur l’ambiance, la pénibilité, la charge de travail, les horaires, etc. (Bender, 2009). Le fait de disposer d’un salaire immédiat revient en force, tout ce qui est différé étant dans le domaine de l’incertitude (Albert et al., 2003). Enfin, il semble que tout ce qui aide à la vie personnelle (concierge, salle de gym, etc.) pourrait être un atout pour l’entreprise si l’on se fie à l’exemple de Google (Collman, 2014). Mais si de nombreux travaux présentent des résultats, même contradictoires sur cette génération et leurs attentes, la différenciation par le genre est une variable peu utilisée sur les approches de la génération Y.
13A travers ces différents éléments, en nous appuyant sur les travaux de recherche antérieure, nous avons choisi cinq pratiques de GRH synthétisant le cadre conceptuel de l’attractivité et les attentes de notre population cible : la recherche du respect vie privée/vie professionnelle, un environnement de travail dynamisant, le développement de carrière des individu, une rémunération incitative, à savoir des formes de rémunération basées sur la performance et les compétences des travailleurs, et une offre de périphériques novateurs (salle de gym, crèche, conciergerie, etc). L’apport de ce travail se situe dans la comparaison de ces différents attributs organisationnels, en fonction de la génération d’appartenance, soit Y ou X, et d’autre part, du genre.
Enquête terrain et méthodologie
14Nos participants (n=354) sont âgés entre 20 et 49 ans avec un âge moyen de 30 ans. Ils étaient tous salariés au moment de l’étude. Notre échantillon est donc constitué de vrais salariés comparativement à de nombreuses études sur la génération Y reposant sur des échantillons d’étudiants universitaires (Ng, Schweitzer, Lyons, 2010).
15Les données ont été collectées auprès de l’ensemble des nouveaux employés d’une entreprise mondiale œuvrant dans le secteur des technologies de l’information et des communications embauchés entre avril 2009 et septembre 2010 dans une filiale canadienne de l’entreprise. La grande mobilité externe constitue un enjeu clé dans ce secteur au Canada, et en conséquence le besoin de gérer l’attractivité y est très présent (TECHNOCompétences, 2014).
16La collecte des données a été réalisée par un questionnaire électronique. La participation était volontaire et les salariés pouvaient remplir le questionnaire sur leur temps de travail. Les salariés ont été sollicités une première fois par email. Deux semaines après le premier email de sollicitation, un email de rappel a été acheminé. De plus, un assistant de recherche a été présent sur le lieu de travail pendant quelques jours afin d’encourager la participation à l’étude. Au total, 456 salariés ont été invités à répondre au questionnaire. De ces 456 employés, 354 ont répondu au questionnaire (taux de réponse de 78%). Nous pensons que cet excellent taux de réponse est conséquent aux activités de relance.
17Le questionnaire comportait plusieurs sections dont une sur les caractéristiques individuelles et une autre sur les attentes en matière de pratiques de GRH chez un employeur potentiel. Afin de mesurer les attentes, les répondants devaient indiquer leur appréciation à la question suivante : « Dans quelle mesure les éléments suivants sont-ils importants pour vous quand vous considérez un employeur potentiel ? » à l’aide d’une échelle de type Likert à 6 points (1 = « pas du tout important » et 6 = « extrêmement important »). Le questionnaire incluait 68 attributs liés à la GRH. Ceux-ci ont fait l’objet de plusieurs analyses factorielles et cinq grandes catégories d’attributs ont émergé [1] : 1- « Périphériques novateurs » (12 items), 2- « Environnement de travail dynamisant » (11 items), 3- « Développement de carrière » (11 items), 4- « Rémunération incitative » (7 items), et 5- « Respect vie privée/vie professionnelle» (3 items). La moyenne des items constituant chacune des catégories a été utilisée dans nos analyses statistiques. Chaque catégorie d’attributs possède une forte consistance interne tel que l’indiquent les alphas de Cronbach suivants: Périphériques novateurs α = 0,901; Environnement de travail dynamisant α = 0,904; Développement de carrière α = 0,910; Rémunération incitative α = 0,835; Respect vie privée/vie professionnelle α = 0,784.
18Enfin, la génération a été mesurée par la variable dichotomique « Génération Y ». Elle a été codée 1 si le répondant est âgé de moins de 30 ans et codée 0 si âgé de 30 ans et plus. Pour ce qui est du genre, il a été mesuré par la variable dichotomique « Femme » qui a été codée 1 si le répondant est une femme et 0 si le répondant est un homme.
Résultats
19Le Tableau 1 présente les statistiques descriptives pour l’ensemble des variables à l’étude.
Analyses descriptives des variables à l’étude
Analyses descriptives des variables à l’étude
20La moyenne de la variable Génération Y montre que notre échantillon est composé de légèrement plus de répondants de la génération Y (51%) que de répondants de la génération X (49%). La moyenne de la variable Femme indique que l’échantillon à l’étude est composé de 16 % de femmes. Ces résultats sont similaires aux données de l’industrie. En effet, les jeunes travailleurs seraient plus nombreux dans le secteur des TIC comparativement aux autres secteurs (TECHNOCompetences, 2014). De plus, la présence des travailleurs de sexe féminin est généralement très faible puisqu’il s’agit d’un secteur composé majoritairement d’hommes (TECHNOCompetences, 2014).
21L’analyse des moyennes des cinq grandes catégories d’attentes en matière de pratiques de GRH à l’étude révèle que, pour notre échantillon, c’est la recherche du respect vie privée/vie professionnelle qui est la plus attendue par les salariés chez un employeur potentiel (μ = 5,35). La seconde attente la plus recherchée est un environnement de travail dynamisant (μ = 5,15), suivie par le désir pour un employeur facilitant le développement de carrière des individus (μ = 4,64). La quatrième attente concerne le désir pour des employeurs qui offrent des régimes de rémunération incitative, à savoir des formes de rémunération basées sur la performance et les compétences des travailleurs (μ = 4,22). Enfin, la recherche de périphériques novateurs est l’attente la moins considérée par l’ensemble des répondants lorsqu’ils sont à la recherche d’un employeur potentiel (μ = 3,71). Ce résultat est surprenant considérant que les employeurs du secteur des TIC investissent beaucoup d’argent pour offrir de tels périphériques à leurs travailleurs (Technocompétences, 2011). Par ailleurs, les résultats d’une analyse de variance (ANOVA) à un facteur et des tests post hoc subséquents indiquent que les moyennes de ces cinq attentes sont toutes statistiquement différentes les unes des autres (p < 0,05).
22Afin de vérifier statistiquement si les attentes en matière de pratiques de GRH varient selon la génération et le genre, nous avons effectué pour chacune des cinq grandes catégories d’attentes à l’étude, une ANOVA à deux facteurs prédictifs (génération et genre). Le Tableau 2 présente les moyennes pour les cinq attentes à l’étude selon la génération et le genre alors que le Tableau 3 présente les résultats de nos analyses de variance. Ces analyses nous renseignent non seulement sur l’effet principal de la génération et du genre sur les attentes, mais aussi sur l’effet d’interaction de ces mêmes deux variables sur chacune des cinq attentes.
Moyennes des attentes en matière de pratiques de GRH selon la génération et le genre
Moyennes des attentes en matière de pratiques de GRH selon la génération et le genre
Analyse de variance des attentes en matière de pratiques de GRH selon la génération et le genre
Analyse de variance des attentes en matière de pratiques de GRH selon la génération et le genre
*, ** = respectivement significatif aux niveaux de 0,10 et 0,05 pour un test aux deux extrémités.23Respect vie privée/vie professionnelle : Pour cette catégorie d’attente, les résultats du Tableau 3 indiquent que seul l’effet principal du genre est statistiquement significatif (F = 4,215, p < 0,05). Ce résultat indique que lorsqu’elles considèrent un employeur potentiel, les femmes ont des attentes différentes des hommes en regard du respect vie privé/vie professionnelle. Spécifiquement, les attentes des femmes en matière du respect vie privée/ vie professionnelle sont plus élevées que celles des hommes. Pour leur part, l’effet principal de la génération et l’effet d’interaction Femme * Génération Y sont non significatifs (p>0,10). Autrement dit, ces résultats indiquent que, lorsqu’elles considèrent un employeur potentiel, les femmes ont en général des attentes plus élevés envers le respect vie privée/vie professionnelle que les hommes, et ce, quel que soit la génération à laquelle elles appartiennent (Tableau 2).
24Environnement de travail dynamisant : Les résultats du Tableau 3 indiquent que l’effet principal de la génération est statistiquement significatif (F = 3,326, p < 0,10) et que l’effet d’interaction Femme * Génération Y est aussi statistiquement significatif (F = 3,238, p < 0,10) alors que l’effet principal du genre est non significatif (p > 0,10). L’ensemble de ces résultats indique que l’effet de génération sur les attentes envers un environnement de travail dynamisant est présent uniquement chez les femmes. En effet, lorsqu’elles considèrent un employeur potentiel, les femmes de la génération Y ont les attentes les plus élevées en matière d’environnement de travail dynamisant alors qu’au contraire les femmes de la génération X ont les attentes les plus faibles en matière d’environnement de travail dynamisant. Les attentes envers un environnement de travail dynamisant chez les hommes qui considèrent un employeur potentiel sont de même niveau pour les deux générations à l’étude. La Figure 1 schématise ces résultats.
Effet d’interaction entre le genre et la génération sur l’environnement de travail dynamisant
Effet d’interaction entre le genre et la génération sur l’environnement de travail dynamisant
25Développement de carrière : Pour cette catégorie d’attente, les résultats du Tableau 3 indiquent que seul l’effet principal du genre est statistiquement significatif (F = 3,720, p < 0,05). Ce résultat indique que les femmes ont des attentes différentes des hommes en regard du développement de carrière. Spécifiquement, les attentes des femmes en matière de développement de carrière sont plus élevées que celles des hommes. Pour leur part, l’effet principal de la génération et l’effet d’interaction Femme * Génération Y sont non significatifs (p > 0,10). Ces derniers résultats indiquent que les femmes ont en général des attentes plus élevés envers le développement de carrière comparativement aux hommes lorsqu’elles considèrent un employeur potentiel, et ce, quel que soit la génération à laquelle elles appartiennent.
26Rémunération incitative : Les résultats indiquent que pour cette catégorie d’attente, seul l’effet principal du genre est statistiquement significatif (F = 3,825, p < 0,05). Ce résultat indique que lorsqu’ils considèrent un employeur potentiel, les hommes ont des attentes différentes des femmes vis-à-vis de la rémunération incitative. Spécifiquement, les attentes des hommes en matière de rémunération incitative sont plus élevées que celles des femmes (voir Tableau 2). Pour leur part, l’effet principal de la génération et l’effet d’interaction Femme * Génération Y sont non significatifs (p > 0,10). Ces résultats indiquent que les hommes ont en général des attentes plus élevées envers la rémunération incitative chez un employeur potentiel que les femmes, et ce, quel que soit la génération à laquelle ils appartiennent.
27Périphériques novateurs : Pour cette catégorie d’attente, les résultats indiquent que seul l’effet principal de la génération est statistiquement significatif (F = 6,036, p < 0,05). Ce résultat indique que les salariés de la génération Y ont des attentes différentes des salariés de la génération X vis-à-vis des périphériques novateurs. Spécifiquement, les attentes des salariés de la génération Y en matière de périphériques novateurs chez un employeur potentiel sont plus élevées que celles des salariés de la génération X. Pour leur part, l’effet principal du genre et l’effet d’interaction Femme * Génération Y sont non significatifs (p > 0,10). Donc ces résultats indiquent que les salariés de la génération Y ont en général des attentes plus élevés envers les périphériques novateurs lorsqu’ils considèrent un employeur potentiel comparativement aux salariés de la génération X, et ce, quel que soit leur genre.
Discussion
28L’objectif de notre étude était de vérifier, auprès de salariés, dans quelle mesure l’attractivité de certaines pratiques de GRH varie selon l’appartenance à la génération Y et le genre. Spécifiquement, nous avons analysé le pouvoir d’attraction des cinq pratiques suivantes : respect vie privée/ vie professionnelle, environnement de travail dynamisant, développement de carrière, rémunération incitative, et périphériques novateurs.
29En regard de la génération, l’attractivité varie pour une seule pratique de GRH : les périphériques novateurs. Spécifiquement, peu importe leur genre, les salariés de la génération Y ont en général des attentes plus élevés envers ce type de périphériques lorsqu’ils considèrent un employeur potentiel comparativement aux salariés de la génération X. Ces résultats viennent préciser les résultats antérieurs qui indiquaient que les avantages périphériques novateurs étaient moyennement appréciés par l’ensemble des salariés (Méda et Orain, 2002; Thévenet, 2001). Ils cautionnent par ailleurs les actions des organisations à la recherche d’une jeune main-d’œuvre, tel que Google (Collman, 2014).
30En regard du genre, les attentes des femmes en matière d’équilibre vie privée/vie professionnelle et de développement de carrière sont plus élevées que celles des hommes et ce, quel que soit la génération à laquelle elles appartiennent. En revanche les hommes sont plus portés vers une rémunération incitative et ce, quelque soit leur génération. Ces résultats sont cohérents avec les études empiriques précédentes faisant état d’une différence significative entre les attentes selon le genre (Bigoness, 1988; Daymont et Andrisani, 1984; Jurgensen, 1978; Terjesen, Vinnicombe et Freeman, 2007). Par ailleurs, ces résultats nous confrontent à la question du choix de priorités entre les hommes et les femmes. L’analyse pourrait en être essentialiste : le choix s’expliquerait par la nature des femmes (forme de déterminisme biologique) mais nous ne soutiendrons pas cette approche. L’analyse peut aussi être socio-culturelle : dans ce cas, le champ d’activités est neutre et ce sont l’environnement social et les processus de socialisation qui mènent à des rôles différents. Sous cette perspective, la prise en compte des stéréotypes de rôles tend à expliquer les comportements : stéréotypes dans la présence et l’implication au travail, dans l’idée de réussite professionnelle et formation du plafond de verre (Meyerson et Fletcher, 2000) et dans les différences de perception des stratégies de carrière (Belanger, 1999), le tout servant la division du travail entre hommes et femmes d’une façon arbitraire (Baudelot, 1998). D’un point de vue managérial, ces résultats nous enseignent, que pour accompagner et promouvoir les carrières féminines, les entreprises doivent instaurer un équilibre de pratiques. Par exemple, une firme voulant solliciter des candidatures féminines pour un poste de commercial pourrait avoir avantage à mettre en avant ses pratiques d’équilibre vie privée/vie professionnelle et de développement de carrière afin de compenser la plus faible attractivité pour une rémunération incitative chez les femmes.
31Enfin, en regard de l’interaction entre la génération et le genre, l’attractivité varie pour une seule pratique de GRH : l’environnement dynamisant. Spécifiquement, les femmes de la génération Y ont les attentes les plus élevées en matière d’environnement de travail dynamisant lorsqu’elles considèrent un employeur potentiel comparativement aux femmes de la génération X qui ont les attentes les plus faibles en matière d’environnement de travail dynamisant. Pour les hommes, les attentes envers un environnement de travail dynamisant sont de même niveau pour les deux générations à l’étude. En d’autres termes, étant donné l’attrait élevé envers cette pratique pour l’ensemble de l’échantillon, il apparait que cette pratique est bénéfique pour attirer les hommes et ce quel que soit leur génération. Toutefois, cette pratique de GRH semble plus bénéfique pour attirer les femmes de la génération Y que celles de la génération X.
32Finalement, nos résultats indiquent également que les pratiques ne sont pas toutes égales aux yeux des salariés. Ceux-ci considèrent en ordre d’importance le respect vie privée/ vie professionnelle, un environnement dynamisant, le développement de carrière, une rémunération incitative et finalement les périphériques novateurs. Ces résultats corroborent ceux de précédentes enquêtes montrant un intérêt certain pour des temps de travail flexibles et un besoin de liberté allant jusqu’au souhait de disposer de temps pour des projets personnels sur le lieu de travail [2]. Ils suggèrent que les organisations doivent porter une attention particulière à leur offre lors des recrutements externes, certaines pratiques pouvant contribuer à augmenter leur pouvoir d’attraction plus que d’autres. Ainsi, une entreprise visant à attirer une main-d’œuvre issue des générations X et Y, a tout avantage à mettre en avant une politique de conciliation vie privée / vie professionnelle alors qu’un investissement dans les périphériques novateurs, dont le coût est très élevé par ailleurs, serait beaucoup moins bénéfique en terme d’attractivité.
Conclusion
33L’intérêt de cette recherche réside dans le lien entre les pratiques de gestion et les salariés, hommes et femmes, de la génération Y. L’apport majeur en est certainement le résultat contre-intuitif donnant la variable genre comme significative sur trois points (respect vie privée/vie professionnelle, développement de carrière, rémunération incitative) ; contre une seule interaction de variable genre/génération (environnement de travail dynamisant) ; et un cas où la variable génération est primordiale (périphériques novateurs). Pourquoi contre intuitif ? Parce que la revue de littérature sur le sujet porte majoritairement sur une génération Y différente dans ses comportements de travail.
34Pourtant entre 2005 et 2010, quelques auteurs commencent à souligner la normativité relative de la génération Y, la grande différence se situant dans l’équilibre vie privée/vie professionnelle (Saba, 2005 ; Guerrero, 2005, 2007 ; Pralong, 2010). Les résultats de notre recherche la situeraient donc dans ce courant de « conversation scientifique » mais en l’enrichissant de l’interaction génération/genre, ce qui n’a pas été fait dans les études précédentes.
35Cette étude comporte une limite principale : nos données ont été collectées dans un seul secteur économique, soit celui des technologies de l’information. Comparativement à d’autres secteurs, ce secteur possède de grandes ressources et est reconnu pour offrir de très bonnes conditions de travail aux salariés. Ce fait limite la généralisation de nos résultats. Une variété de secteurs devrait être considérée dans les recherches futures.
36Mais en éclairant les comportements de la génération Y, hommes et femmes, la recherche en ce domaine soulèvera des questions ultérieures : quid du choix plus ou moins raisonné entre un attachement et le cout d’opportunité de partir ou de rester, quid du désir plus ou moins grand des salariés de prendre de nouvelles responsabilités et de construire leur parcours professionnel en fonction des besoins de l’organisation (Barel et Guyon, 1999) ?
37Car, à travers notre éclairage, la vraie question qui se pose à l’entreprise semble bien être celle du rapport global des générations nouvelles à l’organisation et au travail. Les pratiques de gestion des ressources humaines devront, dans tous les cas, tenir compte de cette interrogation.
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Mots-clés éditeurs : 5- ressources humaines, 4-atracción, 5- recursos humanos, 2- nivel del puesto, 3- attributs organisationnel, 3-atributos organizativos, 1- genre, 1- género, 4- attraction, 2- niveau de poste
Mise en ligne 08/03/2015
https://doi.org/10.3917/g2000.321.0117
