Première modification du paysage, 1990/1994

7La privatisation anglaise de dix compagnies régionales va fonctionner comme un déclencheur. L’offre s’en trouve immédiatement modifiée et des entreprises régionales tranquilles vont aussitôt mener des politiques pour se développer en dehors de leur cœur régulé. Les plus grandes vont rechercher des contrats à l’international. Mais surtout, cette opération va être précédée, puis accompagnée d’un formidable corpus qui justifie et légitimise le recours au secteur privé. Les Anglais font ce que les Français n’ont pas fait malgré plus d’un siècle d’expérience : produire une argumentation dans des registres politiques et économiques qui rend intelligible cette organisation particulière du service public. Cette construction a eu d’emblée une ambition universelle de sorte, à tort ou à raison, qu’elle a servi de référence pour des opérations dans de nombreux pays émergents où la gestion publique allait de mal en pis.

8À la même époque intervient un changement d’analyse à la Banque mondiale. Après avoir consacré une énorme énergie au développement rural, elle se tourne vers les villes et pointe le rôle des infrastructures dans le développement [6]. Elle soutient activement les grandes opérations de concession ou de recours au secteur privé. La compétition oppose alors le plus souvent Lyonnaise des eaux, Thames Water, North West Water. Le club des internationalisés reste encore limité. À cette époque, le quatrième groupe anglais, Anglian, participe à plusieurs opérations comme associé de la Lyonnaise. La Saur est peu active hormis une entrée en Angleterre dans des Statutory Water Companies. Severn Trent demeure assez prudente et Biwater joue les francs tireurs, en embuscade. La « Générale » des eaux n’a pas commencé son déploiement à l’international ; la vieille maison se développe avant tout sur le marché français, au risque de tomber sous l’accusation de trop en faire, comme la Scet (filiale de la CDC) quelques années plus tôt.

L’ambition multi-utilités, 1995/2001

9Les premières opérations à l’étranger marchent. Elles justifient un investissement croissant du secteur privé en faveur du développement des infrastructures [7]; la doctrine se trouve confortée. Le changement du secteur de l’eau potable doit aussi s’apprécier par rapport à des forces qui lui sont extérieures.

10Le contexte d’alors est favorable aux marchés. Toute l’économie est en croissance. Celle à deux chiffres de la nouvelle économie laisse entrevoir une croissance économique ininterrompue. Portés par cette confiance dans l’avenir, les investissements privés dans les infrastructures vont augmenter considérablement jusque 1997 [8]. De nouvelles firmes entrent dans le secteur.

11L’industrie électrique a été libéralisée aux États-Unis, privatisée en Angleterre ; ces réformes institutionnelles vont rapidement conduire à une recomposition du secteur qui par effet de dominos va s’étendre au-delà. La fin de la golden-share en Angleterre, à partir de décembre 1995, donne le signal des grandes restructurations. Les électriciens américains entrent en force et reprennent des distributeurs régionaux. Des firmes d’eau et d’électricité s’associent : North West Water et Norweb, Welsh Water et Swalec, Scottish Power et Southern Water. Les deux grands électriciens allemands, RWE et Veba [9] commencent à se diversifier à leur tour ; ils se préparent à la libéralisation de leur marché mais restent encore prudemment sur le marché allemand. Le nombre des joueurs augmente potentiellement, mais pour les grands dossiers internationaux de 1997 (Manille, Djakarta) on retrouve toujours les mêmes.

12En ces années 1997/1998, les premiers résultats de la libéralisation des secteurs électriques et des télécommunications font ressortir une baisse des prix, une innovation de l’offre, que les réformateurs s’empressent d’imputer à la concurrence [10]. Progressivement se fait jour, dans les institutions internationales, l’idée que le secteur de l’eau pourrait être plus performant si le nombre des opérateurs augmentait. C’est le moment où se construit l’argumentaire d’un grand marché potentiel. Les chiffres sont impressionnants et ils vont impressionner [11]. Plusieurs nouveaux groupes font leur entrée : Bechtel, Enron. En 1998, la libéralisation du secteur électrique, en Europe continentale, accélère le mouvement avec pour conséquence l’affichage de stratégies multi-utilités : E.ON, RWE, Enel, Endesa, Iberdrola. Entre 1998 et 2001, on se trouve au point maximum d’une diversification de l’offre.

13Les électriciens et gaziers explorent toutes les options : l’eau, les télécoms, l’international. Dans la phase croissante du cycle des nouvelles technologies, toutes les anticipations se font à la hausse sans considération pour les ratios habituels. Leur arrivée dans le secteur de l’eau change complètement la donne avec parfois des effets d’emballement. Les prix d’achat des opérateurs qui se négociaient autour de 0,7 du chiffre d’affaires, ou de six fois l’Ebitda [12], vont exploser ; certaines opérations se font à quinze fois la première valeur et trente fois la seconde [13].

14Par exemple, Azurix, la filiale eau d’Enron introduite en bourse en juin 1999, fait une offre faramineuse de 420 M$ pour reprendre la compagnie d’eau de la province de Buenos-Aires. Union Fenosa, le troisième électricien espagnol, achète en 1999 50,7 % du capital de la petite Cambridge Water pour 54,2 M£, soit une valeur d’achat rapportée au chiffre d’affaires de 5,7. À la fin de l’année 2000, le marché américain devient sensible. Le rachat d’E’Ttown par Thames et de United Water par Ondeo se fait autour de quatorze fois l’Ebitda [14]. Un peu plus tard en 2002, le rachat de l’industriel du traitement de l’eau Betz Dearborn par General Electric se fait à 8,3 fois l’Ebitda et 1,8 fois le chiffre d’affaires ; les analystes considèrent que c’est cher payé [15].

15En un peu plus de dix ans, on est donc passé d’un secteur, où seul un groupe français avait une compétence d’exploitation à l’international, à une offre qui compte une vingtaine de firmes provenant des États-Unis, d’Angleterre, d’Allemagne, d’Espagne des Pays-Bas et de plusieurs pays émergents. L’année 2000 représente un point haut dans l’abondance de l’offre [16].

Le reflux, 2001/2003

16Ce nouvel état ne va durer que le temps d’une promesse. Très rapidement les effets de la libéralisation du secteur électrique se font sentir, les prix baissent et avec eux les marges ; commence le reflux des électriciens. La diversification dans l’eau ne leur permet pas de compenser ce qui est perdu dans le marché principal. Les nouveaux entrants découvrent qu’au-delà d’un argument très général de propriétés partagées, découlant d’une même dimension infrastructurelle, l’eau et l’électricité ressortent, de métiers différents, aux profitabilités différentes. La fin de l’année 2000 sera celle du dégonflement de la bulle des nouvelles technologies et 2001 celle de tous les grands ajustements avec la crise électrique de l’été en Californie, le choc perturbateur du 11 septembre, la révélation des errements d’Enron un mois plus tard, suivis par bien d’autres. Puis arrive la crise en Argentine qui aboutit à la démission du Président de la république en décembre, suivie par l’abandon de la parité avec le dollar en janvier 2002 ; en mars les échanges se faisaient à quatre contre un. Le monde entre dans une période de turbulences et, comme disent les marins, il faut réduire la voilure. Les électriciens se recentrent sur leur marché principal et vendent les actifs non stratégiques. Les uns après les autres ils sortent du secteur de l’eau (encadré 1). Subsistent de cette phase, trois groupes : Nuon l’entreprise publique néerlandaise qui cherche à se diversifier, Italgas pour le moment uniquement présente en Italie et surtout le grand groupe allemand RWE solidement présent dans trois pays industriels, les États-Unis, l’Allemagne et l’Angleterre et très actif à l’international par Thames Water. Examinons ces points plus en détail.

17Quatre séries de phénomènes se conjuguent pour marquer ce nouveau cycle court : la faillite d’Enron, le durcissement de la régulation anglaise, le ralentissement des opérations à l’international, le nouveau regard des marchés.

Une deuxième division d’opérateurs d’eau

27Elle est d’abord composée des entreprises anglaises de l’eau. À l’exception de celles qui sont déjà absorbées par de grands groupes, plusieurs d’entre elles ont les compétences pour se déployer à l’étranger : les hommes et l’adossement à un marché national ; cela fait entre cinq et six firmes (encadré 2). Leur prudence actuelle n’est que le fruit de la politique régulatoire et d’un cycle des marchés financiers. Mais tout cela peut changer très vite.

28Il convient d’introduire en second lieu le sous-groupe des entreprises publiques. L’Allemagne, dont on disait que c’est un cuirassé fermé à toute entrée d’un opérateur privé, est en train de changer. En dix ans, les deux grands électriciens ont développé, dans ce pays, une activité eau significative ; de là ils rayonnent dans les pays de l’Est. Poussées par la libéralisation du secteur électrique et les difficultés budgétaires des villes, les Stadtwerke se transforment à leur tour. Ces phénomènes sont très peu connus car ils ne font pas l’objet d’annonces comme pour les privatisations anglaises et les contrats internationaux ou les renouvellements de contrats en France. La restructuration du pôle public allemand passe par des échanges discrets de titres, par des accords de coopération. Selon nos enquêtes, les entreprises publiques d’Aix-la-Chapelle, Berlin, Cologne, Fribourg, Hambourg, Mannheim, Munich font partie de celles qui sortent d’un modèle public et local (encadré 3)

29Les Pays-Bas comptent plusieurs multi-utilités ayant pour origine le secteur de l’énergie : Essent, Remu ou Nuon. Elles ont développé des activités dans la distribution de gaz, de l’eau potable, de l’assainissement, voire des télécoms. Elles sortent de leurs frontières ; Essent a repris la Stadtwerk de Bremen, Nuon a fait des acquisitions aux États-Unis et s’est associé à l’anglais Biwater (encadré 2). Il faut aussi considérer le cas italien, mis en tension par l’application de la loi Galli de 1994 qui soutient une organisation du secteur dans le cadre large du bassin De ce fait, plusieurs grandes entreprises municipales optent pour une introduction en bourse qui leur permet ensuite d’établir des partenariats aux contours divers : Acea (Rome), AEM (Milan), Hera (Emilie Romagne).

30De ces trois pays peuvent émerger demain des compétiteurs sérieux dans des appels d’offre. Certes, à court terme, très peu vont se hisser au rang d’acteur mondial, mais si l’on considère que le marché de l’eau est un marché local/global, c’est-à-dire formé par des milliers d’exploitations locales, alors sur chacun des terrains où elles ont une compétence, l’accès à des réseaux décisionnels, ces firmes peuvent apporter la compétition.

31Enfin, mentionnons deux autres familles d’acteurs qui depuis assez longtemps s’intéressent à l’exploitation de services urbains : les firmes de construction et les conglomérats. Elles peuvent faire de l’exploitation d’autoroutes ou de centrales thermiques, des unités de traitement d’eau ou des centrales de co-génération. Elles suivent pragmatiquement les marchés et ont des positions solides dans quelques zones. On les trouve surtout dans les pays émergents. Pour le moment leur influence ne dépasse pas leur pays ou un bloc régional ; mais leur réunion finit par représenter des parts de marchés et si l’on a une vision prospective plusieurs pourraient devenir des challengers (encadré 4).

32Le repreneur de Wessex Water a été YTL, le groupe de construction de Malaisie, diversifié dans la maintenance de bâtiments et la production électrique, et ayant noué des partenariats anciens avec des entreprises anglaises. Quelques années plus tôt c’était le groupe de Hong Kong, Jardine Matheson, qui reprenait le fleuron anglais de la construction, Trafalgar, avant de se retirer. Ces deux transactions symboliques, des firmes du second monde qui achètent celles du premier témoignent indiscutablement de l’émergence d’une offre nouvelle ; ce n’est qu’une affaire de temps.

33Pour le moment, une grande partie des entreprises viennent d’un pays d’Asie. Mentionnons également Cheung Kong, Benpress, Ayala. Si on sort du cadre de l’eau pour s’intéresser plus globalement au marché des infrastructures, ce qui fait sens d’un point de vue prospectif si on considère les effets d’apprentissage et les politiques de diversification, alors le cercle s’élargit : Citic en Chine, Renong et Hong Leong en Malaisie, J-G. Summit aux Philippines; en Inde on voit arriver Reliance, Larsen & Toutro, ou le groupe Tata.

34Inversement, alors que l’Amérique Latine a concentré 48 % des investissements privés dans le secteur des infrastructures sur la période 1990-2001 [31], cela n’a pas contribué au développement de firmes régionales. Le cas de l’Argentine est caricatural avec des conglomérats locaux qui se sont associés chacun avec les plus grands groupes internationaux mais en fonctionnant comme apporteur d’affaires. Le groupe chilien, Enersis, semblait un moment faire exception jusqu’à sa reprise en 1999 par l’électricien espagnol Endesa entraînant un recentrage des activités sur l’énergie. Le Brésil et le Mexique comptent quelques grands groupes de construction (Odebrecht, Camargo Correa, ou ICA) qui ont développé des compétences internationales et des partenariats avec des ingénieristes mais pour le moment ils ne sont pas entrés dans le secteur de l’eau.

Une compétition de deuxième rang

35Avec ces firmes, de 1^ère et de 2^ème division, nous avons campé le paysage d’une certaine organisation du secteur de l’eau à partir d’un opérateur unique. C’est une équation qui suppose que la puissance publique délègue, ou privatise, tout le cycle ; or, cette voie demeure minoritaire au niveau mondial. Il faut donc examiner une deuxième équation dans laquelle la puissance publique reste l’opérateur et s’appuie sur des firmes privées pour concevoir et réaliser les unités de traitement, ou bien autonomise le cycle industriel. Pour la distinguer de l’approche opérateur nous pouvons parler d’approche fournisseur. Ou bien, on peut parler de compétition de deuxième rang pour indiquer qu’elle peut être envisagée une fois fait le choix sur le type d’opérateur (premier rang).

36En quoi cela change-t-il le paysage et les formes de la compétition ? Dans l’approche opérateur, la compétition se fait « pour » le contrat s’il y a appel d’offre ou une négociation. Mais que l’opérateur soit public, ou privé, le consommateur final n’a pas de choix (sauf à acheter de l’eau en bouteille) puisque le système relève d’un régime de monopole. Il ne peut, donc, y avoir de compétition « dans » le marché [32]. Néanmoins une compétition peut exister à l’intérieur de ce marché de monopole lorsque l’opérateur public fait appel à des firmes spécialisées. Le complément privé à la gestion publique est le prestataire spécialisé.

37À partir de cette approche, les équilibres entre acteurs changent complètement. Pour fixer les ordres de grandeur nous partirons du marché américain, le plus gros marché du monde, qui en surface échappe au secteur privé puisque l’exploitation des réseaux collectifs est assurée à 85 % par des opérateurs publics [33]. En 1992, les dix premières compagnies privées américaines (investor-owned) avaient réalisé un chiffre d’affaires de 1,7 G$ [34]. En considérant qu’elles représentaient au maximum 10 % du secteur, l’activité opérateur était comprise entre 15 et 17 G$. Cet ordre de grandeur est à rapprocher d’une étude de 1991 sur le marché du traitement de l’eau aux États-Unis [35]. Il est évalué à 13,3 G$ et se décompose en trois grandes parties :

• le marché municipal ressort à 4 G$, répartis à égalité entre l’eau potable et les eaux usées ; ils se développent respectivement à 7 et 5 % par an.
• le marché des eaux industrielles, évalué globalement à 5,5 G$, se décompose en trois segments, le traitement des eaux (2 G$), les process industriels (1,5 G$), les eaux usées (2 G$) ; ils connaissent une croissance comprise entre 7 et 10 % par an.
• le marché des consommateurs finals (3,8 G$) qui se décompose en deux segments, l’eau en bouteille (2 G$) et l’installation d’équipements de traitement (1,8 G$) pour clients individuels, ou de bâtiments collectifs : bureaux, hôtels, écoles, hôpitaux.

L’approche E & C

38Parmi les concurrents directs des opérateurs de réseaux on trouve les ingénieristes et leur approche engineering & construction [36] (conception construction). Les plus nombreux sont américains ou anglais. Aux États-Unis, sur le seul marché de l’eau potable et des eaux usées on identifie six firmes indépendantes ayant une certaine taille et actives à l’international : US Filters [37], Bechtel, Earth Tech, Black & Veatch, Montgomery Watson, CH2M Hill, Camp Dresser & McKee (encadré 5). D’autres peuvent intervenir de manière occasionnelle : Jacobs Sverdrup, Parsons, Brown & Root, the Washington Group, Lavalin, Fluor Daniel. L’offre anglaise est de moindre taille et se cantonne plus aux études : WS Atkins, Hyder Consulting, the Halcrow Group. Mott MacDonald, active à l’étranger, affichait un chiffre d’affaires de 150 ME en 1997, soit l’équivalent de la seule part export des « petits » américains [38]. On voit poindre aussi des ingénieries des pays émergents : Tata Consulting & Engineers, les Design Institutes chinois. Quelques-uns s’essaient à des opérations à l’étranger. Temasek Holding, le groupe public de Singapour a plusieurs filiales qui ont développé des compétences dans tous les segments de la production urbaine, du développement de villes nouvelles aux infrastructures portuaires : CapitaLand, Keppel, SemCorp. Industries, STIC, Jurong, IPCO. Elles se développent dans toute la région (Chine, Inde, Malaisie, Birmanie, Vietnam) et on retrouve SembCorp ou IPCO dans des appels d’offre d’unité d’eau ou d’assainissement. On peut faire le pari qu’à horizon de cinq ans certaines de ces firmes deviendront des acteurs réguliers.

39Ces ingénieristes présentent une alternative aux opérateurs à un double titre. D’abord, ils apparaissent comme des partenaires de la puissance publique, l’aident à se moderniser par la mise au point de nouvelles installations et non comme des rivaux. Donc leur entrée sur les marchés, en particulier dans les pays émergents, est beaucoup moins sensible. On pourrait même dire que les critiques du lobby pro-public, uniquement ciblées contre les opérateurs privés, leur ouvrent le marché. Deuxièmement, leurs prestations débordent souvent du cadre strict E&C ; ces firmes font aussi de l’exploitation d’unité de traitement. Aux États-Unis, elles ont conçu, réalisé des équipements sous financements fédéraux, puis elles les ont exploités à partir de contrats de type O&M. L’enjeu concurrentiel est donc ici le passage à des durées contractuelles plus longues qui rendent possibles une approche opérateur. Un texte promulgué sous l’administration Clinton a étendu l’horizon de ces contrats de cinq à vingt ans ce qui ouvrait l’option des opérateurs. Les réactions critiques n’ont pas tardé, provenant de cette famille d’entreprises et des associations de consommateurs (nationales ou locales), farouches défenseurs de la gestion publique de l’eau potable.

L’approche industrielle

40C’est un marché très important, chiffré à 5,5 G$ dans l’étude citée et en croissance estimée à 10 % par an. Les grands industriels aux activités polluantes se trouvent soumis, en effet, à des normes environnementales de plus en plus contraignantes, tandis que la concurrence les conduit à se concentrer sur leur marché principal et à sous-traiter le reste (outsourcing). Ce processus d’externalisation de la gestion de leurs fluides crée un nouveau marché et ouvre la voie à l’entrée de nouvelles firmes : opérateurs de réseaux [39], ingénieristes de l’environnement déjà présents sur le cycle urbain, et industriels de la dépollution. Avec ces derniers, le cercle des compétiteurs potentiels s’élargit considérablement. Le cas le plus emblématique étant sans doute celui du Japon [40] qui aligne un ensemble complet de firmes privées. Pour mémoire elles appartiennent à quatre familles : les ingénieristes de l’environnement (Kubota, Ebara, Kurita), l’ingénierie lourde encore appellée plant constructors (Chyoda), les sidérurgistes, l’industrie lourde (Hitachi, Mitsui Zosen, Sumitomo Heavy).

41Quels sont leurs homologues dans les autres pays industriels ? En France c’est l’Air Liquide. Aux États-Unis on trouve Halliburton ou General Electric (encadré 6). L’Allemagne reste présente avec MG Group (l’ancien Metallgesellschaft) et ses filiales Lurgi et GEA. Après la faillite de Babcock Borsig (2001) cette industrie allemande se trouve en phase de reclassement. Deux ans plus tôt, Babcock avait repris Preussag Noell Wasser Technik compte tenu du redéploiement du groupe Preussag vers le secteur du loisir et des voyages.

42Au départ, ces firmes ont une approche « gestion de process » pour l’industrie qui a peu à voir avec la gestion des services publics locaux. Il y a dix ans les chemins de la Lyonnaise des eaux et de l’Air Liquide avaient peu de chance de se croiser. Seulement les secteurs changent, les frontières ne sont pas hermétiques et les opérateurs de réseaux urbains s’intéressent bien évidemment au marché industriel (encadré 7) tandis que les industriels de la dépollution peuvent être tentés d’appliquer leurs compétences au monde des collectivités locales. Par leur approche qui s’inscrit sous l’ombrelle d’une gestion publique inchangée ils viennent totalement renforcer l’approche fournisseur développée par les ingénieristes. C’est ainsi, par exemple, que Lurgi Bamag remporte en 1997/1998 la réalisation d’une usine d’eau potable près du Caire (500 000 m³/j). Elle s’associe aussi à des opérateurs : Azurix au Moyen Orient, la Stadtwerk de Hambourg pour la station d’assainissement de Zagreb.

La compétition sur les préalables

43Entre ingénieristes et opérateurs, la compétition est forte au niveau mondial. On peut l’observer dans chaque territoire où des réformes sont envisagées. Mais avant d’en arriver au stade opérationnel, la compétition porte sur ses préalables. En simplifiant chaque famille met en avant les mérites de sa solution.

44Selon « l’analyse ingénierie », l’opérateur public est capable d’assurer la gestion du système technique. Certes les défauts de performance témoignent de problèmes de gestion, mais on peut y remédier sans tout changer : contrats d’assistance à la direction, programmes de formation de la main d’œuvre, sous-traitance de la recherche des fuites, études tarifaires et de réforme de l’organisation. Selon « l’analyse opérateur », l’amélioration de la qualité finale à l’usager suppose la gestion de tout le système technique, une intervention sur le traitement (nouvelle unité), le réseau (détection des fuites et travaux neufs) et le service à l’usager (branchements, facturation).

45Si cette seconde approche a un réel fondement socio-économique, elle butte sur un préalable politique. Pour sa mise en œuvre, elle nécessite un nouveau cadre institutionnel. Elle suppose aussi une acceptation politique des élites dirigeantes et de la société civile. Ces conditions politiques représentent un facteur supplémentaire peu connu mais extrêmement vivace de la compétition. Si les grandes entreprises ont bénéficié en début des années 1990 d’un large soutien des institutions internationales de développement (Banque mondiale, FMI) pour promouvoir la solution opérateur et d’une relative neutralité des sociétés civiles concernées, les choses sont en train de changer.

46La Banque mondiale s’interroge. Les difficultés de nombreux PPP questionnent la robustesse des contrats. L’importance des prêts accordés conduit à comparer les risques encourus et les résultats obtenus. Or dans de nombreuses métropoles l’analyse conduit à montrer que, malgré tous les efforts des opérateurs, la connexion du plus grand nombre reste une opération longue et difficile ; de sorte que la réflexion s’oriente vers d’autres voies de modernisation : soutien à la gestion publique, aide à des projets locaux (small scale operations), mise au point de contrats de performance (Output-based aid) [41]. Enfin, la question de savoir « qui » contrôle n’est certainement pas étrangère à cette évolution de la doctrine. Qu’on le veuille ou non la grande entreprise intégrée, responsable de tout le cycle, représente une architecture institutionnelle moins ouverte que la cascade des consultants et ingénieries qui interviennent à chaque étape du cycle. Pour les institutions internationales de développement, un opérateur public mobilisant des compétences privées spécialisées, avec à chaque fois un contrat, correspond à une solution institutionnelle qu’ils conçoivent spontanément plus maîtrisable. Entre le chef de projet et son homologue consultant, l’asymétrie semble moins forte qu’avec le représentant d’un grand groupe.

47L’autre grand changement sur les préalables à l’action tient indiscutablement à l’irruption d’un mouvement politique très opposé à l’intervention d’opérateurs privés. En parler au singulier serait excessif car c’est un mouvement hétérogène qui se compose d’organisations aux histoires, aux domaines d’action et aux objectifs différents (encadré 8) :

• associations de défense des consommateurs qui ont étendu leur objet à la dénonciation du libéralisme : Public Citizen (USA), Attac (F).
• associations fondées au départ sur la défense de l’environnement, qui depuis longtemps s’opposent aux multi-nationales : Friends of the Earth.
• organisations qui défendent la gestion publique, plus ou moins proches des syndicats : Council of Canadians, PSIRU, Polaris Institute.
• ONG nombreuses, développementalistes, confessionnelles, médicales, qui travaillent depuis très longtemps sur le terrain et font remonter une expression des besoins immenses.

La compétition « dans » le marché : l’eau en bouteille

48Dans une vision classique du service public l’idée que l’eau en bouteille puisse représenter un concurrent direct à l’eau à domicile pouvait faire sourire il y a quelques années. Pourtant les chiffres sont là. Déjà en 1990, aux États-Unis, le chiffre d’affaire de 2 G$ de cette industrie était supérieur à celui des dix premiers opérateurs privés. Ensuite, la progression ne s’est pas démentie. Le segment de l’eau en bouteille est celui qui connaît la plus forte croissance du secteur des boissons, de l’ordre de + 10 % par an, soit trois fois plus que les sodas. Selon une étude menée en Californie seulement 25 % des habitants de cet état boivent de l’eau du robinet et les autres se répartissent entre l’eau en bouteille ou de l’eau purifiée par un traitement individuel [45]. Les deux grands groupes américains de « soft drinks » sont entrés sur ce marché avec toute leur puissance de marketing ; ils ont créé leurs propres marques : Dasani pour Coca Cola et Aquafina pour Pepsi Cola (encadré 9).

49Au total, le marché mondial est estimé à 27 G$ dont 3,53 G$ pour les États-Unis, 3 G$ pour l’Asie où le potentiel de croissance est impressionnant. À côté d’une industrie extrêmement fragmentée [46], le marché est organisé par quatre grands groupes mondiaux : Nestlé Waters, Danone, Pepsi-Cola, Coca-Cola. Le chiffre d’affaires de Nestlé Waters, numéro un avec 4,5 GE doit être rapproché des grands opérateurs « classiques » : Vivendi Environnement 11,9 GE, Ondéo 10,1 GE, Thames Water 2,7 GE, Saur 2,5 GE. On observera que, dans ces derniers cas, les chiffres d’affaires débordent largement de la stricte distribution d’eau potable puisqu’ils englobent de l’assainissement, de l’ingénierie et pour les deux leaders une activité de services à l’industrie.

50Autrement dit, la vente d’eau en bouteille représente globalement un volume d’activité assez important pour constituer une concurrence aux distributeurs d’eau ; ensuite cela doit s’apprécier dans la réalité au cas par cas. Dans plusieurs pays émergents où la ressource en eau se trouve gravement détériorée, où le coût d’investissement d’un système technique mis aux normes supposerait des efforts importants (budget et/ou tarifs) on peut considérer que l’eau en bouteille vendue en gros (en conteneurs ou bonbonnes) peut représenter un complément à l’eau à domicile. Cette concurrence est aujourd’hui assez forte pour que l’association américaine des distributeurs d’eau s’interroge : « devons nous prévoir une campagne de publicité pour affirmer la qualité sanitaire et le faible prix de l’eau du robinet ? Les opérateurs doivent-ils avoir des relations avec cette industrie ou celle des fournisseurs individuels d’équipements ? » [47].