... Notre position au cœur des différents travaux sur l’AT

8 Les travaux conduits en Sciences de Gestion sur l’AT abordent ce phénomène selon des approches distinctes. L’AT peut être étudié du point de vue des modes de coopération adoptés. Fourcade et al. (2010) explorent les modes de coopération au sein de systèmes agroalimentaires territorialisés. Il peut être observé du point de vue du territoire. Carluer (2006) différencie les AT selon les formes de systèmes productifs localisés. Il peut également être considéré à partir de l’entreprise. Bertrand (1999) analyse la notion d’ancrage territorial en s’appuyant sur la théorie des conventions. Elle propose une typologie reposant sur le mode de relation dominant (fonctionnel ou social) et sur la localisation des partenaires (à proximité physique ou à distance). Certains chercheurs saisissent simultanément l’entreprise et son territoire. Saives et al. (2011) partent du point de vue de l’entreprise mais rapprochent les trajectoires analysées des caractéristiques des milieux. Enfin, d’autres chercheurs privilégient le point de vue de l’entrepreneur. Vignal (2003), dans une approche sociologique de l’ancrage, propose une typologie fondée sur les choix de vie du dirigeant et de sa famille.

9 Pour notre part, adoptant une approche entrepreneuriale, nous considérons que l’AT est le résultat de choix effectués par une entreprise mais aussi la traduction des préférences personnelles de l’entrepreneur (Saives, 2002 ; St-Pierre et Cadieux, 2011 ; Bousquet, Barbat et Verstraete, 2016). Nous le définissons selon les termes précisés dans le tableau 1.

10 De cette définition, il ressort notamment qu’une entreprise jeune peut être ancrée. Ce n’est pas l’ancienneté qui fait l’ancrage mais les projets de collaboration inscrits dans le futur. De plus, il convient que des ressources (matérielles ou immatérielles) émergent de ces collaborations. Des entreprises d’un même secteur, ayant une histoire commune et implantées sur une même ville, ne sont pas ancrées si elles ne produisent pas de ressources communes. May (2008) montre par exemple que les compagnies d’assurance implantées à Niort, et ayant une longue histoire commune, n’ont pas développé d’AT.

11 Il ressort également que l’entreprise ancrée n’est pas prédatrice au sein d’un territoire qui serait réduit à un gisement de ressources. Nous appréhendons le territoire comme un espace géographique possédant une histoire propre, regroupant des acteurs (populations, entreprises, institutions…) ayant entre eux des interactions qui leur permettent des apprentissages. Nous ne considérons toutefois pas a priori le territoire selon une dimension administrative mais du point de vue des acteurs. À la suite de Gilly et Torre (2000, p. 26), il est « le résultat d’une démarche analytique et non […] une hypothèse de départ ». Il en résulte que le territoire d’une entreprise n’est pas nécessairement celui de ses partenaires et qu’une même entreprise peut simultanément se sentir inscrite dans plusieurs territoires. La définition de l’échelle d’un territoire est donc difficile à appréhender, car variable pour des entreprises physiquement proches mais éloignées du point de vue organisationnel (Zimmermann, 2008). Cette vision constructiviste permet de saisir la complexité du rapport d’une entreprise à son territoire mais pose des difficultés évidentes pour une gouvernance territoriale souvent tributaire de limites administratives.

12 La littérature sur les agglomérations d’entreprises montre abondamment le rôle des spécificités territoriales sur la construction de ressources. Mais les différences de nature d’AT peuvent également tenir à la nature du lien entre l’entreprise et le territoire (Bertrand, 1996), à la nature traditionnelle ou non de l’activité (Courault, 2005), au degré d’innovation (Colletis et Rychen, 2004), à la nature allochtone ou autochtone du dirigeant (Reix, 2008).

1.1.2. Les raisons pour lesquelles l’AT doit être contextualisé

13 Dans une situation d’AT, les ressources sont acquises grâce à une socialisation particulière de l’entreprise au sein de son territoire (Bertrand, 1996). La coordination s’opère hors marché, en s’appuyant sur un lien de confiance étroit entre partenaires locaux et s’inscrit dans un temps long. Zimmermann (2005) évoque une « rencontre productive » entre une entreprise et un territoire. « Ce qui peut fonder l’AT de la firme, c’est-à-dire une communauté de destin d’une firme avec un territoire, c’est l’idée d’une construction commune, l’idée d’un apprentissage collectif fondé sur la coproduction de ressources » (Zimmermann, 2005, p. 22). Cette approche, relevant des Sciences Économiques, est conforme à celle de Mérenne-Schoumaker (2002, p. 35-37) en Géographie : « L’AT d’une activité […] est le résultat d’un processus d’apprentissage collectif et d’accumulation en termes de compétences et de ressources fondé sur des coopérations, des complémentarités et des spécialisations à la fois à l’interne et à l’externe de la firme, c’est-à-dire au niveau du territoire. » En Sciences de Gestion, Méchin (2001) définit l’AT comme un lien de dépendance entre un territoire et une entreprise. Toutefois, ce lien au territoire n’est pas incompatible avec le fait que des partenaires non territoriaux puissent être associés au projet collectif. L’AT peut être ouvert : l’entreprise est dite « située » et dispose de relations socialisées hors territoire. Il peut être fermé : l’entreprise est dite « localisée » et ne dispose que de relations de marché avec le hors-territoire (Bertrand, 1999 ; Gilly et Torre, 2000).

14 Ici, la nécessité de la contextualisation de l’AT tient à ce que le territoire est un partenaire actif dans des actions collectives et pas seulement une donnée externe statique dans l’environnement de l’entreprise.

15 De nombreux travaux concernant la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) considèrent l’AT comme une dimension d’une politique RSE. La définition est alors plus restrictive ; l’AT étant assimilé à un comportement éthique. La norme Iso 26000 de 2010 considère que « l’AT est le travail de proximité proactif d’une organisation vis-à-vis de la communauté. Il vise à prévenir et à résoudre les problèmes, à favoriser les partenariats avec des organisations et des parties prenantes locales, et à avoir un comportement citoyen vis-à-vis de la communauté. » La référence à un AT comme expression de pratiques RSE est également fréquente chez de nombreux chercheurs (Berger-Douce, 2006 ;  Zaoual, 2007 ; Dupuis, 2008). Cette approche éthique est parfois combinée à une vision stratégique de l’AT (Saives, 2002).

16 Ici, la nécessité de la contextualisation tient à ce que le territoire subit les effets d’actions entrepreneuriales. L’entreprise ancrée a une responsabilité morale vis-à-vis du territoire.

1.1.3. Le besoin de contextualisation de l’AT nécessite de comprendre la spécificité des coordinations

17 Il est aisé de comprendre que les ressources issues de l’AT puissent être spécifiques, car elles sont issues de contextes territoriaux particuliers et de collectifs d’acteurs pouvant être originaux. Par exemple, une entreprise coopérant avec un cluster bénéficie de ressources initiales spécifiques dont la transformation permettra de maintenir la spécificité. Par ailleurs, du fait des interactions avec des institutions locales sédentaires, ces ressources demeurent peu transférables (Bréchet et Saives, 2001). Par exemple, une Appellation d’Origine Protégée est une solution institutionnelle visant à rendre la réputation de produits non transférable.

18 En revanche, la contextualisation de l’AT nécessite de comprendre comment un projet entrepreneurial individuel s’insère dans un projet collectif. Or la notion de collectivité dans l’AT intervient à deux niveaux : il y a le collectif agissant, qui regroupe les acteurs participant à la création de ressources, et il y a la communauté bénéficiant de ces externalités. L’articulation entre la nature collective de l’action et le fait que les ressources créées soient communes, c’est-à-dire libres d’accès, posent trois problèmes.

19 Problème 1 : l’entreprise ne dispose pas de droit de propriété sur tout ou partie des ressources qu’elle crée par ses investissements (Gomez, 2009). On peut s’interroger sur la motivation de l’entreprise à allouer des ressources personnelles sans avoir en retour de maîtrise sur les ressources créées. Cette difficulté est d’autant plus grande que, dans la pratique, l’accord avec les autres partenaires doit souvent émerger sans qu’il y ait de négociation. Ainsi, dans le cas où la ressource créée est la réputation d’un territoire, les partenaires participant à la constitution de cette réputation ne sont pas tous identifiables et il n’y a pas nécessairement d’interactions directes entre eux.

20 Problème 2 : il suffit qu’une entreprise s’insère dans le jeu local pour bénéficier de la ressource collective issue de l’AT. La proximité physique se substitue à un contrat de marché. Les asymétries d’information sur les intentions des partenaires rendent possible une sélection adverse. Par ailleurs, l’absence d’évaluation contractuelle de l’effort d’investissement des partenaires au projet collectif autorise l’apparition d’un aléa moral. On peut donc aussi s’interroger sur la façon dont la collectivité se prémunit contre l’incertitude radicale qui peut apparaître lors d’un AT. Cette incertitude vient accroître l’incertitude liée à la nature des ressources qui seront nécessaires dans le futur.

21 Problème 3 : les coordinations dans l’AT demeurent réversibles mais se caractérisent par la longue sédentarité de l’entreprise sur le territoire et la durabilité du jeu collectif. Les coordinations apparaissent comme plus solides que sur le marché sans être nécessairement sclérosées (Zimmermann, 2005; Courault, 2005, Fourcade, Muchnik et Treillon, 2010). On peut donc également s’interroger sur ce qui fonde la stabilité des coordinations dans l’AT.

22 Plusieurs auteurs ont eu recours à la théorie des conventions dans leurs approches de l’AT. Storper (1995) parle de « géographie des conventions » pour évoquer les relations non négociées entre l’entreprise et son territoire. Colletis et Rychen (2004) utilisent l’expression « convention territoriale » s’agissant de l’encastrement des entreprises sur un territoire. Nous allons examiner en quoi cette théorie permet de contextualiser l’AT en proposant un cadre compréhensif aux spécificités de ces coordinations.

1.2.1. L’adoption d’une approche interprétative des conventions

24 La théorie des conventions montre comment des décisions peuvent être prises sans délibération, par une anticipation croisée entre les acteurs adhérant à la même convention. Cette anticipation est permise grâce à un Common Knowledge (Lewis, 1969), c’est-à-dire un savoir-commun concernant la règle à laquelle les autres adhérents à la convention se réfèrent. La théorie des conventions propose également un fondement à l’évaluation de la qualité. Le niveau de conformité à la règle permet de donner une mesure de la grandeur des êtres et des choses (Boltanski et Thévenot, 1991). Est considéré comme « grand » la personne ou l’objet évalué selon le critère fixé par la règle conventionnelle. Une convention est donc un système d’information qui dit à la fois sur quelle base non négociée la coordination peut s’établir et quelle est la qualité des acteurs et de leurs actions (Gomez, 1994). L’existence d’une convention suppose qu’une convention contraire puisse exister, c’est-à-dire qu’il ne s’agit pas d’un simple effet de nécessité.

25 Cette théorie regroupe des approches multiples. Pour notre part, notamment parce que nous intervenons en Sciences de Gestion, nous retenons que les conventions peuvent être délibérément créées et peuvent être amenées à disparaître (Rebérioux, Biencourt et Gabriel, 2001). Ainsi, une entreprise peut être vue comme une convention d’affaires, fédérant des parties prenantes grâce à des règles communes (Verstraete et Jouison-Laffitte, 2011). Pour la même raison, nous adoptons également l’idée que les conventions ne sont pas simplement des règles explicites dictant une conduite dans des situations simples, et qu’elles peuvent être à l’œuvre dans des décisions de gestion complexes. Dans ce cas, elles ne dictent pas la décision à prendre mais fournissent une clef d’interprétation. Que cela soit grâce à des « dispositifs cognitifs collectifs » (Favereau, 1989), des « modèles d’évaluation » (Eymard Duvernay, 1989), ou des « contextes communs d’interprétation » (Salais, 1998), les conventions interprétatives introduisent du sens et permettent de comprendre l’essence de la règle. Elles peuvent constituer un code moral mobilisable dans les approches RSE (Persais, 2007).

26 Par ailleurs, nous avons besoin, en Sciences de Gestion, de différencier la façon dont les individus se comportent entre eux sur le marché et au sein de l’entreprise. La distinction entre conventions de qualification et conventions d’effort permet d’effectuer cette différenciation (Leibenstein, 1982 ; Gomez, 1994 ; Amblard, 2003). Une convention de qualification « établit la compétence d’un professionnel. Elle offre une procédure de résolution récurrente de problèmes de détermination de la qualité lors de l’échange, en émettant une information sur les pouvoirs de qualifier qu’il s’agit d’attendre des professionnels d’une part, des clients de l’autre. » (Gomez, 1994, p. 145). Les conventions de qualification sont en permanence à l’œuvre sur le marché pour coordonner les échanges entre partenaires n’ayant pas de socialisation particulière. En revanche, une convention d’effort est « une structure de coordination des comportements des agents travaillant dans une organisation. Elle établit le niveau d’efforts communément admis comme normal. Elle offre une procédure de résolution récurrente des problèmes de détermination de la qualité du travail, en émettant une information sur les règles établissant l’implication de l’agent dans le groupe » (Gomez, 1994, p. 145). Ainsi, une entreprise attend d’un collaborateur qu’il manifeste plus d’effort à servir les intérêts de l’entreprise que ne le ferait un simple fournisseur et qu’il aille au-delà d’exigences contractuelles.

27 Le recours à la théorie des conventions comme cadre théorique nécessite un outillage technique adapté pour décrire une convention. Nous retenons la terminologie de Gomez (1994), notamment pour ses qualités opérationnelles en Sciences de Gestion (voir tableau 2).

1.2.2. Proposition d’une conception conventionnaliste de l’AT

28 Nous concevons l’AT comme une convention d’effort. La coordination avec les partenaires peut s’appuyer en partie sur des partages négociés, mais elle s’appuie également sur des croyances communes concernant ce qui a de la valeur (principes communs). La motivation des partenaires à participer au projet est double : elle est constituée de l’intérêt individuel à produire une ressource nouvelle en coopérant et elle est également constituée de la volonté d’être « grand » au regard de la convention (distinction). L’effort attendu de chacun est donc supérieur à celui d’une convention de qualification dans laquelle la distinction repose simplement sur la capacité à fournir le produit demandé (relation de marché). Lorsqu’une entreprise est ancrée, la différence entre les partenaires locaux participant à la convention et des salariés se trouve donc atténuée du fait que tous participent à des conventions d’effort.

29 Une entreprise ancrée est impliquée simultanément dans plusieurs conventions d’effort, ces dernières étant elles-mêmes constituées de plusieurs conventions, pas nécessairement identiques. L’AT repose sur une de ces conventions d’effort.

1.2.3. Éclairage conventionnaliste des coordinations dans l’AT

30 L’approche conventionnaliste permet d’apporter des réponses aux trois problèmes de coordination identifiés précédemment.

31 Problème 1 : pourquoi une entreprise participe-t-elle à un projet collectif sans avoir de droits de propriété ?

32 La théorie des conventions propose un cadre d’explication à l’action collective. Attia et Rizoulières (2001) soulignent que dans une dynamique commune, c’est-à-dire lors de la participation volontaire à un projet commun, le problème à régler est celui du point focal  [2], c’est-à-dire un élément saillant qui constitue un objectif collectif peu ou pas formalisé et généralement non négocié. Ce point focal peut être issu de routines et de comportements mimétiques. Il peut prendre la forme d’une croyance commune ou d’un projet commun, ne fédère pas nécessairement l’ensemble des entreprises d’un même territoire et certaines entreprises peuvent choisir de demeurer en dehors de la convention. Mais le fait d’expliquer comment la coordination peut s’effectuer, en se référant à un objectif commun, ne suffit pas nécessairement à expliquer pourquoi une participation est engagée. La nature interprétative des conventions est ici essentielle (Boltanski et Thévenot, 1991 ; Eymard-Duvernay, 1989, 2006 ; Salais, 1998). La convention attribue une valeur à l’action engagée et lui donne du sens. La décision est individuelle mais repose sur des valeurs partagées (principes communs). La convention permet de mesurer la grandeur des êtres et des choses (distinction). Par exemple, elle pourra montrer que l’entrepreneur soucieux de respecter l’intérêt de certaines parties prenantes aura une valeur supérieure à celui qui ne le fera pas, et ceci indépendamment d’une quête de satisfaction ou d’une fonction d’utilité personnelle. La convention porte en elle-même la finalité des actions qu’elle permet de coordonner.

33 Problème 2 : comment l’AT réduit-il l’incertitude radicale ?

34 Les conventions apportent des solutions à l’incertitude liée aux comportements des partenaires ou à l’avenir (Salais et Storper, 1993 ; Gomez, 1994).

35 En premier lieu, les principes communs et la distinction contenus dans l’énoncé de la convention permettent de définir la valeur associée à un acteur et à ses actes. La convention crée par exemple une réputation. Il s’agit d’une information nouvelle qui vient compléter les informations utiles à la coordination. Elle permet de réduire le risque de sélection adverse. Si un acteur ayant adopté la convention n’en respecte pas les principes communs, il sera rejeté par les autres au titre de la sanction prévue dans l’énoncé.

36 En deuxième lieu, la convention d’AT est une convention d’effort. Elle dit dans ses principes communs quelle est l’implication considérée comme légitimement attendue par chacun dans la mise en œuvre du projet commun. La convention permet de réduire l’aléa moral qui conduirait un acteur du projet à considérer qu’il peut réduire son effort sans réduire le bénéfice personnel attendu.

37 En troisième lieu, la convention dispose d’une dynamique propre qui se traduit notamment par une forte stabilité (voir point suivant). Cette stabilité réduit l’incertitude sur l’avenir. Dans une situation d’AT, les partenariats entre agents ayant des compétences complémentaires fournissent, de façon anticipée, des solutions à des problèmes d’innovation à venir (Zimmermann, 2008). Le besoin d’une ressource nouvelle n’existe pas encore mais l’entreprise ancrée sait d’ores et déjà qu’elle pourra coproduire cette ressource grâce à ses partenaires locaux avec lesquels elle peut durablement se coordonner.

38 Problème 3 : comment expliquer la stabilité propre aux coordinations dans l’AT ?

39 Une convention peut s’effondrer dans une situation conflictuelle et être remplacée (Young, 1996 ; Gomez et Jones, 2000 ; Amblard, 2003 ; Boyer et Orléan, 2004). Toutefois, elle apparaît généralement stable. Cette stabilité tient notamment à l’existence d’un common knowledge permettant à chaque acteur une anticipation sur les choix à venir des autres acteurs. Dans le cas très théorique d’un common knowledge parfait, Larquier et al. (2001) montrent que la convention serait inaltérable. Dans la pratique, la convention peut subir une transformation consensuelle du fait d’apprentissages individuels et de l’espace de négociation qui demeure. Mais cette convention remaniée finit à son tour par se stabiliser. Les routines développées par des individus, en adéquation avec une convention, constituent des modèles comportementaux à imiter. L’apprentissage devient collectif (Gomez et Jones, 2000 ; Amblard, 2003 ; Midler, 2004). Certains points focaux finissent par émerger, permettant d’organiser la nouvelle convention. Plus ces points focaux émergent, plus ils sont collectivement retenus en raison du goût des acteurs pour la stabilité (Young, 1996). Il est également possible que la convention, dans ses principes communs, dise quelque chose du temps, de la durée, et lui accorde une valeur particulière. Enfin, la convention, lorsqu’elle est rattachée à un territoire (par exemple une tradition locale) aligne les comportements sur l’histoire de ce territoire. En adoptant la convention, les différents acteurs s’inscrivent dans le temps long des territoires (Zimmermann, 2008).

40 Après avoir montré, d’un point de vue théorique, l’apport de la théorie des conventions à une approche contextualisée de l’AT, nous nous efforçons, dans la partie suivante, d’en montrer la pertinence de façon opérationnelle.

2.3.1. Les conventions font émerger le point focal guidant l’action collective

56 Dans le cas d’Écrin, les projets défendus par l’entrepreneur, que cela soit au sein de l’entreprise ou sur le territoire, sont arbitrés grâce à la capacité interprétative que fournit la convention. D’une façon générale, il s’agit de valoriser ce qui est interne au territoire par rapport à ce qui est externe. Il est d’ailleurs intéressant de préciser ici que l’entrepreneur a rencontré, en 2009, un très vif différend avec son associé historique. Ce différend portait sur la valeur des ressources tirées du territoire par rapport à celles provenant d’ailleurs et sur l’importance à accorder à l’histoire. Le désaccord portait sur les termes de la convention. Il s’est traduit par deux conceptions différentes du BM et deux visions opposées du rôle de l’AT. L’ancien associé plaidait pour une externalisation de la fabrication, en accord avec les conseils de l’entreprise. Le dirigeant actuel misait sur le renforcement de la convention d’effort et l’amélioration de la productivité. En cela, il a davantage fondé sa décision sur une conviction que sur une analyse. Pour faire admettre son choix, il a dû obtenir l’adhésion de son entourage à la même convention. Il a finalement pu imposer son BM et la productivité a crû de +20 % entre 2010 et 2011. L’ancien associé a créé une autre structure assurant la conception de coffrets. La production est sous-traitée en Asie et s’avère également rentable.

57 Dans le cas de SudNégoce, le projet fédérateur repose directement sur la reconnaissance de la valeur des êtres et des choses. Les principes communs de la convention sont actionnés pour établir que la valeur est issue du respect de la tradition, de la typicité du terroir (« [à propos des produits] Qu’ils soient bons ou mauvais, mais que ce soient des vins propres, qu’ils soient francs ! ») et que la terre est porteuse de valeurs. Il est à noter que les actions engagées par l’entrepreneur, et inspirées par la convention, sont très comparables au sein de l’entreprise (regroupement des fournisseurs dans une association de gestion de la qualité, sensibilisation du personnel administratif aux problématiques de production, etc.) et au sein de l’interprofession qu’il a dirigé pendant 10 ans (procédure endogène d’évaluation du respect de la typicité des produits, sensibilisation des viticulteurs à la signification de la qualité de leur produit en les conviant à des conférences philosophiques…). De plus, les idées d’agir par amitié et de partenariat professionnel sont fusionnées.

58 Dans le cas d’Equi, plusieurs principes sont simultanément à l’œuvre. L’acceptation des remises en question, la valorisation des performances et le souci de la durabilité du développement expliquent pourquoi l’entreprise collabore au niveau territorial sur une réorganisation de la filière en faveur du tannage végétal (en subissant des contraintes d’approvisionnement et des surcoûts) alors que les autres industriels du secteur du cuir privilégient le tannage au chrome. En interne, la recherche de performance incite l’entreprise à être novatrice par exemple en engageant des recherches en biomécanique et en introduisant l’usage de matériaux composites, là où de nombreuses entreprises du secteur mettent en avant la tradition.

59 Dans le cas de MicroSpecta et LaserSystème, les principes communs portent sur le fait qu’une entreprise repose avant tout sur sa capacité à élaborer des produits, sur le fait que les relations interpersonnelles prévalent et également sur la valorisation de la circulation de l’information. Ces croyances fondent le projet commun, celui du renforcement permanent des ressources liées à l’optique et aux neurosciences au niveau local. Les deux entreprises sont étroitement impliquées dans le développement d’institutions locales et de réseaux territorialisés. Il est toutefois intéressant de souligner que le dirigeant de MicroSpecta était longtemps réfractaire à l’instauration d’une proximité physique et au lien avec le territoire. Il considérait que le maintien d’une proximité organisationnelle était suffisant. Il s’est implanté au sein d’un territoire à forte spécialisation par mimétisme. Il a ensuite découvert que la proximité physique était essentielle (favorise le dispositif matériel au travers de la fréquence des contacts, même faiblement formalisés).

2.3.2. Les conventions contribuent à la réduction de l’incertitude liée au comportement des partenaires

60 Pour les entreprises Equi, SudNégoce et Écrin, la réduction de l’incertitude dans la coordination passe essentiellement par la réduction du risque d’aléa moral. Dans le cas d’Equi, l’aléa porte sur l’implication des salariés. Une distinction est opérée par l’entreprise entre les ouvriers, pour lesquels l’aléa est maximal et les commerciaux pour lesquels il est réduit. Le personnel administratif présente une situation intermédiaire. Dans le cas d’Écrin, l’aléa moral est de même nature. La productivité avait fortement chuté en raison d’un désinvestissement de la part du personnel et de consommations excessives de matières premières, rendant l’entreprise déficitaire. Il porte aussi sur la motivation des fournisseurs locaux (première transformation du bois) à proposer des réponses adaptées à la filière. Bien qu’implantés au cœur de la plus grande forêt de pin d’Europe, les industriels de la filière (deuxième transformation), doivent s’approvisionner en bois de pin essentiellement à l’étranger. Dans le cas de SudNégoce, le risque moral porte sur l’éventuel non-respect de la typicité des produits. Un producteur peut réduire sa qualité sans en assumer individuellement les conséquences, celles-ci étant reportées sur l’ensemble des acteurs du terroir (par exemple : une détérioration de l’image de l’AOC). La convention d’effort est renforcée par le jeu du dispositif matériel : la fréquence des contacts est élevée (face-à-face réguliers entre fournisseurs regroupés dans une association qualité), la standardisation des contacts est importante (procédures d’évaluation formalisées).

61 Pour Equi, la convention valorise les comportements compétitifs et tous les commerciaux sont recrutés parmi d’anciens compétiteurs. Ceux-ci adhèrent aisément à la convention. En revanche les ouvriers, lors de leur recrutement, « ont dans leur tête plus l’idée d’un emploi que d’un métier ». Pour les faire adhérer aux principes de la convention (valorisation des remises en question, de la performance), l’entreprise affirme comme légitime qu’à travail identique, l’ouvrier le plus qualifié soit davantage rémunéré. Des outils de formation sont proposés. Dans les cas d’Écrin et de SudNégoce, les entreprises se sont efforcées de donner à plusieurs acteurs le pouvoir de distinguer et de sanctionner les autres adhérents de la convention selon leur degré de respect des principes communs. Chez Écrin, le pouvoir de sanctionner est donné aux chefs d’équipes. Ceux-ci attribuent librement des primes aux ouvriers selon leur savoir-faire, leur implication, et selon ce que le groupe estime légitime comme partage de la rémunération. Les fournisseurs locaux sont distingués par les vinicaissiers lorsqu’ils jouent le jeu de la filière et adaptent leurs standards de découpe aux besoins locaux. SudNégoce, pour sa part, a créé une association qui regroupe l’ensemble de ses propres fournisseurs. Ceux-ci se livrent à une évaluation réciproque de la qualité de leurs produits, y compris lorsqu’il s’agit de producteurs concurrents. L’association favorise les liens amicaux et sert de dispositif matériel à la diffusion de l’énoncé de la convention. Le dirigeant a également mis en place une grande opération d’auto-évaluation par la profession de la typicité des vins de l’AOC. Les vins ne défendant pas l’image du terroir ont été sanctionnés (diffusion des évaluations réalisées auprès des négociants).

62 Pour les entreprises MicroSpecta et LaserSystème, l’incertitude est constituée par un fort risque de sélection adverse des partenaires associés à une recherche ou un développement produit. Il est souvent impossible de s’en protéger en établissant des contrats complets en amont d’un processus de recherche ou de développement.

63 Deux mécanismes principaux sont favorisés pour réduire le risque de sélection adverse : les effets de réputation et la réduction des asymétries d’information. La convention valorise les individus. Leur réputation n’est pas masquée par celle des organisations pour lesquelles ils travaillent ; elle donne la marque de leur grandeur individuelle. Un comportement adverse entraînerait leur sanction intuitu personae autant que celle de leur organisation. « La plupart des acteurs, je les connais depuis le début de ma carrière. On ne va pas se faire des… Si vous connaissez le monde de la grande distribution, c’est pas la même chose, cela n’a rien à voir » (dirigeant de MicroSpecta). Par ailleurs, les asymétries informationnelles sont réduites par la valeur accordée à la circulation de l’information. Les adhérents de la convention ne peuvent se dissimuler face au pouvoir de distinction que fournit la convention. « Vous allez tout savoir de tous les gens qui sont dans ce bâtiment. Dans l’industrie c’est le contraire. C’est fait exprès pour cloisonner, pour les protéger. C’est beaucoup plus difficile de rentrer dans le domaine industriel. »

64 En outre, le dirigeant de MicroSpecta insiste sur le fait que la spécialisation du territoire est porteuse des innovations à venir. La stabilité des collaborations réduit l’incertitude sur l’avenir.

2.3.3. Les conventions définissent la valeur accordée à un temps long.

65 L’AT est une socialisation dans un espace donné et dans un temps long. Les principes des conventions identifiées disent tous quelque chose de ce temps.

66 Dans le cas de SudNégoce et Écrin, le temps, en tant qu’ancienneté, est un élément d’interprétation de la valeur des êtres et des choses. C’est un temps associé à la tradition, au façonnage du territoire. L’AT est une recherche continuelle des racines des êtres et des choses. À l’inverse, dans le cas d’Equi, il y a un rejet très net de ce principe valorisant le temps passé. Ce qui est valorisé, c’est au contraire la capacité à agir dans un temps présent qui contraint à la remise en question. « Les chefs d’entreprise […] ils sont plutôt conservateurs, ils ont leurs petits trucs à ménager… Le changement, c’est un truc qui leur fait peur. Surtout à titre personnel. Ce sont plutôt des conservateurs. J’ai vraiment des difficultés avec ça » (Le dirigeant d’Equi). Le rattachement au temps long de l’AT se fait donc selon une autre croyance : celle de la nécessité d’un développement durable.

67 Dans les cas de MicroSpecta et LaserSystème, le temps long est celui des rapports interindividuels. Les rapports entre scientifiques adhérant à cette convention s’inscrivent naturellement dans un temps long puisque même s’ils changent d’entreprise, les liens et phénomènes de réputation perdurent : « La plupart des acteurs, je les connais depuis le début de ma carrière. Ils n’avaient pas forcément le même poste. Ils sont passés d’une entreprise à une autre, d’un fabricant chez un autre, mais il y a quand même un côté… Il y a pas mal de gentleman agreement. On se connaît... » (le dirigeant de LaserSystème). À l’inverse, dans d’autres secteurs professionnels, la même convention susciterait peut-être moins d’adhésion ; c’est en tous cas la conviction du dirigeant de MicroSpecta : « Parce qu’un commercial […], souvent, il est parti de la boîte avant que l’installation soit faite. »

68 Nous présentons une synthèse du rôle des conventions observées aux situations de coordination de l’AT dans le tableau 8.