1 – Introduction

1L’essaimage technologique universitaire est un processus par lequel une nouvelle entreprise technologique est créée à partir du transfert des résultats des recherches d’un chercheur ou groupe de chercheurs issu d’une université qui apporte généralement son appui au développement de ce projet (Pirnay, Surlemont et Nlemvo, 2003 ; Clarysse, Wright et De Velde, 2011 ; Rasmussen, Mosey et Wright, 2014). L’essaimage est un mécanisme de transfert. Les soutiens et encadrements mis à la disposition des chercheurs, en particulier par les universités, constituent une façon de favoriser la création d’entreprises (Kroll et Liefner, 2008 ; Modic, 2015). Il est utilisé de plus en plus fréquemment dans le monde universitaire, en particulier dans les domaines de technologies (Shane, 2004 ; Czarnitzki, Rammer et Toole, 2014). La création d’une entreprise est le résultat d’un processus qui comporte plusieurs étapes et de nombreuses activités. Ce processus met le plus souvent en relation un ensemble de personnes du même domaine de spécialisation mais aussi des personnes aux domaines de spécialisation complémentaires, différents et même parfois disparates, issues tant des domaines des technologies, du financement que des soutiens à l’innovation et à la création d’entreprise (Carter, Gartner et Reynolds, 1996 ; Moroz et Hindle, 2012), ce qui rend la création d’une entreprise technologique un phénomène à la fois dynamique et complexe (Bruyat et Julien, 2001 ; Fayolle, 2005), en particulier lorsque cela est réalisé dans le cadre d’un essaimage universitaire (Schleinkofer et Schmude, 2013 ; Rogova, 2014).

2Au cours du processus de création de leur entreprise, les entrepreneurs technologiques, tout comme les entrepreneurs classiques, doivent faire face à bon nombre de difficultés (Wu, Li et Wang, 2014 ; Fedele, 2015). Ces difficultés sont reliées surtout au fait que l’entreprise naissante est une nouvelle organisation ayant peu de ressources et où les porteurs de projets possèdent aussi généralement peu de ressources et sont le plus souvent en phase d’apprentissage entrepreneurial (Aldrich, 1999 ; Suárez et Hwang, 2013 ; Khieng et Dahles, 2015). Le niveau de difficulté est accru lorsqu’on traite de la création d’une entreprise technologique. Cette situation est non seulement causée par un environnement plus complexe, plus incertain et plus risqué, mais aussi par un besoin de ressources qui exige un niveau de compétences plus élevé que ce qu’on retrouve dans les entreprises classiques (Blais et Toulouse, 1992 ; Bernasconi et Monsted, 2000 ; Auken, 2001 ; Bernasconi, 2007). Ceci est particulièrement vrai pour les ressources humaines très spécialisées requises pour soutenir tant la R&D et la production qu’une mise en marché s’adressant le plus souvent au marché global ; tout cela, sans compter les ressources requises pour procéder à des montages financiers complexes. En somme, la création d’entreprises technologiques implique des niveaux de complexité qui requièrent des compétences diverses d’un niveau élevé (Baron et Hannan, 2002 ; Yang, 2006). De plus, nous insistons sur la dimension suivante : l’entrepreneur technologique universitaire est d’abord et avant tout un scientifique qui est en train de découvrir et d’apprendre à maîtriser les rudiments de son nouveau métier d’entrepreneur (Visintin et Pittino, 2014). Il devra bientôt aussi maîtriser celui de stratège et de dirigeant d’entreprise.

3Un des facteurs clés dans la réussite ou non d’un processus de création d’une nouvelle entreprise, en particulier d’une entreprise technologique, réside dans la capacité et le dynamisme du créateur à développer et à mobiliser son capital social (Davidsson et Honig, 2003 ; Audretsch, Aldridge et Sanders, 2011 ; Leyden, Link et Siegel, 2014 ; McKeever, Anderson et Jack, 2014). Le capital social permet à l’entrepreneur d’obtenir des ressources qui, autrement, ne lui seraient pas accessibles ou le seraient, mais d’une façon plus onéreuse en termes de temps, de coûts ou d’efforts pour les acquérir (Bourdieu, 1986 ; Burt, 1992, 1997 ; Granovetter, 2000 ; Lin, 2001 ; Kwon et Adler, 2014 ; Witt, 2004).

4Les recherches ont déjà démontré que la structure du capital social mobilisé n’est pas la même tout au long du processus de création d’une nouvelle entreprise (Johannisson, 1998 ; Hansen, 2000 ; Greve et Jane, 2003 ; Lechner et Dowling, 2003 ; Schutjens et Stam, 2003 ; Jack, Dodd et Anderson, 2008 ; Milanov et Fernhaber, 2009 ; Stam, Arzlanian et Elfring, 2014). Les besoins en ressources et en soutien de l’entrepreneur changent tout au long de ce processus ; en conséquence, le réseau qui procure ces ressources a besoin de s’ajuster et de changer en conséquence. Perez et Sanchez (2003) mentionnent que dans le cas des entreprises technologiques, le changement de la structure du réseau mobilisé entre le début et la fin du processus de création tend à être encore plus significatif que dans le cas des entreprises traditionnelles, puisqu’un réseau scientifique doit être complété par un réseau d’affaires.

5Un des problèmes de la recherche sur cette thématique réside dans le fait que les recherches réalisées jusqu’ici sur le capital social dans le champ de l’entrepreneuriat ont porté majoritairement sur la structure du réseau de l’entrepreneur à un moment donné (Nicolaou et Birley, 2003 ; Neergaard et Madsen, 2004). La dynamique du capital social a été jusqu’ici peu étudiée (Cooper, 2002 ; Batjargal, 2003 ; Hoang et Antoncic, 2003 ; Lechner et Dowling, 2003 ; Liao et Welsch, 2003 ; Jack, 2010). Les études réalisées dans ce sens en contexte d’essaimage universitaire demeurent peu nombreuses.

6Ainsi, pour contribuer à combler cette lacune, cet article vise à répondre à la question suivante : comment se développe le capital social entrepreneurial des créateurs d’entreprises technologiques issus de l’essaimage universitaire ? Il s’agit d’une recherche inductive, exploratoire et qualitative au cours de laquelle huit cas d’entrepreneurs technologiques essaimés d’universités brésiliennes ont été étudiés et analysés en profondeur. Ce texte se situe dans le prolongement de publications antérieures sur le sujet (Kadji-Youaleu et Filion, 2002 ; Borges, Bernasconi et Filion, 2003 ; Filion, Luc et Fortin, 2003 ; Borges et Filion, 2010, 2012, 2013). Il est structuré en six parties. La première constitue la présente introduction. La deuxième traite de l’essaimage universitaire et la troisième du capital social. La quatrième décrit la méthodologie employée pour réaliser cette recherche. La cinquième présente les résultats. Finalement, la sixième conclut en discutant les résultats et leurs implications.

7Le capital social désigne les réseaux de relations d’un acteur individuel ou collectif et les ressources qu’il peut mobiliser grâce à ces réseaux (Bourdieu, 1980 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998 ; Lin, 2001). Il importe de souligner que notre recherche ne porte pas sur le capital social complet ni sur l’écosystème complet de l’entrepreneur. Cette recherche est ciblée et porte essentiellement sur les contacts mobilisés par un entrepreneur évoluant dans le cadre d’un processus d’essaimage universitaire afin de mener à bien le processus de création d’une entreprise technologique. Notre définition opérationnelle de capital social entrepreneurial est la suivante : Le capital social entrepreneurial désigne les réseaux de relations externes des entrepreneurs mobilisés pour la création d’une entreprise. Dans cet article, le terme capital social entrepreneurial est utilisé pour référer au capital social mobilisé dans le cadre de la création d’une entreprise technologique issue de la recherche universitaire.

2 – L’essaimage universitaire

8L’essaimage technologique est réalisé principalement par les universités, les laboratoires publics et privés de recherche ainsi que par les entreprises technologiques déjà existantes (Kadji-Youaleu et Filion, 2002 ; Nuria et al., 2012). Dans le cas des universités, l’essaimage technologique est connu également sous les vocables d’essaimage universitaire ou d’essaimage académique (Nicolaou et Birley, 2003 ; Druilhe et Garnsey, 2004 ; Shane, 2004 ; Rasmussen, 2011 ; Wallin, 2012). L’entreprise essaimée à partir d’une université est habituellement créée par un professeur, un chercheur, un diplômé d’études supérieures ou un étudiant de 2^e ou 3^e cycle.

2.2 – Le processus de création d’entreprises technologiques

13Malgré la complexité et l’unicité de chaque cas de création d’une nouvelle entreprise, les auteurs, pour faciliter la compréhension et l’étude du phénomène, essaient de schématiser le processus en le décortiquant par étapes/phases ou activités qui montrent le cheminement du projet, de l’idée à l’entreprise. Un modèle classique dans l’étude des PME est celui de Churchill et Lewis (1983). Ce modèle – qui comporte cinq étapes : existence (existence), survie (survival), succès (success), croissance (take-off) et maturité (resource maturity) – ne traite cependant pas seulement de la phase de création d’une PME, mais de son cycle de vie au complet. D’autres auteurs se sont penchés plus spécifiquement sur la phase de création (Gelderen, Bosma et Thurik, 2001 ; Delmar et Shane, 2002 ; Shook, Priem et McGee, 2003).

14Un des modèles qui ciblent la phase de création est celui proposé par Filion, Borges et Simard (2006). Il regroupe en quatre étapes les principales activités du processus de création d’une entreprise. Ce modèle vise à mieux segmenter les étapes de création d’entreprise en vue d’en raffiner l’analyse. Il a été utilisé avec succès dans une étude (terrain) sur la création d’entreprises au Québec, à laquelle 196 nouvelles entreprises ont participé, dont 77 technologiques. Le tableau 1 ci-dessous présente ce modèle avec quelques modifications mineures. C’est ce modèle qui a servi de référent au cours de cette recherche. Il a été repris par Filion et Borges (2012) par la suite.

Tableau 1

Étapes et activités du processus de création d’une entreprise

Étapes 1. Initiation 2. Préparation 3. Démarrage 4. Consolidation Activités 1. Identification d’une situation opportune 2. Compréhension d’un besoin 3. Création de l’opportunité 4. Réflexion et développement de l’idée d’affaires 5. Décision de créer l’entreprise 1. Réalisation d’une étude de marché 2. Rédaction d’une première esquisse du projet 3. Mobilisation des ressources 4. Constitution de l’équipe entrepreneuriale 5. Enregistrement d’une marque de commerce et/ou d’un brevet 1. Enregistrement juridique de l’entreprise 2. Aménagement des installations et des équipements 3. Mise au point du premier produit ou service 4. Embauche de salariés 5. Première vente 1. Réalisation d’activités de promotion et de commercialisation 2. Ventes 3. Atteinte du seuil de rentabilité 4. Formalisation de la gestion et de l’administration 5. Élaboration de stratégies de croissance 6. Nouvelles rondes de financement 7. Développement

Étapes et activités du processus de création d’une entreprise

3 – Capital social

15L’idée de base du concept de capital social inclut le fait que les relations personnelles peuvent présenter une source importante d’information, de ressources et de soutien. Pour Bourdieu, la capacité d’action d’un agent, soit un individu (Bourdieu, 1980, 1986) ou une entreprise (Bourdieu, 2000), ne dépend pas seulement des ressources financières ou tangibles qu’il possède, mais de ses différentes ressources, y compris les intangibles. Cet auteur a établi une distinction entre trois formes principales de capital que les agents peuvent utiliser pour atteindre leurs objectifs : le capital économique, le capital social et le capital culturel (Bourdieu, 1980, 1986). Parallèlement à Bourdieu, d’autres auteurs ont mené des études en utilisant des concepts voisins, dont ceux du réseau social et des ressources sociales. Plusieurs de ces auteurs ont été incorporés parmi les chercheurs travaillant sur le concept de capital social. Granovetter (1973, 1985), Burt (1992, 1997, 2005), Lin (1995, 2001), Adler et Kwon (2002) demeurent parmi les auteurs les plus cités en cette matière. En fait, il est important de noter qu’il existe une proximité entre les études qui portent sur le capital social et celles qui utilisent l’approche des réseaux sociaux. Les relations entre les acteurs sociaux demeurent au cœur des études sur le capital social et les approches des réseaux sociaux sont beaucoup utilisées pour opérationnaliser les recherches empiriques sur le capital social (Borgatti et Foster, 2003 ; Neergaard et Madsen, 2004 ; Burt, 1997, 2005).

16Adler et Kwon (2002) indiquent qu’il est possible de voir deux perspectives majeures dans les études qui utilisent le concept de capital social : perspective externe, lorsque l’accent est mis sur les relations externes d’un acteur, et perspective interne, lorsque l’accent est mis sur les relations internes d’un groupe ou d’une communauté. Cet article s’intéresse davantage à la perspective externe. Granovetter (1973) et Burt (1992), entre autres, ont été parmi les pionniers qui se sont penchés sur cette perspective externe où l’accent est mis sur les liens qu’un acteur cible (focal actor) entretient avec d’autres acteurs. Les études qui utilisent cette perspective s’intéressent surtout aux caractéristiques et à la dynamique des réseaux d’un acteur cible avec d’autres acteurs et aux ressources qu’il mobilise à travers ces réseaux. Le tableau 2 présente les principaux contacts, identifiés par les chercheurs, des entrepreneurs technologiques et des entreprises naissantes.

Tableau 2

Principaux contacts des entrepreneurs technologiques et des entreprises naissantes

• Membres de la famille • Amis • Université • Membres de l’université • Professeurs et chercheurs • Centres de recherche • Partenaires • Clients • Fournisseurs • Banquiers • Investisseurs et prêteurs de capitaux de risque • Divers acteurs des milieux financiers • Consultants • Comptables • Autres entrepreneurs • Organismes de soutien à l’entrepreneuriat • Organismes gouvernementaux • Associations professionnelles et commerciales

Principaux contacts des entrepreneurs technologiques et des entreprises naissantes

17La contribution du capital social au processus de création d’une entreprise et son impact sur ce processus sont des sujets qui ont fait l’objet de plusieurs études dans le champ de l’entrepreneuriat, par exemple celles de : Aldrich, Rosen et Woodward (1987), Johannisson (1988, 1998), Maula, Autio et Murray (2001), Cooper (2002), Shane et Stuart (2002), Batjargal (2003), Davidsson et Honig (2003), Hoang et Antoncic (2003), Liao et Welsch (2003), Aldrich et Carter (2004), Julien, Andriambeloson et Ramangalahy (2004), Neergaard et Madsen (2004), Anderson, Park et Jack (2007), Bhagavatula et al. (2010), Kwon et Arenius (2010), Vale et Guimarães (2010) ainsi que Kwon et Adler (2014). Le tableau 3 synthétise les principales contributions du capital social en relation au processus de création d’une entreprise.

Tableau 3

Principales contributions du capital social au processus de création d’une entreprise

• Informations diverses • Connaissances technologiques • Formations • Occasions d’affaires • Idées de commercialisation • Conseils de gestion • Recrutement d’associés • Recrutement d’employés • Ressources financières • Support moral ou émotionnel • Crédibilité • Ressourcement • Présentation à d’autres personnes et organisations • Identification de fournisseurs et de clients • Services pour l’entreprise • Services pour l’entrepreneur • Divers types de soutien

Principales contributions du capital social au processus de création d’une entreprise

4 – Cadre méthodologique

21La méthodologie de recherche choisie pour cette recherche a été l’étude de cas et, plus spécifiquement, une analyse de cas multiples (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003). La méthode d’échantillonnage utilisée est du type non probabiliste par jugement (Cooper et Schindler, 1998). L’échantillon compte huit cas d’entreprises naissantes en contexte d’essaimage universitaire. Le nombre de huit cas est le résultat de la saturation théorique pendant la phase de codification et d’analyse des données (Eisenhardt, 1989 ; Strauss et Corbin, 1998). Les critères pour le choix des entreprises ont été les suivants : nouvelles entreprises ayant vécu un processus d’essaimage technologique en contexte universitaire, entreprises dont le processus d’essaimage avait commencé entre deux et quatre ans avant le moment de la recherche.

22Afin d’obtenir une perspective plus complète de l’évolution et de la formation du capital social mobilisé en contexte d’essaimage universitaire, nous nous sommes d’abord assurés que, parmi les cas choisis, nous pourrions retrouver les variations possibles se rapportant aux principales composantes de l’essaimage universitaire. Ces variations touchent d’abord l’organisation mère, par exemple la variation dans le degré des services offerts aux entrepreneurs ; ensuite le type d’entrepreneur, qu’il soit professeur d’université, étudiant dans une université ou entrepreneur externe ; et finalement, la technologie, qu’elle soit brevetée ou non. Ce type d’échantillonnage basé sur la variation entre les cas est appelé par Patton (2002) variation maximale. L’annexe 1 montre la variation des huit cas par rapport aux composantes de l’essaimage technologique.

23Cette recherche a été réalisée au Brésil, en 2005, dans des universités situées dans huit villes et sept États différents du pays : Blumenau, Brasília, Campinas, Curitiba, Goiânia, Recife, Rio de Janeiro et São Paulo. Les villes choisies présentent une grande diversité et de nombreuses différences par rapport au niveau de développement du secteur des entreprises technologiques et des expériences d’essaimages.

24Comme dans le reste du monde, le Brésil connaît depuis les années 1990 une forte valorisation de l’entrepreneuriat. Les universités brésiliennes ne sont pas indifférentes à ce processus et ont mené des actions pour diffuser et favoriser l’entrepreneuriat et l’essaimage technologique. Ces actions se traduisent principalement par la croissance de l’enseignement de l’entrepreneuriat et de la création d’incubateurs universitaires. Au Brésil, le nombre d’incubateurs est passé de deux en 1988 à 38 en 1996 et à 384 en 2011, dont la majorité sont liés à des universités ou des centres de recherche (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores, 2011). Comme dans la majorité des pays, on y trouve des variations dans les modèles de conception des systèmes de soutien à l’entrepreneuriat dont les incubateurs. Cependant, l’influence nord-américaine est manifeste dans les modes d’opérations, ce qui signifie de plus en plus d’implications des milieux d’affaires et des capitaux risqueurs. Cette influence découle essentiellement du grand nombre de chercheurs en ingénierie et en diverses technologies qui sont issus des universités nord-américaines où ils ont pu observer et être en contact avec des incubateurs universitaires.

25Des entrevues semi-structurées ont été la principale méthode utilisée pour réunir les données nécessaires à notre étude. En plus, de la documentation disponible sur les cas de même que sur l’essaimage universitaire au Brésil a été également utilisée. Ces données ont permis de reconstruire, en rétrospective, l’histoire du processus de création de chaque cas analysé en apportant une attention particulière à l’évolution du capital social des créateurs de chacune de ces entreprises. Nous avons interviewé non seulement les créateurs de ces entreprises, mais aussi les directeurs des incubateurs des universités d’où ces entreprises ont été essaimées ainsi que des entrepreneurs d’autres entreprises essaimées de la même université. Au total, nous avons réalisé et enregistré 35 entrevues, dont 22 avec des entrepreneurs et 13 avec des représentants d’universités. Ces entrevues ont été d’une durée d’une à quatre heures.

26En ce qui a trait à la mesure du capital social, une des méthodes parmi les plus utilisées dans les recherches sur ce sujet en entrepreneuriat pour identifier les contacts du réseau des entrepreneurs est le générateur de noms. Johannisson (1998), Lechner et Dowling (2003) ainsi qu’Aldrich et Carter (2004), entre autres, ont utilisé cette méthode, laquelle vise essentiellement à repérer les contacts les plus importants dans le réseau des entrepreneurs. Comme toute méthode, celle-ci comporte des limites. En effet, les entrepreneurs ont tendance à se rappeler et à citer principalement les individus avec qui ils parlent fréquemment, en particulier des membres de leur famille et des amis. Ainsi, il est possible que le chercheur arrive à établir une liste de contacts importants, mais qui n’apportent pas nécessairement aux entrepreneurs l’ensemble des ressources et soutiens dont ils ont besoin. Nous étions conscients de ces limites mentionnées par de nombreux chercheurs (Greve, 1995 ; Lin, 2001 ; Van der Gaag et Snijders, 2005).

27C’est pourquoi notre grille d’entrevues et notre analyse sont inspirées d’une autre méthode, appelée générateur de ressources (Franke, 2005 ; Van der Gaag et Snijders, 2005). Cette méthode, dérivée du générateur de noms, sert à identifier des contacts précis qui ont apporté aux individus des ressources spécifiques pour répondre à des besoins particuliers. Nous avons relié méthodiquement le générateur de ressources aux principales activités du processus de création d’une entreprise. Ces activités auxquelles nous nous sommes référées sont présentées au tableau 1 ci-dessus (section 2.2).

28Le générateur de ressources offre une rigueur méthodologique accrue. Son utilisation s’est avérée positive, puisque nous avons pu repérer avec précision les contacts mobilisés pour chacune des activités du processus de création. Nous n’avons pas étudié le réseau social complet des entrepreneurs, mais seulement les contacts mobilisés afin de mener à bien chacune des activités du processus de création de l’entreprise.

29Le découpage de chacune des étapes pour chacun des cas étudiés a été fait en utilisant le modèle segmenté en quatre parties du processus de création d’entreprise suggéré par Filion, Borges et Simard (2006) déjà introduit ci-dessus (tableau 1). Les contacts mobilisés pour chacune des activités du processus de création ont pu être repérés et décrits pour chacune des quatre étapes.

30En vue d’assurer une plus grande précision, ces contacts ont pu être repérés et décrits, de façon minutieuse, non seulement pour l’ensemble du processus de création de l’entreprise mais pour chacune des composantes de chacune des quatre étapes de ce processus (voir tableau 1).

31Le processus de traitement et d’analyse des données utilisé est inspiré de la stratégie de la déconstruction temporelle (Langley, 1999), plus particulièrement la déconstruction par phases de processus (Miles et Huberman, 1994 ; Van de Ven et Poole, 1995). D’abord une fiche descriptive de chaque cas a été établie, suivie de l’analyse intra-cas et finalement de l’analyse inter-cas. Nous avons réparti les contacts du capital social mobilisé en contacts technologiques, contacts de support, contacts de financement et contacts d’affaires. Les membres de la famille et autres contacts qui ne font pas partie des quatre catégories indiquées ci-dessus ont été classés dans une catégorie à part, appelée famille et autres, comme déjà mentionné précédemment.

5 – Résultats

32Dans les prochaines sections, nous analysons chacune des catégories de capital social entrepreneurial, à savoir : le réseau technologique, le réseau de support, le réseau d’affaires, le réseau de financement et, pour terminer, la catégorie famille et autres. Pour chaque catégorie de capital social, nous présentons une figure qui donne un aperçu de la mobilisation de ces réseaux à chacune des étapes du processus de création. Nous y indiquons l’intensité de l’utilisation, celle-ci allant de faible à élevée. Cette intensité vise à illustrer graphiquement notre interprétation des cas analysés. Elle est à l’origine d’un indice d’utilisation de chaque type de contact. Cet indice est composé de trois catégories : (1) beaucoup utilisé, (2) moyennement utilisé et (3) moins utilisé. Nous pouvons constater la progression des changements qui s’opèrent au niveau du capital social entrepreneurial à chacune des quatre étapes du processus de création par essaimage d’une nouvelle entreprise technologique.

33Ce capital social passe d’un réseau majoritairement technologique à un réseau plus diversifié comprenant plusieurs catégories de réseaux et une composition comptant proportionnellement toujours plus de contacts d’affaires. Nous constatons des résultats qui viennent confirmer les résultats d’autres recherches qui avaient relevé le caractère dynamique, progressif et évolutif du capital social des entrepreneurs au fur et à mesure de la progression du processus de création de leur entreprise (Johannisson, 1998 ; Hansen, 2000 ; Greve et Jane, 2003 ; Lechner et Dowling, 2003 ; Perez et Sanchez, 2003 ; Schutjens et Stam, 2003 ; Neergaard et Madsen, 2004).

5.1 – Le réseau technologique

34Le réseau technologique des entrepreneurs universitaires est formé essentiellement d’amis, collègues, professeurs et étudiants de l’institution mère. Les entrepreneurs externes comptent parmi leur réseau technologique également des contacts technologiques qu’ils ont connus alors qu’ils étaient sur le marché du travail – ils mobilisent cependant moins de contacts technologiques à l’intérieur de l’université. Comme l’illustre la figure 1³, l’étape d’initiation est celle où le réseau technologique est le plus sollicité. Au début du processus de création de l’entreprise, les entrepreneurs universitaires ont un capital social de départ constitué essentiellement par des contacts dans le réseau technologique universitaire. Les entrepreneurs sont principalement intégrés dans le monde universitaire et de la recherche. En raison de leurs études et de leurs tâches d’enseignement ou de recherche, la majorité de leurs relations quotidiennes se font avec des étudiants, des professeurs ou des chercheurs, surtout à l’intérieur de l’université où ils travaillent ou étudient.

Figure 1

La mobilisation du réseau technologique

La mobilisation du réseau technologique

35Avec des amis ou des collègues de ce réseau technologique à l’intérieur de l’université, les entrepreneurs commencent à parler de la possibilité de créer une entreprise pour exploiter la technologie qu’ils ont à développer et qu’ils maîtrisent. Pour faire avancer leur idée d’affaires ou évaluer une situation opportune potentielle, les entrepreneurs, en plus de ce que leur apportent leurs confrères du noyau de l’équipe entrepreneuriale, cherchent des informations et des avis auprès d’autres contacts de leur réseau technologique, souvent à l’intérieur même de l’université où ils évoluent. Il s’agit là de contacts qui sont spécialisés dans la technologie concernée ou qui possèdent quelques connaissances sur le marché dans lequel les entrepreneurs envisagent de créer leur entreprise. Par exemple, ces entrepreneurs en devenir discutent avec leurs professeurs ou leurs collègues. Trois des quatre cas d’entrepreneurs étudiants ont progressé de cette façon.

36Le plus souvent, les professeurs avec qui les entrepreneurs étudiants parlent de leur projet de créer une entreprise sont ceux avec qui ils ont déjà eu un cours, avec qui ils ont travaillé comme assistants de recherche ou comme assistants d’enseignement. Ces professeurs sont, habituellement, soit des experts dans la technologie que les entrepreneurs utilisent, soit des professeurs qui enseignent un cours d’entrepreneuriat ou des professeurs impliqués dans des activités entrepreneuriales. Par rapport à cette dernière possibilité, il s’agit notamment de professeurs qui ont démarré des entreprises ou qui apportent leur aide dans l’incubateur d’entreprises de l’université. De ces professeurs, les entrepreneurs étudiants reçoivent tant des informations que des conseils pratiques, mais aussi, et ce n’est pas négligeable, des encouragements à persévérer et à poursuivre leur projet entrepreneurial. Ces professeurs les aident à articuler les bases du métier d’entrepreneur qu’ils ont à superposer à leur métier de chercheurs.

37Après avoir été moins utilisé lors de l’étape de préparation, ce réseau sera à nouveau mobilisé un peu plus à l’étape du démarrage. Durant cette étape de démarrage, les entrepreneurs réalisent deux activités pour lesquelles ils utilisent davantage des contacts technologiques : le développement du produit et l’embauche du personnel. Pendant l’étape de consolidation, le réseau technologique est moins utilisé. Il s’agit là d’une étape où le réseau d’affaires prend une place prépondérante. Cette baisse d’utilisation des contacts technologiques lors de l’étape de consolidation ne signifie d’aucune manière que les entrepreneurs puissent se passer de cette catégorie de contacts ou qu’à long terme sa mobilisation disparaîtra.

38Au contraire, ils ont besoin de continuer à mobiliser des contacts technologiques, soit pour maintenir leurs produits technologiquement à jour, soit pour développer de nouveaux produits. En fait, suite à une étude de 21 entreprises technologiques réalisée au Québec, Blais et Toulouse (1992) ont souligné qu’après une baisse dans la réalisation des activités de R&D à l’étape de stabilisation, ces activités augmentaient de nouveau à l’étape de la croissance qui suit souvent. Dans le modèle de Blais et Toulouse (1992), la phase de stabilisation représente à peu près l’étape de consolidation du modèle des quatre étapes utilisé dans cette recherche. Leur modèle considère le cycle de vie complet d’une entreprise technologique et non seulement le processus de création. Il inclut deux phases après la stabilisation : la croissance et la maturité.

5.2 – Le réseau de support

39Le besoin de comprendre, d’apprendre et de maîtriser le métier d’entrepreneur ainsi que le processus de création d’une entreprise marque le début de la mobilisation des contacts de support par les entrepreneurs. Pour répondre à ce besoin, les entrepreneurs ont couramment recours au soutien de l’incubateur de l’université.

40C’est ainsi, avec les premiers soutiens de l’incubateur, que les entrepreneurs commencent à mobiliser un réseau de support dès l’étape d’initiation. Toutefois, c’est pendant les étapes de préparation et de démarrage que ce réseau sera davantage utilisé, mais il le deviendra moins par la suite à l’étape de la consolidation. À l’étape de préparation, le réseau de support collabore avec les entrepreneurs principalement aux activités nécessaires au démarrage de l’entreprise, tels la rédaction du projet d’affaires, l’apprentissage du management et la mobilisation des ressources financières.

41Lors de l’étape de la consolidation, le réseau de support aide les entrepreneurs dans les activités de commercialisation tout en continuant à les aider dans l’apprentissage du management et la mobilisation des ressources financières.

Figure 2

La mobilisation du réseau de support

La mobilisation du réseau de support

42Ce réseau de support est formé essentiellement par des contacts émanant de l’incubateur (directeur et personnel de l’incubateur) ou par des contacts qui ont été mobilisés par l’entremise de l’incubateur. Comme ils reçoivent le soutien de l’incubateur universitaire, les entrepreneurs technologiques essaimés ne rencontrent pas de difficultés à mobiliser un réseau de support entrepreneurial. L’incubateur fournit aux entrepreneurs un accès privilégié à des contacts de support.

43Par contre, les entrepreneurs qui ne passent pas par un essaimage universitaire ou par un incubateur semblent rencontrer plus de difficultés que les entrepreneurs essaimés à mobiliser des contacts de support. Dennis et Reynolds (2004), lors d’une enquête auprès de 830 entreprises naissantes aux États-Unis, tous secteurs confondus, ont constaté que seulement 19,7 % d’entre elles avaient utilisé un programme d’assistance au démarrage. De plus, 34,5 % de ces entreprises ne connaissaient aucun programme ou organisation de soutien capable de les supporter. La difficulté de trouver des programmes de soutien est plus grande pour les activités qui se réalisent après le démarrage de l’entreprise (Schieb-Bienfait, 2000 ; Sammut, 2003 ; Chrisman et McMullan, 2004).

44Dans le cas des entreprises essaimées, nous avons constaté que l’accès facilité aux sources de support se poursuit au long de l’étape de démarrage et même lors de l’étape de consolidation.

5.3 – Le réseau d’affaires

45Comme le montre la figure 3, le réseau d’affaires est peu mobilisé dans les premières étapes du processus de création. Cette mobilisation ne commence à croître que lors de l’étape de démarrage, quand les entrepreneurs commencent à travailler la commercialisation de leurs produits.

Figure 3

La mobilisation du réseau d’affaires

La mobilisation du réseau d’affaires

46Malgré l’importance de soumettre l’idée de développer et de commercialiser un produit à d’éventuels clients ou au moins à quelqu’un qui connaît le marché envisagé pour ce produit (Bygrave et Zacharakis, 2004), les entrepreneurs technologiques essaimés, exception faite des entrepreneurs externes, mobilisent rarement des contacts d’affaires lors de l’étape d’initiation. Ils décident le plus souvent de créer leur entreprise sans qu’aucune évaluation du potentiel de leur idée d’affaires n’ait été faite par au moins un seul client potentiel.

47Lors de l’étape de préparation, il n’en va pas différemment. Même s’ils ont besoin d’informations commerciales pour rédiger leur projet d’affaires, les entrepreneurs n’ont pas recours, ou peu, à des clients potentiels ou à d’autres contacts d’affaires pour accéder à ces informations.

48Un des risques pris par les entrepreneurs lorsqu’ils commencent à mobiliser trop tardivement des contacts d’affaires consiste à développer un produit qui n’est pas suffisamment bien adapté pour répondre aux besoins du marché, qui n’est pas approprié pour répondre aux demandes et conditions du marché (Bernasconi, 2007). En conséquence, ils courent le risque de rencontrer des difficultés à le commercialiser. En fait, la littérature consacrée à l’entrepreneuriat technologique (Roberts, 1991 ; Blais et Toulouse, 1992 ; Bernasconi et Monsted, 2002 ; Shane, 2004) a déjà montré qu’une des causes d’échec des entrepreneurs technologiques réside dans le fait qu’ils tendent à se concentrer beaucoup, parfois trop, sur la technologie et le produit, mais n’accordent pas ou peu d’attention aux caractéristiques et besoins du marché. Ils développent un produit technologiquement avancé, mais conçu, constitué et présenté de façon telle qu’il est souvent incompatible ou insuffisamment adapté aux besoins des utilisateurs potentiels (Blais et Toulouse, 1992).

49Les entrepreneurs ont beaucoup à gagner en mobilisant des contacts d’affaires dès l’étape d’initiation, en particulier des clients ou consommateurs potentiels pour leur produit. En plus d’avoir quelqu’un du marché pour valider leur idée initiale, comme nous l’avons déjà indiqué, une telle mobilisation aide les entrepreneurs de plusieurs autres manières, en particulier en leur permettant de cibler des façons de mieux répondre aux besoins des utilisateurs et clients potentiels et éventuels ou à leurs façons de faire.

50Premièrement, les informations et apprentissages que les entrepreneurs acquièrent grâce à l’interaction avec des contacts d’affaires les aident à concevoir des produits mieux définis, mieux ajustés pour répondre aux besoins du marché, en somme des produits aux dimensions technologiques et commerciales mieux équilibrées (Shane, 2004 ; Bernasconi, 2007).

51En deuxième lieu, des contacts d’affaires peuvent mettre les entrepreneurs en relation avec de nombreuses ressources qui peuvent leur fournir des informations commerciales fort utiles pour aborder une grande diversité de marchés, ce qui présente un atout précieux pour de nombreuses entreprises technologiques qui naissent globales, leur produit s’adressant dès le départ au marché international. D’autres contacts peuvent apporter des informations non négligeables sur les programmes d’aides financières ou même sur le financement du développement des produits. Par exemple, dans le cas des entreprises Visitech, Sensores et Webdesign, des contacts d’affaires ont aidé financièrement les entrepreneurs à développer leur produit. Autre exemple : dans le cas de l’entreprise Sensores, les entrepreneurs ont pu tester et évaluer leur prototype en utilisant les installations et équipements d’un client potentiel.

52Finalement, en lançant leur entreprise avec au moins un client potentiel déjà engagé dans le projet, les entrepreneurs éprouvent davantage de facilité à réaliser leurs premières ventes et ainsi à déclencher un effet boule de neige dans le développement de leur réseau d’affaires. Cela s’est passé ainsi, par exemple, avec le cas Visitech. Cette entreprise a été créée à partir de la demande d’un client potentiel qui était partenaire d’un projet de recherche de l’université. Ce client s’étant engagé à acheter leur produit, dès l’étape d’initiation, les entrepreneurs n’ont rencontré aucune difficulté pour réaliser la première vente.

53Comment expliquer la faible mobilisation des contacts d’affaires lors des premières étapes du processus de création de l’entreprise ?

54Étant donné l’importance de la mobilisation des contacts d’affaires, spécialement des clients potentiels, dès l’étape d’initiation, nous pouvons nous demander pourquoi les entrepreneurs ne le font pas davantage à ce moment-là. Nous estimons que deux facteurs permettent d’expliquer cette situation : d’abord, ces créateurs d’entreprise sont des chercheurs en technologies, des techkis qui pensent technologies et qui n’ont pas dans leur système évoqué le réflexe de se placer dans les souliers du futur utilisateur ; ensuite la rareté, parfois l’absence de contacts d’affaires dans les milieux universitaires.

55En ce qui a trait au premier aspect, lors de l’étape d’initiation, les entrepreneurs sont avant tout des personnes qui connaissent et se préoccupent de sujets reliés au développement et à l’utilisation des technologies (Jones-Evans, 1997 ; Bernasconi, 2007). Ils en connaissent peu sur le monde des affaires et sur les besoins de capital social requis pour créer une entreprise – y compris la nécessité de faire valider leur idée d’affaires auprès d’un client potentiel. En conséquence, il semble que la faible mobilisation des contacts d’affaires à cette étape soit due en partie au fait que les entrepreneurs technologiques essaimés ne considèrent pas ces contacts comme étant nécessaires à la réalisation des activités de l’étape d’initiation. Dans bien des cas, ils ne savent même pas qu’ils existent et ne sont pas en mesure d’en évaluer l’importance. Ce sera seulement à partir de l’étape de la préparation et principalement à celle du démarrage, avec le besoin de commercialiser leur produit et avec les apprentissages des métiers d’entrepreneur, de manager, de stratège et de dirigeant d’entreprise, qu’ils commenceront à chercher davantage à mobiliser des contacts d’affaires.

56En ce qui a trait au second aspect, ce que les entrepreneurs universitaires mobilisent à l’étape d’initiation, ce sont surtout des contacts présents dans l’environnement qu’ils connaissent déjà, dans l’environnement universitaire dans lequel ils évoluent. Les contacts d’affaires n’y sont pas présents ou ne le sont que faiblement. Les universités pourraient favoriser la mobilisation des contacts d’affaires par les entrepreneurs en voie de créer une entreprise en intégrant davantage des entreprises, des entrepreneurs ou d’autres acteurs du milieu des affaires dans leurs activités d’enseignement et de recherche ou par des activités para-académiques animées par les responsables des incubateurs ou des accélérateurs.

5.4 – Le réseau de financement

57Le réseau de financement sera mobilisé à partir de l’étape de la préparation et continuera à l’être tout au long des étapes du démarrage et de la consolidation. Au début, les contacts de financement mobilisés seront essentiellement des agences gouvernementales de financement. Ce sera seulement au cours de l’étape de consolidation que les entrepreneurs commenceront à diversifier leurs sources de financement, en recourant également aux anges financiers. Dans aucun des cas étudiés, nous n’avons constaté la mobilisation de fonds de capital de risque. Cependant, les entrepreneurs étudiés ont sollicité des ressources financières auprès de certains membres de leur famille, mais dans une moins grande mesure que ce que nous avions estimé.

Figure 4

La mobilisation du réseau de financement

La mobilisation du réseau de financement

58Nos constats renforcent ce que la littérature a déjà montré : les entrepreneurs démarrent les activités surtout avec leur propre argent ou celui de leur famille (Auken, 2001 ; Shepherd et Zacharakis, 2001 ; Di Gregorio et Shane, 2003 ; Heirman et Clarysse, 2004 ; Shepherd et Zacharakis, 2001 ; Shulman, 2004 ; Bygrave et Hunt, 2005). Ces ressources seront complétées par le financement public ou grâce à celui des anges financiers. Dans les cas des entreprises technologiques brésiliennes essaimées étudiées au cours de ce projet de recherche, nous avons constaté une grande utilisation des agences publiques de financement. Shane (2004) a fait une constatation similaire suite à l’étude d’entreprises essaimées du MIT. L’exception, selon cet auteur, étant les entreprises du secteur de la biotechnologie. Ces entreprises utilisent les ressources des agences gouvernementales, mais ont aussi recours à des fournisseurs de capitaux de risque en raison de leur grand besoin de ressources financières pour compléter le développement des produits.

59Il est intéressant de souligner que, dans les cas que nous avons analysés, la mobilisation du financement public a été réalisée surtout par l’entremise de l’incubateur ou avec l’aide de celui-ci.

5.5 – Le réseau famille et autres

60La dernière catégorie de réseaux est la catégorie que nous avons intitulée famille et autres, dans laquelle nous avons regroupé les membres de la famille et des amis qui n’appartiennent à aucune des catégories précédentes. Ces contacts sont surtout utilisés dans les étapes initiales du processus de création. Leur mobilisation décroît avec le temps, spécialement après le démarrage. Cette diminution au fil du temps de l’utilisation des contacts familiaux ou d’autres contacts proches a déjà été constatée par d’autres chercheurs (Birley, 1985 ; Davidsson et Honig, 2003 ; Aldrich et Carter, 2004).

Figure 5

La mobilisation des réseaux famille et autres

La mobilisation des réseaux famille et autres

61Dans les cas que nous avons analysés, la famille a été source d’encouragement et de ressources financières. Elle a été utilisée surtout par les entrepreneurs étudiants, qui sont les entrepreneurs qui disposent de moins de ressources pour investir dans l’entreprise naissante. Il faut dire qu’en général nous avons constaté que les contacts familiaux furent moins sollicités que ce à quoi nous nous attendions. Nous pensons que cela peut s’expliquer en partie par le fait que les entrepreneurs technologiques essaimés créent leur entreprise en équipe et avec le soutien de l’organisation parente. Ils trouvent aussi parmi leurs associés ou dans l’organisation parente certaines des ressources qu’ils cherchent, sinon ils ont recours à leur famille.

6 – Discussion et conclusion

62Une limite des recherches sur le capital social en entrepreneuriat réside dans le fait qu’elles adoptent généralement une perspective transversale, sans considérer les changements qui surviennent tout au long du déroulement du processus de création d’une entreprise (Liao et Welsch, 2003 ; Nicolaou et Birley, 2003, Perez et Sanchez, 2003). Notre contribution à cet égard a consisté à réaliser une étude rétrospective qui présente une analyse à la fois rigoureuse, approfondie, détaillée et minutieuse du développement du capital social au cours de quatre étapes du processus de création d’une entreprise technologique essaimée en milieu universitaire.

63La variation dans la mobilisation des différents réseaux est illustrée à la figure 6. Il est pertinent de souligner que certains contacts agissent parfois comme des contacts multiplex. Un contact multiplex est un contact qui joue plusieurs rôles différents ou sert à véhiculer plusieurs ressources, et non seulement les seuls rôles habituels dévolus à sa catégorie comme le font les contacts uniplex (Kim et Aldrich, 2005). Par exemple, dans deux des cas étudiés (Sensores et Aprendiz), un contact technologique est devenu client des entrepreneurs.

Figure 6

Le capital social mobilisé par chaque réseau au long des quatre étapes du processus de création d’entreprises technologiques par essaimage en milieu universitaire

Le capital social mobilisé par chaque réseau au long des quatre étapes du processus de création d’entreprises technologiques par essaimage en milieu universitaire

64Une des constatations dégagées de notre étude montre que les entrepreneurs universitaires commencent généralement à mobiliser le réseau d’affaires seulement à l’étape de démarrage. Il serait cependant utile de commencer à mobiliser ces contacts d’affaires, spécialement des clients potentiels, dès l’étape d’initiation. Cela pourrait améliorer le processus de développement des produits et les rendre mieux adaptés pour répondre plus adéquatement aux besoins du marché. Cela permettrait d’améliorer les probabilités de succès de la nouvelle entreprise.

65En conséquence, nous suggérons aux universités de mettre en place un environnement et une structure de soutien afin que les entrepreneurs puissent augmenter et diversifier leur réseau qui est, avant le début du processus de création de l’entreprise, essentiellement technologique. L’incubateur universitaire constitue un instrument qui peut les aider dans cette perspective (Hughes, Ireland et Morgan, 2007 ; Raupp et Beuren, 2009). Le développement de liens avec d’autres réseaux que le réseau technologique pourrait être facilité si les universités commençaient à le rendre possible plus tôt, avant que les créateurs d’entreprises technologiques essaimées arrivent à l’incubateur. Ceci pourrait être réalisé par la mise en place de colloques, de journées annuelles, même mensuelles, consacrées à l’entrepreneuriat, au cours desquelles des entrepreneurs seraient invités à partager leur cheminement et à intervenir sur l’activité technologique entrepreneuriale. Des stages en entreprise peuvent aussi être organisés pour les chercheurs qui envisagent de devenir entrepreneurs. Deuxièmement, nous suggérons aux organisations parentes qu’elles essaient, dans la mesure du possible, de recruter des personnes issues du milieu des affaires ou ayant des liens avec ce milieu pour travailler en soutien aux créateurs d’entreprises technologiques en voie d’essaimer. En troisième lieu, nous recommandons aux organisations parentes de réaliser davantage d’activités de soutien axées sur la formation du capital social entrepreneurial. Voici quelques exemples : ateliers de développement de compétences relationnelles et sociales, participation d’entrepreneurs déjà essaimés aux soutiens aux entrepreneurs en processus d’essaimage et incitation des essaimeurs en voie de créer une entreprise à participer à des foires et expositions commerciales en plus de l’attribution d’un mentor dès le début du processus.

66Cette recherche pionnière sur l’essaimage technologique en milieu universitaire n’est pas sans évoquer de nombreuses dimensions qui ouvrent de nouvelles pistes de théorisation. En effet, même si l’échantillon est petit, le fait d’avoir segmenté l’étude du processus de création des entreprises en quatre grandes étapes comprenant chacune plusieurs sous-étapes (tableau 1) permet d’obtenir un certain raffinement dans la compréhension de l’apport du capital social à la création d’entreprises en contexte d’essaimage universitaire. Cela permet aussi de dégager un modèle auquel le lecteur pouvait s’attendre mais qui n’avait jamais été démontré aussi clairement à partir de données empiriques. En effet, il apparaît clairement que chacune des étapes du processus de création des entreprises a requis le développement d’une nouvelle configuration de capital social.

67De nombreuses théories peuvent être évoquées pour mieux comprendre le processus de développement du capital social. Mentionnons en particulier la théorie de l’agence (Landstrom, 1993) et celles portant sur les cycles de vie des entreprises de même que sur les ressources (Ressource-Based View, RBV) (Renard et al., 2007) ainsi que les théories dialectiques et évolutionnistes. Les psychologues pourront sans doute y ajouter la nécessité de la transformation de soi tandis que les adeptes des approches réflexives ne manqueront pas d’évoquer la pertinence des changements du modèle mental. Trois théories ont particulièrement retenu notre intérêt : contingence, réseaux faibles et propinquité.

68Le chercheur qui envisage de créer une entreprise est souvent une personne qui excelle en recherche dans son domaine. Il connaît les configurations de son domaine de technologie, les écoles de pensée, les différents paradigmes. Il a développé un capital social du domaine de sa technologie parfois impressionnant. L’amorce de l’intention de créer une entreprise se fera graduellement. Elle commencera souvent par le désir d’aller plus loin dans la recherche en vérifiant des applications par la création d’un produit issu de la technologie concernée. C’est généralement suite à l’idée de créer un produit que l’idée de la création de l’entreprise commence à prendre forme. Là, le chercheur réalise très rapidement qu’il va s’engager dans un processus très différent de tout ce qu’il a fait jusque-là dans le passé, dans un processus où il devra parfois désapprendre pour apprendre à nouveau à partir des nouvelles logiques d’un système d’activité dont les règles de développement diffèrent de façon majeure de ce qu’il a vécu et appris en recherche.

69Lawrence et Lorsch (1967) ont montré l’importance de la contingence dans tout processus organisationnel. Comme nous l’avons mentionné au paragraphe précédent, nous avons pu constater la nécessité pour les créateurs d’entreprises technologiques de construire une nouvelle forme de capital social, différente de celle qu’ils avaient développée pendant des années en faisant de la recherche dans leur domaine de technologie. Le fait de construire un nouveau système d’activité où le marché détermine les règles de réussite constitue un apprentissage majeur pour eux. Le fait d’évoluer dans un incubateur où l’encadrement reçu est, en principe, propice à la création d’une entreprise les conduit à comprendre cette nécessité de construire un nouveau capital social suivant une logique et des règles différentes de ce qu’ils ont vécu précédemment.

70Cette recherche a montré que ce nouveau capital social comporte des différences de configurations à chacune des étapes du processus de création de l’entreprise. Cette recherche montre l’intérêt de poursuivre dans cette veine de recherche en allant plus loin pour mieux comprendre les tenants et les aboutissants d’une contingence relationnelle différenciée requise à chacune des étapes de création d’une entreprise technologique, en fonction du secteur concerné et d’autres contingences, en particulier celles issues des particularités du nouveau système d’activités entrepreneurial à mettre en place pour réussir la création d’une entreprise technologique. Il pourrait par ailleurs être intéressant d’envisager un pluralisme théorique en associant la contingence relationnelle et la PBV (Project-Based View) (Brechet et Schieb-Bienfait, 2011) et d’aller plus loin dans l’étude du processus même de formation des réseaux entrepreneuriaux, comme l’ont si bien suggéré Slotte-Kock et Coviello (2010), par exemple en mettant l’accent sur des moments cruciaux pour l’entrepreneur tel celui de la construction de l’opportunité (Chabaud et Ngijol, 2010).

71Granovetter (1973) a bien montré l’importance du développement de réseaux à liens faibles pour expliquer le succès de professionnels. Dans le cas présent, il apparaît clairement que les chercheurs en technologies ont dû, avec l’aide de l’encadrement reçu dans le contexte d’incubation, développer des réseaux à liens faibles, c’est-à-dire, dans leur cas, des réseaux se situant dans des domaines très différents de ce qu’ils avaient vécu jusque-là : conception de produits, design de produits, financement, diverses formes de commercialisation, mise en marché et autres. Ici se pose la question de la définition de chacun des besoins qui apparaissent au cours du processus de création d’une entreprise technologique, lesquels conduisent à l’identification de besoins subséquents ou de ressources. Nous pouvons identifier l’intérêt de développer des pistes théorisantes établissant mieux les liens entre la RBV, la contingence relationnelle et les réseaux à liens faibles au cours du processus de construction du capital social du créateur d’entreprise technologique évoluant dans un contexte d’incubation universitaire. Il pourrait aussi être intéressant de regarder ce processus à partir de concepts proposés par des chercheurs qui ont critiqué les dimensions statiques de la RBV en suggérant des approches telles celle des capabilités dynamiques (Teece, Pisano et Shuen, 1997 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Corner et Wu, 2012 ; Lichtenthaler et Muethel, 2012) ou d’autres approches de la même famille (Nesta et Mangematin, 2004 ; Rouby et Thomas, 2004), et de les intégrer à la construction du capital social entrepreneurial. Alors que Gruenberg-Bochard et Kreis-Hoyer (2009) ont abordé les capabilités relationnelles dans une perspective d’apprentissage de la construction de réseaux, Brinckmann et Hoegi (2011) ont souligné l’importance de la dimension des capabilités relationnelles dans le contexte du développement des jeunes pousses technologiques.

72Whittington, Owe-Smith et Powell (2009) ont évoqué les effets synergiques de la propinquité dans le développement des technologies. Il reste à évaluer et à mieux situer les contributions et les effets des relations de propinquité (relations parmi celles à liens forts) et à les comparer avec celles à liens faibles développées sous la gouverne de l’encadrement d’incubation, pour mieux évaluer les contributions de chacune de ces formes de relations au capital social à long terme (5 à 10 ans) suite à la création d’une entreprise technologique incubée en milieu universitaire.

73Une des rares recherches qui ait abordé la relation entre le capital social et la création d’entreprise a soulevé cette question en suggérant de comparer les contributions des relations de propinquité et les autres dans un processus de création d’entreprise. Voici leur conclusion (Moyes et al., 2015) suite à l’étude du cas de la création d’une entreprise funéraire (ces auteurs ont utilisé le terme core, lequel correspond approximativement à celui de propinquité) :

74

An alternative semantic construct of social capital is presented, outlining the concept as a fluid and dynamic, time-influenced phenomenon rather than a discrete, fixed network that occasionally creates new links. The concepts of core and augmented social capital are presented. Core social capital describes existing bonds between actors within a group, while the augmented social capital of inter-group bridging creates a more expansive network.

75D’autre part, il semble exister une dynamique entre les capacités créatives et innovantes du capital social dans une région et l’innovation ainsi que la croissance des entreprises qui s’ensuit (Kwon, Heflin et Ruef, 2013). Si des recherches ont montré une relation entre les dynamiques régionales et l’activité entrepreneuriale (Julien, 2005), Isenberg (2010) insiste plutôt sur l’importance de la construction d’un écosystème entrepreneurial. Ce sont là des pistes de recherche non négligeables pour mieux comprendre la dynamique de la construction du capital social dans un processus de création d’entreprise technologique par essaimage.

76Nous nous devons d’évoquer certaines limites liées à cette recherche. Elles sont nombreuses, en particulier lorsqu’il s’agit d’un domaine émergent tel celui de la recherche sur l’essaimage technologique en milieu universitaire. D’abord, nous sommes conscients que l’échantillon est petit. Il est toutefois diversifié, et c’est pourquoi nous considérons qu’il offre un portrait représentatif des activités d’essaimage en contexte de création d’entreprises technologiques en milieu universitaire au moment où il a été réalisé. Le recueil des données de cette recherche a été réalisé en 2006. Le milieu a beaucoup changé depuis, en particulier le nombre d’incubateurs et d’entreprises technologiques essaimées des universités a vécu une croissance exponentielle au Brésil. Mais nous estimons que le pattern du développement du capital social identifié dans cette recherche offre une base qui continuera à contribuer à mieux comprendre la contingence relationnelle et les logiques de développement du capital social dans divers contextes de création d’entreprises technologiques, en particulier celles essaimées en contexte universitaire.

77Les réseaux sociaux ont pris de l’ampleur, en particulier Facebook, LinkedIn, Twitter et autres. Le nombre des recherches sur les réseaux sociaux et le capital social a connu une croissance exponentielle. Cependant, les recherches sur les relations entre les réseaux sociaux et la construction du capital social en contexte de création d’entreprise ne sont pas très nombreuses. Malgré la publicité et l’engouement sur le sujet en plus du fait que de nos jours presque tout le monde fait partie de réseaux sociaux, il convient ici de demeurer très prudent sur ce sujet, car si les relations personnelles qui incluent les proches (membres de la famille et milieu immédiat – propinquité) sont considérées comme majeures pour soutenir les entrepreneurs (Kirkwood, 2012 ; Xu, 2014), les recherches demeurent nettement moins concluantes au sujet des soutiens émanant des réseaux sociaux personnels à la construction du capital social, comme le soulignent Kwon et Adler (2014, p. 413) qui sont parmi les auteurs les plus cités sur la question du capital social.

78

The opportunity for further cross-fertilization between social network research and social capital research appears to be enormous according to a recent review by Moody and Paxton, “only 4.5 % of abstracts for articles on social networks mention social capital, and just about 2 % of those on social capital explicitly mention social network”.

79Aucune recherche sur ce sujet ne semble avoir été consacrée à l’influence des réseaux sociaux sur la construction du capital social en contexte de création d’entreprises technologiques essaimées, que ce soit en milieu universitaire ou non. Cela viendra sans doute. Toutefois, nous les auteurs, travaillons fréquemment avec de nombreux créateurs d’entreprises technologiques issus de l’essaimage universitaire et sommes à même d’observer que le modèle dans le développement du capital social en contexte de création d’entreprises technologiques essaimées en milieu universitaire ne semble pas être radicalement différent en 2016 de celui identifié au cours de cette recherche dix ans plus tôt, en 2006. La principale différence semble résider dans la vélocité. En effet, plus nous avançons dans le temps, plus la rapidité semble être au rendez-vous. La présence des réseaux sociaux semble occuper un espace aussi considérable au niveau personnel que professionnel chez nombre de ces créateurs d’entreprises. Le réseau social personnel ne semble toutefois pas venir modifier de façon significative les caractéristiques quant à la composition et la structure du capital social entrepreneurial, mais semble plutôt venir augmenter la vitesse du temps de confection des réseaux qui contribuent à la construction de ce capital social. Il est évident que des recherches sont requises pour mieux évaluer les impacts des réseaux sociaux sur les modes de développement ainsi que sur la structuration du capital social entrepreneurial.

80Il convient cependant de mentionner l’existence de quelques recherches qui ont abordé les effets des réseaux sociaux sur la création d’entreprise. Mentionnons celle de Fong et Chen (2007) qui a comparé les réseaux personnels et les réseaux d’affaires des entrepreneurs, ainsi que celle de Lee et Jones (2008) qui a montré que les créateurs d’entreprise qui utilisaient des réseaux sociaux recevaient davantage de soutien émotionnel, d’information, de conseils, d’accès à des équipements et des références. Il s’agit certainement là d’un domaine en émergence où le potentiel de théorisation est prometteur.

81Enfin, nous nous devons de mentionner l’importance d’aller beaucoup plus loin dans les recherches sur les incubateurs et les accélérateurs, en particulier en contextes technologiques et universitaires, sur les modalités et pratiques d’incubation (Bakkali, Messeghem et Sammut, 2014). La recherche a besoin d’une meilleure compréhension des relations d’encadrement et d’accompagnement dans un processus de création d’entreprise technologique. Il existe un besoin de mieux évaluer les relations de mentorat et de coaching ainsi que leurs effets combinés sur la progression des projets des chercheurs en voie de devenir des entrepreneurs technologiques. La présente recherche ouvre la voie à un domaine en pleine évolution où beaucoup reste à explorer et à mieux définir.