Les spécialistes de l’ère industrielle des années 1950-1970, la technicité source de progrès

4Durant les Trente Glorieuses, la demande s’est durablement installée comme supérieure à l’offre. La raison principale en est le contexte économique de reconstruction et de croissance dans lequel la fin des restrictions suscite un fort besoin de consommation. L’entreprise est alors maîtresse du jeu de consommation de masse. Elle applique des logiques de volume devenues opérables grâce à des développements technologiques qui permettent la rationalisation et l’automatisation du travail. La conception des produits est basée sur une définition technique et leur prix établi par la somme des coûts de fabrication et de la marge. Les entreprises développent des organisations hiérarchiques pyramidales, qui favorisent la séparation de la pensée et de l’action par le biais de la simplification des tâches : les ouvriers appliquent à la lettre des tâches élémentaires, obéissant ainsi aux règlements imposés par les dirigeants ingénieurs et managers, dont les tâches et responsabilités professionnelles sont elles-mêmes bien déterminées. Pour ces leaders, la maîtrise technique ou managériale, dont l’accès est limité, participe à l’installation du pouvoir. Forts de ces compétences, les ingénieurs managers conçoivent des produits de qualité répondant à leur représentation des besoins.

5Les caractéristiques de ce modèle managérial sont donc le principe de l’obéissance et l’information en tant qu’outil de pouvoir. A ce titre, celle-ci est distribuée parcimonieusement à chacun en fonction des besoins des tâches qu’il a à exécuter.

6De fait, par souci de rationalisation et de traitement de volumes de plus en plus importants, les années 50 ont vu l’émergence du besoin d’automatisation apparaître dans les entreprises. C’est à ce moment que les premières machines à cartes perforées, bien qu’initialement conçues pour la statistique, ont été utilisées. Mais c’est l’ordinateur, plus puissant et plus adaptable (en termes de place notamment), soutenu par des processus automatisés développés selon les travaux de Von Neumann (Von Neumann, 1945), qui pénètrera fortement les entreprises à cette période, et plus encore dans les années 60. Les métiers, surtout techniques à cette époque, se dotent d’outils leur permettant d’une part de traiter des données de plus en plus nombreuses et d’autre part de répondre à des attentes informationnelles de plus en plus grandes. La technologie est bien la source principale de progrès, mais elle consolide la structure verticale des logiques de pouvoir mises en place dans les organisations.

La phase de changement des années 1980 : le capitalisme et la logique de valeur dans un environnement instable

7Les secousses de la crise économique apparue au cours de la décennie précédente marquent les années 80, par l’effet persistant des chocs pétroliers et de l’inflation (Carsadale, 1998). C’est la crise du mode d’accumulation basée sur les gains de productivité des industries mécaniques, conséquence de l’incapacité des industries à créer de la valeur, engluées qu’elles sont dans la concentration industrielle et la quête de gains de productivité. Le changement de modèle économique dans les pays occidentaux, en partie mis en œuvre par la dérégulation et la mondialisation, renforce la concurrence et donc la nécessaire compétitivité des entreprises. Mais le fait le plus marquant de cette période est l’inversion de rapport entre l’offre et la demande : il devient nécessaire de développer une nouvelle logique de production. La stratégie de volume s’estompe alors au profit d’une stratégie de différenciation tandis que la surproduction amène une pression concurrentielle plus rapide et plus forte. Cela rend indispensable le renforcement des méthodes de veille et de satisfaction des consommateurs. Ces derniers imposent progressivement leurs exigences qui s’ajoutent alors à celles des investisseurs.

8L’entreprise a définitivement adopté une conduite orientée vers des objectifs de performances économiques et financières : elle devient entreprise-profit au détriment de l’entreprise-procédure. La simplification de la structure organisationnelle et la suppression de niveaux hiérarchiques favorisent la recherche de rationalisation des coûts. Une nouvelle terminologie faisant référence à la flexibilité, aux processus, aux centres de profits, à la qualité et à la gestion de production est importée des Etats-Unis et du Japon (Coriat, B. Weinstein, O. 1995). La réactivité stratégique et la flexibilité industrielle sont largement avantagées par la diffusion technologique de l’information grâce à des systèmes d’information aux performances sans cesse accrues.

9La multiplication des compétences requises conduit à une nouvelle forme de combinaison entre les métiers et les lignes de produits : la matrice. Celle-ci conjugue les fonctions supports et les fonctions produits. Le besoin de fertilisation croisée entre les approches de gestion et de l’ingénieur s’impose comme une évidence : la connaissance des produits et de leur conception doit s’assortir de la maîtrise des processus de maximisation de richesse et de performance. Les dirigeants doivent non seulement être capables d’innover en proposant de nouveaux produits mais également de les inscrire dans une recherche d’optimisation de la performance financière.

10Nous retiendrons que ce modèle managérial privilégie la performance économique. Il s’appuiera donc sur des systèmes d’information spécialisés par fonction ou métier et centrés sur les ratios économiques.

11Au cours des années 80, les premières limites d’une telle optimisation des métiers se font ressentir : vision parcellaire du client, manque de coordination et de communication entre les services. Si l’on couple à cela l’émergence de la concurrence internationale, notamment celle des Etats-Unis et du Japon, l’apparition de méthodes de travail nouvelles (japonaises notamment) comme la qualité (tout du moins en France), l’entreprise a dû adapter son organisation, encore largement héritée de Taylor. L’optimum ne vient plus seulement de la somme des optimums locaux, mais également de la bonne coordination de ces optimums locaux. Or, les outils informatiques à disposition des entreprises démontrent leurs limites :

1. Une capacité réduite d’échanges entre systèmes et services dû à un développement par métiers et fonctions hérité de notre culture de spécialistes ;
2. Un manque de convivialité : les systèmes ne s’adaptent pas aux utilisateurs et sont peu intuitifs car ils sont conçus par des experts en informatique dans la logique « techno-push » héritée du taylorisme ;
3. Une incertitude quant au réel retour sur investissement dans ces technologies, ce qui tend à ne plus justifier de plus amples investissements ;
4. Une valeur ajoutée insuffisante pour leurs utilisateurs directs et leurs clients finaux.

A partir des années 1990s, la société de l’information s’installe et ouvre le monde

12Depuis les années 1990s, l’évolution de l’environnement, qualifié de turbulent et complexe, se manifeste par une forte instabilité et l’apparition de nouvelles contraintes. Les organisations n’échappent pas à cette métamorphose et vont la décliner en interne pour devenir des entreprises-réseaux ou entreprises élargies. La multiplication de zones de déréglementation, telle l’Union Européenne, favorise la simplification des échanges et accélère le changement. L’internationalisation marchande se transforme en un phénomène plus répandu et souvent perçu comme une contrainte : la globalisation.

13Le nombre d’entreprises cherchant à étendre leur champ d’action s’accroit considérablement, tant dans des objectifs de conquête de nouveaux marchés que de recherche de ressources, ou de réduction de coûts.

14La confrontation à de nouvelles cultures constitue un autre facteur de complexification. Parallèlement, et en conséquence, la satisfaction du besoin client devient elle aussi plus pointue. Le marketing de segmentation laisse place à un marketing dit « one to one ». Le consommateur veut être reconnu comme unique et en plus il devient « zappeur ». Les réponses d’adaptation des entreprises se concrétisent dans la réduction de cycles de vie des produits et l’entreprise ne survit plus en tant que suiveur : elle se doit de proposer sans cesse des innovations. Celles-ci sont rendues possibles par l’introduction de nouvelles technologies, des comportements collaboratifs - on parle de coopétition - mais surtout par le développement de services et l’enrichissement de la relation avec chaque client. Cette tendance est illustrée chez les constructeurs automobiles : le temps de développement précédant le lancement d’un nouveau modèle est passé de dix à moins de cinq ans [1], et cela n’empêche pas les constructeurs de présenter de plus en plus d’innovations, toujours plus de technologies, d’automatisation, de confort et d’équipements en séries. De même, des « postes vendeurs » permettent d’entrer dans un nouveau modèle commercial, grâce au mariage heureux entre les nouvelles technologies de l’information et l’adoption de nouveaux comportements relationnels.

15L’incertitude croissante, source de changement continu des relations de l’entreprise avec son environnement mais aussi en interne, nécessite une nouvelle forme d’évolution. L’entreprise doit adopter une forme de management dit « agile » (Barrand, 2003), caractérisée, entre autres, par la généralisation du mode de fonctionnement par projets, eux-mêmes marqués par une approche à la fois anticipatrice, coopérative et innovante. Hatchuel (2004) qualifie ces entreprises de néo-compagnies et soulève le paradoxe de l’innovation. Ces entreprises sont ainsi adaptées aux exigences du court-terme tout en développant un système relationnel proche de celui de l’artisanat. La pression court-termiste soulève inévitablement la question de la place des activités supposées assurer la pérénité, et parmi elles, l’innovation.

16Ainsi, selon l’auteur, quand le financement de l’innovation, de la productivité ou de la créativité ne peut se faire, les accélérations dans les actions peuvent constituer des réponses. Le manager de la néo-compagnie assimile les logiques industrielles et capitalistes tout en s’inscrivant dans le développement pérenne de son entreprise.

17La performance est devenue globale et le fonctionnement performant est le véritable vecteur de performance de la performance économique, sociale et sociétale. Ce management exige un système d’information partagé et créateur de valeur pour lequel les Hommes doivent être spécifiquement préparés. Ce sont là les principales conditions d’accès à l’agilité (Barrand, 2006).

18Cependant, les besoins en coordination et communication entre les métiers, induits par ces modifications de l’environnement des entreprises, ne trouveront un début de réponse qu’avec l’émergence des réseaux au début des années 90. Cette mise en réseau a conduit l’informatique à un effort de partage et donc de cohérence dans les données. Bureautique puis bureautique communicante (groupwares, Intranet…) font leur apparition et soutiennent les utilisateurs dans leurs tâches quotidiennes. De plus, les entreprises se voient confrontées à un impératif de réactivité, du fait de l’augmentation de la concurrence et pour répondre aux exigences grandissantes des clients. Ainsi, la prise de décision doit pouvoir s’effectuer au plus près de l’action : l’outil informatique doit pouvoir soutenir l’individu dans ce nouvel impératif.

19Un autre impératif prend corps courant des années 90 : l’approche par processus des organisations. Les exigences de qualité imposent une traçabilité des produits et services de l’entreprise. Or, cette fonctionnalité, pourtant disponible du système d’information [2], n’a pu émerger qu’à cette occasion. Le Workflow (informatisation des processus) a achevé de créer ce lien entre les services.

20L’entreprise agile doit donc proposer une solution globale, au prix d’une offre standard mais avec un haut niveau de différenciation, incluant service et information. Pour réussir ce pari, elle ne peut plus répondre seule. L’équipe qui va répondre est une équipe mixte, pluri-fonctionnelle, interne et externe à l’entreprise. L’entreprise peut ainsi répondre à la demande non seulement en coopérant avec des experts ou des sous-traitants mais également avec un concurrent ou avec un fournisseur.

21Cette coopération ne peut vivre, compte-tenu de la contrainte de vitesse et de la masse exponentielle d’informations à traiter, que grâce à la bonne utilisation des technologies de l’information. Or, comme nous allons le voir, la technologie n’a pas toujours été développée dans une logique client et son adoption a souvent été trop rapide pour que des changements posturiels et culturels nécessaires aient eu lieu complètement.

22En effet, la vitesse est devenue un véritable facteur clé de succès :

1. elle est source de performance globale,
2. elle amplifie la puissance d’analyse de l’information,
3. elle permet une plus large diffusion de l’information tout au long des processus de l’entreprise.

23A la fin des années 90, une rupture s’opère entre les métiers et l’informatique. En effet, les utilisateurs, de plus en plus sensibilisés à ces outils technologiques [3], deviennent prescripteurs dans leur entreprise. Face à des utilisateurs experts dans leurs métiers et connaisseurs en matière de technologie, l’informatique doit désormais se construire autour des métiers, ce qui change la donne et révolutionne les modes de pensée des services informatiques.

24Avec l’accroissement de l’accessibilité de l’information, l’exigence de réactivité des récepteurs et utilisateurs de cette information est corollairement augmentée. Le « stress des technologies avancées » annoncé par Rifkin dès 1995 dans son ouvrage, The end of Work, se concrétise (Askenazy, 2004). Le tri de l’information devient plus difficile. L’évaluation de la crédibilité des sources d’informations réclame autant de capacités intuitives que mémorielles. Ainsi, le décalage entre les volumes et la rapidité de circulation de l’information et les capacités de traitement par l’entreprise s’aggrave. Non seulement, elle ne dispose pas d’outils d’aide mais surtout la capacité de traitement de l’homme, qui reste un élément clé, est limitée.

25Les mails en sont un exemple criant. Quel manager ne se plaint pas de crouler sous les e-mails, l’obligeant à choisir entre un fonctionnement en flux (tout nouveau mail devient une priorité) ou en stock (traitement des e-mails une à deux fois par jour). Cela change le contexte managérial, prive les responsables de temps et augmente le facteur de stress (Rifkin, 1995).

Accroissement de la complexité

26Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) font partie intégrante de notre quotidien, autant d’un point de vue privé que professionnel. Elles structurent notre rapport au temps (toujours plus rapide), notre rapport à l’information (toujours plus) et aussi notre rapport aux autres (distance, richesse de la communication). D’après l’enquête annuelle de l’Idate (Idate, 2010), les français consacrent en moyenne environ 4% de leur budget mensuel aux TIC (téléphonie, télévision payante et Internet), soit 2% de plus que l’année précédente : « l’accès à Internet, la musique, les emails et la vidéo sont les points essentiels de l’usage quotidien des Français » souligne l’étude. La société de l’information est un fait, la tendance est à l’intégration et nous autres utilisateurs-consommateurs suivront la marche !

27Les entreprises, petites ou grandes allouent d’importants budgets aux équipements informatiques (infrastructures et logiciels). Les postes dominants sont d’une part la sécurité du système d’information et d’autre part les outils de travail collaboratif (Gartner, 2008). La réalité de l’organisation des entreprises aujourd’hui induit la distance physique des collaborateurs et, de fait, la multiplication des moyens pour réduire cette distance (téléphonie fixe et mobile, réseaux, outils collaboratifs…). La compétitivité des entreprises exige une gestion de l’information toujours plus rapide et toujours plus riche. Les éditeurs tentent de répondre à cette demande, mais l’efficacité est jugée avec une certaine relativité : les utilisateurs se sentent isolés, surchargés d’informations considérées comme inutiles mais recherchent désespérément des informations pertinentes. Orlikowski, (2003) constate en effet un « paradoxe de la productivité des TIC » puisque l’augmentation des investissements dans ces technologies ne se traduit pas, selon lui, de façon significative sur la compétitivité des entreprises.

28Les TIC permettent à la fois de véhiculer toujours plus d’informations, toujours plus rapidement. Mais le paradoxe est réel dans les entreprises aujourd’hui : les TIC complexifient le travail quotidien des individus par de plus en plus de sophistication, alors que ces derniers n’aspirent qu’à des outils qui leur permettent d’automatiser des tâches répétitives et améliorer la qualité de leurs actions. Or, les TIC sont présentées et vendues sur ces promesses de simplification alors que le vécu des utilisateurs est plutôt contraire.

Vers une adaptation de l’informatique aux entreprises pour une meilleure prise en compte de la complexité ?

29Les dynamiques collaboratives dans l’entreprise sont bouleversées par l’introduction de ces TIC. Si l’introduction du téléphone s’est étalée sur plusieurs décennies, celles du téléphone portable ou de l’Internet se sont développées respectivement en moins de 10 et 15 ans avant de devenir des outils quotidiens de travail ou domestiques. Il faut constater qu’il est difficile pour les Hommes de s’adapter aussi rapidement au changement : l’introduction d’une nouvelle technologie, sa diffusion à grande échelle nécessitent l’apprentissage de pratiques nouvelles tenant compte des analyses de leurs impacts. Pire, plus cette technologie parait simple, plus les impacts organisationnels et comportementaux sont négligés. L’enjeu managérial nouveau est donc d’utiliser ces technologies en connaissance de conséquences, c’est-à-dire en ayant conscience du bouleversement que les TIC apportent dans les dynamiques collaboratives tant à l’intérieur des entreprises qu’entre les entreprises ou vis-à-vis des clients.

30La meilleure preuve de cet enjeu organisationnel et de pouvoir est l’ampleur prise par les projets pour la mise en place d’outils informatiques. Ils deviennent de véritable projet d’entreprise. Les utilisateurs veulent une conformité plus grande entre leurs besoins et la réalité de leur organisation. Ils ne souhaitent plus s’adapter à lui, c’est à lui de s’adapter à eux. Pour cela, l’informatique se rapproche de ses utilisateurs, essaie de mieux comprendre leurs besoins. Désormais tous les niveaux hiérarchiques deviennent plus ou moins décisionnaires et sont donc assistés des TIC : opérationnels front ou back office, managers dans les différents métiers ou top managers. Le SI se fait multiple et tente de fournir les informations pertinentes, mais doit conserver une cohérence interne afin de préserver le capital informationnel de l’entreprise. Or, cette dernière hérite d’un système d’information souvent caractérisé par l’hétérogénéité des applications. C’est pour cela qu’explose le marché des ERP [4] (Lequeux, 1999). Cet outil implique à la fois un travail sur les données et leur cohérence et d’autre part sur les processus : on commence alors à davantage prendre en compte la complexité de l’organisation et son capital humain. C’est une nouveauté : avant de parler logiciel ou solution technique, les SSII [5] examinent les processus et prévoient la formation adéquate pour les utilisateurs. L’outil informatique doit s’adapter à l’organisation alors qu’auparavant c’était à l’organisation et aux hommes de rentrer dans un moule prédéfini. Enoncé comme ci-dessus, tout semble parfait, cependant la réalité est loin d’être aussi claire. En effet, même si les consultants des SSII mettent habilement en avant une telle démarche, dans la pratique, surtout en ce qui concerne les ERP, on peut encore affirmer que le SI tend à formater les organisations. Peut-on aller jusqu’à dire qu’ils standardisent ou uniformisent les processus de back-office (notamment pour les ERP) des entreprises ? On peut se poser la question (Mourlon & Neyer, 2002). On peut aussi rajouter à cela un autre inconvénient de la standardisation qu’est l’inutilité de certaines fonctionnalités (Davenport, 1998). En effet, qui dit standard dit unique : par conséquent certains besoins spécifiques peuvent ne pas trouver réponse, et, à l’inverse, certaines fonctionnalités des logiciels peuvent être surdimensionnées par rapport aux attentes. Un tel luxe inutile pollue les capacités cognitives des utilisateurs et tend à masquer les besoins non ou mal satisfaits. Il est temps d’aller vers une certaine sobriété du SI !

31Complexité accrue et informations parcellaires en nombre de plus en plus important, rapidité de réaction, entreprise étendue aux frontières floues et difficulté d’organisation, les individus sont confrontés à ces thématiques aujourd’hui en entreprise. Face à ces nouveaux défis, le réflexe tend à apporter une réponse encore une fois technologique, à l’image de ce qui s’est passé dans les décennies précédentes. Or, comme nous l’avons vu, la donne a changé, la distribution des pouvoirs est repositionnée et la seule réponse technologique ne suffit plus. En effet, balayons quelques-unes de problématiques concrètes des individus auxquelles les SI ne peuvent pas toujours apporter une réponse :

1. gestion de la complexité : les interlocuteurs se multiplient au sein et en-dehors de l’organisation, les collaborations sont de plus en plus éloignées alors que les échanges sont de plus en plus indispensables.
2. raccourcissement de l’espace temps : les contacts entre interlocuteurs sont de plus en plus fréquents et imposent un délai de réponse rapide (les moyens étant à disposition, l’exigence augmente). De plus, les frontières entre vie professionnelle et vie privée s’atténuent puisque les individus disposent des moyens suffisants pour poursuivre la journée de travail (Idate, 2010).
3. gestion du stress : les deux points précédents génèrent automatiquement ce troisième. En effet, l’individu confronté à ces deux impératifs voit augmenter de façon drastique la pression au travail. Si l’on additionne à cela la gestion d’informations parfois trop nombreuses mais également parcellaires, l’individu submergé doit trier et juger de la pertinence des informations en temps réel afin de prendre au mieux ses décisions.
4. relation émetteur/récepteur : pris dans cette spirale informationnelle et cette impériosité de l’échange, les relations entre les émetteurs et récepteurs se schématisent en deux grandes catégories, soit l’émetteur aura tendance à envoyer les informations au plus grand nombre (attitude « Push ») puisque les moyens technologiques sont à disposition (le mail par exemple), soit on va inciter l’individu à aller rechercher l’information pertinente (attitude « Pull »), par l’intermédiaire d’un Intranet par exemple. Ces deux attitudes, largement conditionnées par la technologie ont un impact direct sur l’efficacité individuelle et collective, et, in fine, sur la performance de l’entreprise.

Le mail, exemple de la complexité induite par les TIC

34De nombreuses enquêtes le démontrent : « 2005 a été le témoin d’une croissance substantielle du nombre d’e-mails devant être « gérés ». » (Enquête « e-mail culture 2005 » Symantec, 2006). Cette étude démontre que les employés passent de plus en plus de temps sur leur messagerie électronique : 52% d’entre eux passent 2 heures minimum par jour à envoyer et recevoir des messages et 15% y passent quatre heures par jour, soit l’équivalent de plus de 2 journées de travail chaque semaine. Cette étude va même plus loin : « La messagerie électronique semble également avoir rallongé les journées de travail, puisque 54% des employés interrogés consultent leurs e-mails avant 9h00 (certains même à 6h00) et ce, pour la plupart, jusqu’à 19h00 (voire jusqu’à minuit pour certains). » Dans la même lignée, la récente enquête du blog « Demain Le Mail » (DLM, 2012) soutenue par le Ministère Français de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi démontre que plus de 95% des personnes interrogées jugent la messagerie électronique comme « indispensable » à leur activité professionnelle mais, bien que « pratique, rapide et efficace, l’email n’en est pas moins chronophage, stressant, non-fiable et induisant un surcroît de travail ». L’email serait-il donc un bon outil mais mal utilisé ?

35Du fait de l’omniprésence du mail dans nos vies aussi bien professionnelle que privée, la question de la manipulation ergonomique de la technologie mail ne se pose plus véritablement aujourd’hui. Par contre, l’usage, au sens de construit social comme l’identifie certains chercheurs en Sciences de l’Information et de la Communication (Vitalis, 1994 ; Berard & Rocher, 2002 ; Breton & Proulx, 2002) donne sa valeur à la technologie (Orlikowski, 2003). Or, si l’on se réfère aux écrits d’Herbert Simon, « gérer, c’est décider » et étant donné que les décisions se fondent sur les informations à disposition, la problématique de la qualité de ces informations est, nous semble-t-il, centrale quant à l’usage du mail.

36De ce fait, nous pouvons légitimement nous poser plusieurs questions :

1. étant donnée son omniprésence, le mail nous submerge-t-il d’informations, rallonge-t-il nos journées et donc provoque-t-il du stress supplémentaire au travail ?
2. le mail étant une technologie asynchrone (différents lieux, différents moments selon Courbon, 1998) et omni-disponible, passe pour un média facile. Cependant, quid des relations entre émetteur et récepteur ? Le média mail permet-il une véritable dimension relationnelle, une véritable communication ?