L’approche de la théorie néoclassique : absence de biais

4Dans la théorie néoclassique, le décideur prend une décision optimale, c’est-à-dire résultant d’une rationalité complète (ou substantielle), censée maximiser son utilité espérée (compte tenu de l’incertitude) et conforme aux axiomes de Von Neumann et Morgenstern (1947). Dans ce modèle, le comportement idéal débouche sur l’optimum de Pareto de premier rang (encore appelée « économie du Nirvana ») si les coûts de transaction sont nuls et si les marchés sont sans faille. Ainsi, la théorie néoclassique ignore la notion de biais décisionnel.

L’introduction de la rationalité limitée et des heuristiques : la mise en évidence de biais décisionnels

5L’introduction du concept de rationalité limitée (Simon, 1976) et March et Simon (1958) et de celui d’heuristiques (Kahneman & Tversky, 1979) conduit à une remise en cause de l’approche néoclassique et du concept de rationalité absolue. En effet, elle met en évidence l’existence de biais décisionnels qui « détournent » la décision réelle de la décision optimale telle qu’elle est définie dans la théorie néoclassique (Charreaux, 2005). Comme énoncé plus haut, cette théorie néoclassique de la décision humaine postulait que l’être humain était un être rationnel, c’est-à-dire un être capable de toujours prendre la meilleure décision possible à partir du moment où il disposait de l’information adéquate. Le biais décisionnel est donc un écart par rapport à ce choix optimal : plutôt que de traiter l’ensemble des informations nécessaires pour prendre une décision dite rationnelle, le décideur se focalise sur un nombre limité de ces informations (par manque de temps, en raison de contraintes de traitement de l’information, etc.). Cette sélection spécifique d’une partie des informations est ainsi appelée « biais ». Il est bon de noter que ces biais ne conduisent pas nécessairement à des erreurs de décision. Mais leur caractère partiel et partial amène à ne pas faire le choix optimal, ceci ayant comme conséquence possible l’apparition d’une erreur de décision. Depuis les travaux de Simon (1960), nous savons que les êtres humains sont davantage des « satisfaiseurs » plutôt que des « maximiseurs » : nous avons tendance à faire le choix le plus « rationnel » compte tenu de nos limites physiologiques et psychologiques, et de la complexité environnementale. Autrement dit, nous ne prenons pas le meilleur choix mais celui le plus à même de « satisfaire » nos besoins et contraintes actuels : c’est en cela que nous sommes des « satisfaiseurs ». La seconde version de la rationalité limitée présentée par Simon (1976) prend en compte la complexité des problèmes et les procédures mentales. Se dessine alors le concept de rationalité procédurale. La pensée est conceptualisée comme un processus qui peut fonctionner grâce à un support, le cerveau humain celui-ci étant comparé à un ordinateur (Von Neumann, 1958). Ainsi la représentation de la rationalité s’inscrit dans un espace de procédures mentales, que l’on peut rapprocher de logiciels dans un ordinateur.

La littérature sur l’origine des biais : le rôle des émotions

6Plusieurs auteurs se sont interrogés sur l’origine des biais décisionnels, ce qui a conduit à considérer les émotions comme une source possible de biais. Ainsi, selon Ulen (1998), les biais d’origine comportementale doivent être distingués des biais d’origine environnementale provenant des asymétries d’information, des comportements opportunistes des individus ou des failles des marchés. Les classifications des biais comportementaux sont loin d’être normalisées mais on distingue généralement les biais d’origine cognitive et ceux d’origine émotionnelle.

7Grennwich (2005) propose une classification faite selon deux critères, le critère cognitif/émotionnel et le critère individuel/collectif, ce qui l’amène à classer les biais comportementaux en quatre catégories. Les biais de nature cognitive/individuelle correspondent par exemple au biais de rétrospective conduisant à considérer que ce qui est arrivé était inévitable et parfaitement prévisible. Le type cognitif/collectif inclue le conformisme collectif ou des croyances communes. En revanche, les biais d’origine émotionnelle recouvrent par exemple la surconfiance des dirigeants au niveau individuel ou l’effet de panique et la pression des pairs au niveau collectif. Ainsi, les émotions joueraient un rôle important parmi les biais comportementaux. Grennwich (2005) énumère les émotions susceptibles d’induire des biais sur les décisions, non seulement la surconfiance, mais aussi l’addiction, l’effet de dotation, la cupidité, la peur, l’aversion pour les pertes, les regrets, la pensée magique, l’optimisme, l’orgueil, le biais de statu quo. Ainsi, si les émotions ne sont pas seules responsables dans l’apparition des biais décisionnels, elles les expliquent pour une large part.

8Cinq types de biais sont généralement étudiés dans la littérature portant sur les biais décisionnels : l’aversion à la perte (Loss aversion), le manque de flexibilité cognitive (Cognitive flexibility), l’Optimisme (Optimism), l’erreur de conjonction (Conjunction Fallacy) et la surconfiance (« Overconfidence). Dans la théorie des perspectives (Prospect Theory), l’aversion à la perte se réfère à la tendance des personnes à préférer davantage l’évitement d’une perte plutôt que l’acquisition d’un gain (par exemple préférer une somme certaine plutôt qu’une plus grosse somme incertaine) (Kahneman & Tversky, 1979). La flexibilité cognitive renvoie à la capacité à adapter les stratégies et processus cognitifs en fonction des conditions environnementales nouvelles et/ou imprévues ; dans ce cas, c’est plutôt le manque de flexibilité cognitive qui constitue le biais (par exemple, « une fois que j’ai une idée en tête, je n’en change que rarement ») (Canas, Quesada, Antoli & Fajardo, 2003). Le biais d’optimisme conduit un individu à penser que son futur sera meilleur par rapport à celui des autres (par exemple, « je pense que l’économie va se développer au cours de l’année prochaine ») (Bazerman, 2006). L’erreur de conjonction renvoie à la croyance selon laquelle une combinaison spécifique d’événements peut être plus probable que les éléments simples de cette combinaison (il peut être évalué en proposant un texte, par exemple « Nathalie est une femme active. Elle (…) s’investit beaucoup dans son travail qu’elle accomplit avec sérieux et rigueur. En outre, elle s’indigne des différences salariales existant entre les hommes et les femmes, (…) » et on demande ensuite de classer les trois affirmations suivantes pas ordre de probabilité (de 1 = très probable à 3 = peu probable), A. Elle est employée de banque, B. Elle fait partie d’une association militant pour les droits de la femme, C. Elle est employée de banque et elle fait partie d’une association militant pour les droits de la femme) (Tversky et Kahneman, 1983). Enfin, le biais de surconfiance conduit les personnes à surévaluer leurs propres compétences et connaissances (Camerer & Lovallo, 1999).

Les conséquences néfastes des émotions sur les décisions

9Certains travaux, issus de la finance, du marketing, mais aussi de l’économie et du droit décrivent de quelle façon les émotions peuvent induire des biais sur les décisions. A titre d’illustration, le courant de la finance comportementale s’est constitué à l’origine pour expliquer les anomalies de marché et conduit à remettre en cause le paradigme de l’efficience des marchés financiers : selon les tenants de la finance comportementale, le cours des actions ne refléterait pas la vraie valeur des entreprises et présenterait des biais systématiques dans le traitement des informations par les investisseurs ; ceux-ci adopteraient des comportements déviants tels que la difficulté à réaliser leurs pertes. Par conséquent, les biais, notamment émotionnels, conduisent les investisseurs, et plus généralement les individus, à s’écarter de la décision optimale fondée sur une rationalité substantielle.

10Ainsi, la littérature en économie et management met l’accent sur le rôle néfaste des émotions ; celles-ci induisent des biais qui constituent une source d’inefficience. L’impression dominante qui ressort de l’analyse des différents courants intégrant la dimension émotionnelle est la prépondérance de la vision « anti-biais » (Charreaux, 2005) : dans une approche normative, il faut donc « débiaiser » pour améliorer la qualité des décision et créer davantage de valeur.

11Les travaux issus de la psychologie et de la neurobiologie mettent également en évidence le rôle négatif des émotions. Il existe plus de cent cinquante théories qui se sont intéressées en psychologie aux relations entre émotions et décisions. Les modèles traditionnels de prise de décision en situation de risque ou d’incertitude se sont principalement centrés sur les aspects cognitifs du traitement de l’information (par exemple Von Neumann, Morgenstern, 1947).

Le concept d’intelligence émotionnelle : une nouvelle dimension de l’intelligence

13Comment définir l’IE ? Cette question centrale a fait l’objet de nombreux travaux dans lesquels plusieurs définitions coexistent. Mayer, Caruso, Salovey (1999, 2000) distinguent (i) les modèles d’habileté mentale, se focalisant sur l’aptitude à traiter l’information affective, et (ii) les modèles mixtes qui conceptualisent l’IE en tant que construit complexe, incluant des aspects de personnalité, de motivation ainsi que l’habileté à percevoir, assimiler, comprendre, et gérer les émotions. Ces modèles mixtes incluent des facteurs motivationels et dispositionnels tels que la notion de Self-Concept, d’assertivité, d’empathie, etc. (Bar-On, Tranel, Denburg, Bechara, 2003 ; Goleman, 1995). Les fondateurs de la notion d’IE, Mayer et Salovey, se situent davantage dans le premier type de modèle. En 1990, ils formulent un premier modèle incluant trois processus mentaux principaux : évaluer et exprimer les émotions (les siennes et celles des autres), être capable de les réguler et savoir les utiliser pour faciliter les processus cognitifs. Ils ont révisé leur modèle en 1997, en élargissant l’IE à quatre dimensions, chacune d’entre elles représentant une catégorie de capacités et classées de la plus simple à la plus difficile à maîtriser. D’autres définitions de l’IE ont également été proposées. Le modèle proposé par Goleman en 1995 qu’il a adapté au contexte de la vie au travail en 1998 a médiatisé le concept d’IE et se compose de 25 compétences s’articulant autour de cinq facteurs : la conscience de soi, l’autorégulation, la motivation, l’empathie et les compétences sociales.

14Outre le problème de définition, il se pose celui de la mesure de l’IE. Trois approches ont été proposées dans la littérature : 1) L’approche autoévaluative à l’aide d’un questionnaire (Bar-On, 1997 ; Mayer & Salovey, 1997 ; Schutte & al. 1998), 2) L’approche à 360° où les individus sont évalués par d’autres personnes (collaborateurs, supérieurs hiérarchiques,…), 3) L’approche fondée sur les performances qui se focalise sur les capacités de l’individu à réaliser différentes tâches. Il apparaît que la méthode de Schutte et al. (1998) est à privilégier pour trois raisons : d’une part, elle est reconnue comme étant cohérente et représentative du concept d’intelligence émotionnelle par la communauté scientifique, d’autre part, elle offre des caractéristiques psychométriques correctes (Gignac & al. 2005). Enfin, son administration auprès des individus de l’échantillon reste facile et rapide. Ces auteurs ont élaboré, à partir d’études validées scientifiquement, un questionnaire qui comprend 33-items, issu de la conceptualisation de l’IE d’après la définition de Salovey et Mayer (1990). Néanmoins, il est important de souligner que cette échelle de 33 items évalue une représentation mentale de l’IE et non le concept d’IE lui-même.

Intelligence émotionnelle et décisions managériales

15L’IE présente un champ d’application très large dans le domaine du management. Plusieurs auteurs évoquent l’idée que l’IE devrait avoir une incidence positive sur le leadership (par exemple George, 2000, Prati et al. 2003), sur la gestion du changement (Huy, 1999), sur l’adaptation professionnelle (Law & al. 2004 ; Cherniss, 2001), et aussi sur la gestion des équipes (Mayer & Salovey, 1997). Mais les études empiriques concernent essentiellement l’effet de l’IE sur la performance au travail mesurée par le degré de satisfaction des cadres et des employés. La plupart des résultats restent contradictoires mais certaines études révèlent un effet positif de l’IE sur la performance (Law & al. 2004 ; Wong & Law, 2002 ; Cote & Miners, 2006 ; Dane, Pratt, 2007 ; Van Hoorebeke, 2008 ; Coget, Haag, Bonnefous, 2009).

16En outre, certains auteurs postulent que l’IE des cadres peut influencer de manière significative la performance de leurs subordonnés. Ansiau, Dejoux, Wechtler (2006) ont réalisé une étude sur le lien entre compétences émotionnelles et capacités d’apprentissage. Cet article fait la différence entre les cadres dirigeants qui sont responsables au regard de la loi (responsabilités commerciales, financières, juridiques et sécurité) de leur Business Unit (environ 60 millions d’euros de CA) et les managers qui sont des responsables opérationnels d’agences locales. Les résultats montrent que les compétences émotionnelles et les capacités d’apprentissage sont différentes pour les managers et les dirigeants. Les compétences émotionnelles des dirigeants se caractérisent surtout par leur polyvalence. Plus le collaborateur (dirigeant ou manageur) développe ses compétences émotionnelles, plus il développe ses capacités d’apprentissage. La thématique du rôle des compétences émotionnelles sur la carrière a également été étudiée par Di Fabio, Palazzeschi (2009) et Bender, Dejoux, Wechtler, (2009). Ces études ont montré qu’il existait des relations entre le fait de mener une carrière nomade et de posséder des compétences de carrière et des compétences émotionnelles.

17Si un grand nombre d’études portent sur l’effet de l’IE sur la performance au travail (Langhorn, 2004) aucune étude empirique ne porte en revanche, sur l’incidence de l’IE sur les biais décisionnels. Si les émotions conduisent à prendre des décisions biaisées comme le dit la littérature en économie et gestion exposée précédemment, une intelligence émotionnelle élevée devrait au contraire diminuer les biais décisionnels. C’est l’hypothèse que nous avons testée dans cette recherche.

Les hypothèses de la recherche

18La question posée dans cette recherche est de savoir s’il existe une relation positive et significative entre l’IE et la prise de décision. Plus précisément, nous testons l’hypothèse générale selon laquelle l’IE diminue les biais décisionnels. Cette hypothèse générale se décline en plusieurs sous-hypothèses, chacune des hypothèses correspondant à un biais spécifique identifié dans l’analyse de littérature (voir fin de paragraphe 1.3) :

• H1 : Plus l’IE est élevée, plus l’aversion à la perte diminue.
• H2 : plus l’IE est élevée, moins la flexibilité cognitive est grande.
• H 3 : plus l’IE est élevée, plus l’optimisme diminue.
• H4 : plus l’IE est élevée, plus l’erreur de conjonction diminue.
• H5 : plus l’IE est élevée, plus la surconfiance diminue.

Sélection de l’échantillon

19Les personnes interrogées étaient en formation continue au sein du Cnam de Paris. Elles suivaient le même cours de Gestion des Ressources Humaines. Elles possédaient une expérience professionnelle d’au moins trois ans. La plupart d’entre elles ont eu à exercer des responsabilités de management.

20Le questionnaire administré a permis de récolter des informations générales dont des variables démographiques : âge, le sexe, le niveau de formation ou le type d’expérience professionnelle exercée. L’échantillon est composé de 108 individus dont la grande majorité sont des femmes (26 hommes, 86 femmes)

Mesure des variables

21La mesure des biais décisionnels a été faite au moyen d’un questionnaire élaboré à partir des travaux de Simon et al. (2000) et Bazerman (2006). Cinq types de biais ont été étudiés : l’aversion à la perte, le manque de flexibilité cognitive, l’optimisme, l’erreur de conjonction, la surconfiance.

22Le degré d’intelligence émotionnelle des participants à l’étude à été évalué à partir de l’échelle SSREI proposée par Schutte et al. (1998). Le SSREI est une échelle auto-rapportée en 33 items évaluant dans quelle mesure les participants identifient, comprennent, gèrent et régulent leurs émotions et celles des autres. Chaque item est codé par une échelle de Likert en 5 points.

23Afin de tester la validité de nos mesures, nous avons calculé une Analyse en Composantes Principales (ACP) des réponses des participants à l’échelle en 29 items. Cette analyse suggère une structure à cinq facteurs expliquant 47.8% de la variance.

24Le Graphique 1 présente une interprétation des 5 premiers facteurs et leurs liens avec la littérature.