Contribution à la compréhension de l'échec des nouvelles entreprises : exploration qualitative des multiples dimensions du phénomène

Nabil Khelil; Ali Smida; Mahmoud Zouaoui

doi:10.3917/entre.111.0039

Notes

[1]
Les auteurs adressent leurs plus sincères remerciements aux évaluateurs qui, grâce à leurs commentaires avisés, ont permis d’améliorer cet article. Nos vifs remerciements vont également au président du 7^e Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation (AEI) ainsi qu’aux membres des comités scientifiques pour leur précieux concours.
[2]
Nous nous référons à la législation tunisienne car la partie empirique de cet article porte sur les entreprises nouvellement créées en Tunisie.

Introduction

1Connu dans la littérature anglo-saxonne sous le vocable de « business failure », le phénomène d’échec a suscité l’intérêt des chercheurs et des praticiens depuis la crise de 1929. Depuis les premiers travaux de recherche datant des années 1930, l’accent a été mis sur l’approche prédictive de la défaillance financière des entreprises (Fitzpatrick, 1934 ; Saliers, 1938). Quarante ans plus tard et suite au nombre considérable de cessations d’activités qui a débuté au milieu des années 1970, plusieurs auteurs (Argenti, 1976 ; Deakin, 1972 ; Edmister, 1972) ont proposé de dépasser la seule logique de prédiction pour intégrer une logique de prévention de ce phénomène. Le postulat de base de l’ensemble de ces recherches est que le risque de défaillance s’inscrit dans les comptes annuels plusieurs années avant la date de cessation de paiement (Crutzen et Van Caillie, 2009).

2La méthode la plus utilisée pour décrypter ce risque est celle de l’analyse discriminante. Celle-ci conduit à la détermination d’une fonction linéaire désignée par la fonction « score Z » : Z = w₁x₁+w₂x₂+w₃x₃+…+w_nx_n ; où Z est le score discriminant ; w_i (i = 1, 2, …, n) sont les poids ou coefficients discriminants et x_i (i = 1, 2, …, n) les variables indépendantes (Altman, 1968 ; Beaver, 1966). Ce type de modélisation qui a été initialement conçu pour apprécier le risque de défaillance des entreprises déjà établies, ne peut cependant être transposé pour étudier l’échec des entreprises nouvellement créées. Les caractéristiques dominantes de ces entreprises, limitent toutefois l’application de ce type de modélisation (Wetter et Wennberg, 2009). Essentiellement fondées sur des données comptables, souvent embryonnaires et sans historique (Capiez, 1992 ; Capiez et Hernandez, 1998), les approches traditionnelles d’évaluation du risque de faillite négligent la personne de l’entrepreneur. Or il est difficile d’étudier l’échec d’une nouvelle entreprise en faisant abstraction de son dirigeant-fondateur (Wetter et Wennberg, 2009). Pour contourner cette difficulté, plusieurs recherches (Duchesneau et Gartner, 1990 ; Littunen, Storhammar et Nenonen, 1998 ; Lussier, 1995, 1996 ; Cooper, Gimeno et Woo, 1991, 1994 ; Reid, 1999) ont privilégié l’utilisation des variables non financières comme l’âge de l’entrepreneur, son niveau d’instruction, ses expériences professionnelles, ses motivations, son appartenance familiale, sociale ou ethnique, etc.

3Nous observons toutefois, que la très grande majorité de ces travaux de recherche s’inspire d’une tradition positiviste qui place la question de la prédiction du succès ou de l’échec des entreprises naissantes au centre de la réflexion. En discriminant les entrepreneurs qui réussissent de ceux qui échouent, les modèles qui en résultent ont pris la forme suivante : succès/échec = f (x₁, x₂, x₃,…, x_n). Régies par une pensée simpliste qui cherche à prévoir, ces approches qui datent des années 1990 ont pour finalité de prédire simpliste les qui futurs cherche créateurs à prévoir, d’entreprises ces approches performantes qui datent et qui constitueront la cible privilégiée des structures d’appui à l’entrepreneuriat (Saporta, 1994).

4Malgré leur contribution, ces recherches fournissent des résultats mitigés et parfois contradictoires tant sur le nombre que sur la nature des facteurs de succès versus d’échec (Berger-Douce, 2010). Elles se sont soldées par des résultats décevants : non-validation de l’hypothèse centrale portant sur l’existence des caractéristiques individuelles séparant les entrepreneurs qui réussissent de ceux qui échouent (Gartner, 1989). À ce jour, aucune étude n’a encore trouvé le « facteur prédictif idéal » de succès ou d’échec des nouvelles entreprises (Wetter et Wennberg, 2009). Ce constat vient s’ajouter à celui de l’inexistence de critères discriminants suffisamment précis dont souffrent les approches prédictives (Capiez, 1992). Malgré les efforts soutenus des chercheurs, aucune réponse satisfaisante n’a donc pu être donnée à un problème qui reste extrêmement complexe et difficile à appréhender selon une approche linéaire et binaire.

5Même si le positivisme domine la recherche sur l’échec entrepreneurial, il y a une tendance de plus en plus marquée vers l’approche interprétativiste (Crutzen, 2009 ; Seshadri, 2007 ; Zacharakis, Meyer et DeCastro, 1999). Pour le chercheur interprétativiste, la réalité est essentiellement mentale. Le sujet, l’objet et le contexte d’étude sont fondamentalement interdépendants (Savall et Zardet, 2004, p. 58). L’objectif du chercheur n’est plus de découvrir des « lois scientifiques » qui régissent le phénomène étudié, mais d’aider les décideurs à mieux appréhender sa complexité. C’est dans ce cadre que s’inscrit le présent article qui s’est donné pour but de contribuer à une meilleure compréhension de l’échec des nouvelles entreprises.

6De façon plus précise, le point de départ de cette recherche est que nous connaissons assez bien les facteurs de succès ou de l’échec des entreprises nouvellement créées, mais nous sommes devant un « vide théorique » quand il s’agit de les articuler autour d’un cadre d’analyse unificateur. Partant de ce constat, le présent article propose une grille d’analyse offrant une vision intégrative et opérationnelle au phénomène étudié. Contrairement à l’approche prédictive qui adopte une perspective déterministe de causalité, notre grille de lecture privilégie la vision systémique selon laquelle l’échec entrepreneurial est vu comme un ensemble d’éléments inter-reliés.

7Concrètement, notre recherche suit dans son ensemble une démarche globale en trois temps qui implique la proposition d’un cadre d’interprétation, la confrontation de ce cadre à un terrain d’étude et son approfondissement. La confrontation de notre cadre d’interprétation au terrain ne s’inscrit pas dans une démarche hypothético-déductive de validation empirique, mais dans une démarche interprétativiste d’exploration.

8Dès lors, la première partie de cet article propose un cadre d’analyse théorique servant de cadre d’interprétation pour l’exploration qualitative. La deuxième partie présente les principaux éléments de la démarche méthodologique. Enfin, la troisième partie reconstruit, en articulation avec notre cadre théorique, une grille de lecture offrant une vision systémique et plus pragmatique au phénomène de l’échec entrepreneurial.

1 – Cadre théorique d’interprétation

9Afin de réduire le périmètre de la recherche, étape indispensable au moment de la confrontation au terrain d’étude, nous tenterons d’abord de définir les critères d’inclusion associés à la notion de « nouvelle entreprise ». Pour mieux appréhender l’échec de ce type d’entreprises, nous proposons ensuite un cadre d’analyse théorique.

1.1 – La nouvelle entreprise : un essai de définition

10Différents vocables ont été utilisés dans le corpus anglo-saxon pour qualifier la « nouvelle entreprise » à l’image de « new venture », « new firm », « newly founded firm », « new business », « emerging business », « small business start-up », etc. Dans la littérature francophone, la notion de « nouvelle entreprise » est généralement associée à celle d’« entreprise émergente », d’« entreprise naissante », d’« entreprise nouvellement créée », d’« entreprise en démarrage » ou encore d’« entreprise récemment établie ».

11En dépit de cette diversité terminologique, les nouvelles entreprises se caractérisent et se différencient par rapport aux entreprises de grande taille et celles déjà établies (Harms, Kraus et Schwartz, 2009) par les caractéristiques distinctives suivantes : la place prépondérante du créateur qui entraîne une centralisation des décisions (Churchill et Lewis, 1983 ; Mintzberg, 1973) ; la place importante qu’il concède à l’intuition dans la prise des décisions (Miller, 1990) ; le lien étroit entre l’entrepreneur voire son destin et son entreprise (Rivet, 2007 ; Bruyat, 1994) ; la diversité des facteurs individuels influençant les activités (Gueguen, 2010) ; la prédominance des objectifs non économiques sur des objectifs de maximisation des profits (Saint-Pierre, 2010 ; Saint-Pierre et Cadieux, 2011) ; la présence simultanée des facteurs économiques et non économiques qui amènent les entrepreneurs à décider de la discontinuité entrepreneuriale (DeCastro et Szyliowicz, 2004 ; Shepherd, Douglas et Shanley, 2000 ; Harada, 2007). Ces caractéristiques, qui se rapprochent de celles de la petite entreprise (Julien, 1990 ; Marchesnay, 1991 ; Torrès, 2003), limitent l’application des approches traditionnelles d’évaluation du risque de faillite initialement conçues pour étudier l’échec des entreprises déjà établies.

12Dans cette recherche, pour considérer une entreprise en tant que « nouvellement créée », trois critères doivent être réunis. Il s’agit des critères d’indépendance (Bruyat, 1993, p. 98), de nouveauté et de petitesse (Shelton, 2005 ; Stinchcombe, 1965).

13En s’appuyant sur le critère de l’indépendance, Bruyat (1993, p. 98) a proposé une typologie faisant ressortir cinq types de nouvelles entreprises obéissant chacun à une logique différente : (1) une logique de « PMIsation juridique » (au sens de Paturel, 2010) suite à un transfert par une entreprise d’une activité préexistante dans une structure juridique nouvelle, (2) une logique de croissance interne destinée à développer ou à élargir les activités existantes, (3) une logique d’acquisition ou de reprise reprenant partiellement ou totalement les activités existantes, (4) une logique d’essaimage, (5) une logique de création « ex nihilo » qui est considérée comme étant la forme la plus pure de l’entrepreneuriat (Hernandez, 2001, p. 18). C’est sur ce dernier type d’entreprise que se recentre notre terrain d’étude. Il s’agit des entreprises indépendantes, exerçant une nouvelle activité et ne reposant sur aucune structure préexistante (Gartner, 1985 ; Fayolle, 2005, p. 18).

14En ce qui concerne le critère de la nouveauté, la théorie des cycles de vie des entreprises renvoie le plus souvent à la phase de démarrage de la « nouvelle entreprise ». Par opposition à la notion de « jeune entreprise » ou d’« entreprise adolescente » qui renvoie aux phases généralement dites de « croissance précoce » ou de « croissance rapide » (Witmeur, 2008, p. 28), notre terrain d’étude se limite aux entreprises qui sont à la fin de la phase de démarrage. Il ne comprend pas celles qui sont en phase amont d’émergence organisationnelle (Gartner, Bird et Starr, 1992), en phase de pré-organisation (Katz et Gartner, 1988), ou encore en phase aval de croissance et d’expansion. C’est à partir de l’entrée des entreprises dans la phase de démarrage, qui précède parfois sa création juridique (Sammut, 2001) qu’il est possible de repérer les entreprises qui sont nouvellement créées. Certains auteurs qualifient cette phase de stade de survie (Churchill et Lewis, 1983) ou encore de « vallée de la mort » (Sweernay, 1982) car c’est la période où le taux d’échec est le plus élevé (Lorrain et Dussault, 1988 ; Cressy, 2006).

15Le critère de petitesse, si l’on s’appuie sur le statut juridique de la « petite entreprise », se réfère à plusieurs conditions relatives à l’effectif, au total du bilan, et au chiffre d’affaires. Au regard du décret n° 94-814 du 11 avril 1994 de la législation commerciale tunisienne [2], la conception juridique de la « petite entreprise » se rapproche de celle de la « micro-entreprise » retenue par la Commission européenne. La notion de « micro-entreprise » est souvent utilisée pour qualifier les entreprises individuelles (au sens économique et non juridique du terme), qui sont très présentes dans les pays émergents et y constituent l’un des piliers principaux du développement économique. Étant données les difficultés d’accès aux données comptables, la « petite entreprise » sera définie sur la base du nombre moyen des employés qui ne dépasse pas les dix. Les entreprises du secteur informel, peu visibles ou cachées ne font pas partie de notre terrain d’étude.

16En s’appuyant sur les critères d’indépendance, de nouveauté et de petitesse (cf. figure 1), notre étude se focalise sur les nouvelles entreprises qui sont par définition en stade de survie (critère de nouveauté), exerçant une activité économique indépendante (critère de l’indépendance) et dont l’effectif moyen des employés est inférieur à dix personnes (critère de petitesse).

Figure 1

Caractéristiques des nouvelles entreprises

1.2 – L’échec des nouvelles entreprises : un essai de clarification théorique

17La revue de la littérature tend à montrer une forte hétérogénéité terminologique. Différents vocables ont été utilisés dans le corpus anglo-saxon pour qualifier un échec à l’image de : « mortality », « death », « exit », « discontinuance », « decline », « unsuccessful », « bankruptcy », « financial distress », « poor performance », « liquidation », « default », etc. (Mellahi et Wilkinson, 2004 ; Zopounidis et Dimitras, 2011, p. 1). Dans le corpus francophone, on trouve « banqueroute », « défaillance », « déconfiture », « défaite », « insuccès », « dépôt de bilan », « cessation de paiement » et « insolvabilité » (Bacq, Giacomin et Janssen, 2009, p. 255). Ces nombreuses appellations dépendent de la perspective juridique, économique, financière, stratégique ou managériale adoptée (Guilhot, 2000). C’est à partir de l’intégration de l’échec dans le champ de l’entrepreneuriat que le concept « échec entrepreneurial » a pris de l’ascendant.

18Au-delà de la diversité terminologique, la littérature montre l’existence de plusieurs définitions qui dépendent des approches théoriques mobilisées. Un échec qui se lit avec une théorie n’est pas forcément un échec si on le lit avec une autre grille de lecture théorique (Khelil, 2011). Pour comprendre l’échec entrepreneurial, le présent article s’appuie sur un cadre d’analyse distinguant trois dimensions clés qui font appel, chacune, à un ensemble d’approches théoriques. Le premier ensemble d’approches accorde un rôle prépondérant au contexte ; le deuxième ensemble est centré sur la primauté des ressources ; et le troisième ensemble privilégie la motivation de l’entrepreneur (Smida et Khelil, 2010).

19La première dimension recouvre les approches centrées sur la prédominance de l’environnement, notamment la théorie d’écologie des populations des organisations (Hannan et Freeman, 1997). Cette théorie adhère à la perspective déterministe de la dépendance de l’entreprise aux variables environnementales (Mellahi et Wilkinson, 2004). Pour expliquer les raisons pour lesquelles certains entrepreneurs réussissent et d’autres non, le niveau d’attention ne porte plus sur l’entrepreneur mais sur les forces environnementales qui déterminent la survie ou, au contraire, la disparition de son entreprise (Aldrich et Martinez, 2001). Même s’il possède les compétences essentielles à la réussite, l’entrepreneur n’arrive pas à faire survivre son entreprise si le contexte est défavorable. Quand l’environnement impose ses contraintes, la mort de la nouvelle entreprise devient plausible. Les entrepreneurs qui échouent sont donc ceux qui n’arrivent pas à maintenir leur entreprise naissante en vie (Krauss, 2009). Dans cette perspective, l’échec est analysé en termes de mortalité (Aldrich et Ruef, 2006, p. 38) et l’échec entrepreneurial en termes de disparition de la nouvelle entreprise (Dahlqvist, Davidsson et Wiklund, 2000 ; Fotopoulous et Louri, 2000 ; Fritsch, Brixy et Falck, 2006 ; Littunen, Storhammar et Nenonen, 1998).

20La deuxième dimension recouvre les approches fondées sur les ressources (Wernerfelt, 1984), définies par Amit et Schoemaker (1993) comme étant l’ensemble des moyens internes qui sont à la disposition de l’entrepreneur et qui sont susceptibles d’accroître le bénéfice économique de son entreprise. Dans cette perspective, l’échec entrepreneurial est analysé en termes de défaillance économique qui se manifeste à travers la dégradation de l’état de santé financière de la nouvelle entreprise (Crutzen et Van Caillie, 2008 ; Laitinen, 1992 ; Thornhill et Amit, 2003). Cet échec s’explique le plus souvent par une carence en ressources sociales, financières et/ou humaines. Ce choix de catégorisation se justifie par le fait que, dans le processus de création, l’entrepreneur mobilise principalement trois catégories de ressources : ses savoir-faire, ses ressources sociales et financières (Aldrich et Martinez, 2001 ; Brush, Manolova et Edelman, 2008 ; Hansen, 1995).

21La troisième dimension recouvre les approches qui accordent une place importante à la motivation entrepreneuriale. Elle constitue une dimension centrale sur la base de laquelle se sont fondées les recherches visant à comprendre l’entrepreneuriat (McClelland, 1987). Shane, Locke et Collins (2003) considèrent la motivation entrepreneuriale comme l’un des éléments les plus importants influençant non seulement les caractéristiques de la nouvelle entreprise, mais également sa réussite. Dès lors, ce sont des éléments d’essences psychologiques qui expliqueraient aussi le « pourquoi » de l’échec entrepreneurial. Alors que certains entrepreneurs mettent en avant leur motivation, détermination et volonté pour maintenir en vie leur affaire, d’autres éprouvent un état de désespoir, de doute, de stress et démotivation qui les amènent à mettre fin à leur aventure entrepreneuriale (Valéau, 2006). Cette dimension qui s’appuie en partie sur la « théorie de la brèche aspirations-réalisations » (goal achievement gap theory) (Cooper et Artz, 1995) perçoit l’échec en termes de déception personnelle de l’entrepreneur suite à la nonconcrétisation de ses aspirations et attentes initiales (Cannon et Edmondson, 2001 ; Cooper et Artz, 1995 ; Jenning et Beaver, 1995 ; Murphy et Callaway, 2004).

22La conjonction des trois dimensions manifestes d’échec (disparition de la nouvelle entreprise, défaillance économique et déception de l’entrepreneur) nous a permis de proposer une définition relativement large qui permet de balayer les différentes formes que l’échec entrepreneurial peut recouvrir. L’échec entrepreneurial pourrait ainsi être défini comme étant « un phénomène qui se manifeste par l’entrée de la nouvelle entreprise dans une spirale de défaillance économique (destruction des ressources) et/ou par l’entrée de l’entrepreneur dans un état psychologique de déception. À défaut d’un soutien financier et/ou moral, cet entrepreneur peut voir son entreprise disparaître » (Khelil, 2011, p. 223).

23Le cadre théorique de ce travail qui intègre à la fois la théorie d’écologie des populations des organisations (de nature déterministe), la théorie des ressources (de nature volontariste) et la théorie de motivation entrepreneuriale (de nature émotive), a servi non seulement à proposer une vision large permettant de relativiser la conception dominante de l’échec centrée sur la dimension financière, mais surtout à mettre en évidence le caractère multidimensionnel et multifactoriel de celui-ci. D’abord, ce phénomène est multidimensionnel car il est appréciable à partir de plusieurs variables manifestes. Ensuite, il est multifactoriel dans le sens où l’échec entrepreneurial n’est pas la conséquence exclusive d’un facteur causal unique, mais le résultat d’une conjonction de plusieurs variables explicatives qui, selon notre cadre théorique, s’articulent autour de trois dimensions : contexte, ressources et motivation.

24Après la définition de la notion de « nouvelle entreprise » et la proposition d’un cadre théorique permettant de mieux appréhender l’échec de ce type d’entreprise, le présent article s’appuie sur une exploration qualitative qui s’attache à apporter des éléments de réponse à la question du « pourquoi de l’échec entrepreneurial ». Il convient à présent d’expliciter la démarche méthodologique adoptée pour répondre à cette question.

2 – Démarche méthodologique

25Notre étude empirique, qui s’est déroulée entre 2008 et 2009 dans le contexte tunisien (cf. encadré 1), est de nature qualitative et exploratoire. Elle repose sur une stratégie de recherche à trois étapes. D’abord, une exploration préliminaire a permis de faire émerger une première représentation de l’échec entrepreneurial. Ensuite, pour approfondir notre compréhension du phénomène, une analyse thématique a permis, en articulation avec notre cadre théorique d’interprétation, de cerner ses multiples dimensions. En vue de cerner les articulations logiques entre ses dimensions constitutives, l’exploration qualitative s’est finalement appuyée sur l’exploitation des cartes cognitives individuelles.

Encadré 1. Contexte managérial de la recherche

Pour résorber le taux de chômage qui s’est particulièrement creusé en 2005, le ministère tunisien de l’Industrie, de l’Énergie et des Petites Entreprises a lancé une campagne pour la création et le développement des PME. Cette campagne s’est fixé comme objectif d’induire une accélération du rythme de création d’entreprises en œuvrant à la création de 70 000 entreprises durant la période 2005-2009. Néanmoins, les statistiques publiées en juillet 2008 par la Banque mondiale montrent que le taux de mortalité moyen à quatre ans des nouvelles entreprises tunisiennes est de 40 %. D’où le nombre assez fréquent des cas d’échec observés durant cette période.

2.1 – Exploration préliminaire

26L’objectif de l’exploration préliminaire est de mettre en lumière des aspects du phénomène étudié à partir de l’étude de la variété des positions. Pour ce faire, nous nous sommes efforcés de respecter le principe de diversification externe ou intergroupe préconisé par Bertaux (2006, p. 28) et Pires (1997). Chaque acteur a en effet ses propres représentations, perceptions, croyances et idées. Les représentations des uns et des autres se chevauchent favorisant l’émergence d’une représentation qui se rapproche de la « réalité objective » (Bertaux, 2006, p. 28).

27Afin de respecter ce principe, nous avons interrogé d’une manière très ouverte trois catégories d’acteurs (cf. tableau 1) : des chercheurs spécialisés, des témoins privilégiés et des acteurs concernés par l’étude (Quivy et Van Campenhoudt, 2006, p. 59).

La première catégorie d’interlocuteurs est composée par des chercheurs ayant abordé dans leurs travaux de recherche, la question de l’échec entrepreneurial. Pour y accéder, nous avons participé à plusieurs conférences durant lesquelles nous avons eu l’opportunité d’exposer notre problématique et d’avoir un retour qui nous a aidés à enrichir nos connaissances sur le sujet. Parmi les nombreux chercheurs interrogés, quatre avaient déjà publié sur ce sujet.
La deuxième catégorie d’interlocuteurs est composée par des témoins privilégiés. « Il s’agit de personnes qui, par leur position, leurs actions ou leurs responsabilités, ont une bonne connaissance du problème » (Quivy et Van Campenhoudt, 2006, p. 60) et dont l’activité professionnelle les met en contact direct avec des créateurs d’entreprises en situation d’échec. Pour ce type d’interlocuteurs, nous avons interrogé des accompagnateurs-responsables de structures d’appui, des banquiers-responsables de service crédit, des experts comptables-consultants. Nous avons, par ailleurs, interviewé des entrepreneurs expérimentés ainsi que des personnes proches (ami(e)s, frère, etc.) des entrepreneurs faillis.
La troisième catégorie d’interlocuteurs directement concernés par l’étude est constituée par 32 créateurs d’entreprises reconnus en situation d’échec par les témoins privilégiés.

Tableau 1

Les dimensions constitutives du cadre d’analyse et les fondements théoriques

Dimensions Contexte Ressources Motivation entrepreneurial entrepreneuriales entrepreneuriale Niveau d’analyse Environnement Entreprise Entrepreneur selon Gartner (1985) Fondement Théorie d’écologie Approche fondée Approches théorique des populations sur les ressources motivationnelles Perspective Déterministe Volontariste Émotive Conceptions de L’entrepreneuriat L’entrepreneuriat est vu Pour créer une l’entrepreneuriat est vu comme un comme un processus nouvelle entreprise, phénomène induit à travers lequel l’individu doit posséder par des facteurs l’entrepreneur acquiert les caractéristiques environnementaux. et développe des psychologiques ressources essentielles d’un entrepreneur Questions Pour quelles raisons Pour quelles raisons Pour quelles raisons certains entrepreneurs les entreprises ayant certains entrepreneurs échouent-ils malgré commencé leur activité échouent-ils malgré leurs la richesse des ressources au même moment et/ou compétences et les dont ils disposent et dans des environnements possibilités offertes par le qu’ils contrôlent ? similaires, atteignent des contexte de création ? niveaux de performance différents ? Hypothèses Ce sont les forces La performance dépend La réussite ou l’échec environnementales qui largement des ressources entrepreneurial déterminent la survie ou, dont dispose et que dépend de la volonté au contraire, la disparition contrôle l’entreprise et et de la motivation des des entreprises. qui possèdent certaines individus caractéristiques spécifiques Déterminants de Facteurs Carences en ressources Manque de motivation l’échec environnementaux Déficience en termes et de détermination inhérents au contexte de capital humain, à la réussite de création social et financier Conception Disparition de la nouvelle Défaillance économique : Déception de de l’échec entreprise : l’entreprise destruction de l’entrepreneur : émergente n’arrive pas ressources, dégradation insatisfaction de à franchir le cap de la de la situation financière l’entrepreneur suite phase de démarrage de la nouvelle entreprise à la non-concrétisation de ses aspirations et attentes initiales

Les dimensions constitutives du cadre d’analyse et les fondements théoriques

28En plus de la première représentation de l’échec entrepreneurial que l’on cherche à construire, les résultats issus de cette exploration préliminaire nous ont servi de support pour repérer les cas d’échec sur lesquels se fondera en priorité notre étude qualitative.

2.2 – Approfondissement du phénomène

29La deuxième étape de l’exploration qualitative a pour finalité d’approfondir notre compréhension du phénomène mais seulement à l’intérieur d’un groupe restreint et homogène. Seules les entreprises en situation d’échec et qui obéissent aux critères d’inclusion associés à la définition de « nouvelle entreprise » seront concernées par l’étude. La sélection des cas a été également raisonnée en termes de diversité interne ou intragroupe (Bertaux, 2006, p. 28 ; Pires, 1997). L’échantillon étudié comprend alors des entrepreneurs issus de différents cursus universitaires, ayant créé des micro- ou petites entreprises, implantées dans des zones urbaines ou rurales, opérant dans le secteur de l’industrie ou des services (cf. tableau 2).

Tableau 2

Diversification externe par la variété des acteurs interviewés

Les différentes catégories d’interlocuteurs Total Chercheurs spécialisés 4 Chercheurs ayant déjà publié des études sur le sujet 4 Témoins privilégiés 25 Accompagnateurs – Responsables de structures d’appui Banquiers - Responsables de service crédit Experts comptables - Consultants Entrepreneurs expérimentés Personnes proches des entrepreneurs en faillite 4 6 6 5 4 Acteurs concernés par l’étude 32 Entrepreneurs reconnus en situation d’échec 32 Nombre total des interviewés 61

Diversification externe par la variété des acteurs interviewés

30En plus des principes d’homogénéisation et de diversification interne, la constitution du terrain d’étude s’est aussi fondée sur les critères de pertinence théorique, de qualité intrinsèque des cas, d’exemplarité et d’accessibilité (Pires, 1997). Après une première sélection, nous avons retenu 16 entrepreneurs ayant vécu des expériences variées d’échec dont 8 cas de disparition, c’est-à-dire des cas d’entrepreneurs qui avaient été contraints d’abandonner leur projet d’entreprise (cf. tableau 2).

31Pour le recueil des données, nous avons privilégié, dans un premier temps, l’utilisation des entretiens non directifs qui ont été consolidés, dans un deuxième temps, par des entretiens semi-directifs. Les premières interviews sont ouvertes et suivent une ligne purement chronologique. Pour revenir sur des points qui nécessitent plus d’explication, les secondes interviews sont plus dirigées.

32La partie la plus difficile des entretiens est celle portant sur les expériences d’échec vécues. Pour compléter les questions non traitées et pour faire ressortir les idées non exprimées par les interviewés, un guide d’entretien avait été préparé (cf. encadré 2). Dans la formulation des questions, nous avons évité de prononcer le terme « échec » pour plusieurs raisons (Khelil et Smida, 2008). D’abord, si on utilise des questions de type « quelles sont les causes d’échec de votre entreprise ? », l’entrepreneur pourrait avoir tendance à lister des facteurs externes en négligeant les facteurs individuels (Cardon, Stevens et Potter, 2011 ; Rogoff, Lee et Suh, 2004). Ensuite, les entrepreneurs sont généralement conscients des facteurs d’échec, mais ils considèrent que ces facteurs ne s’appliquent pas à eux, mais à d’autres personnes (Pinfold, 2001). Enfin, les entrepreneurs sont généralement réticents à parler de leur échec. Même s’ils acceptent d’en parler, ils trouvent des difficultés pour en cerner les causes (Bruno et Leidecker, 1988).

Encadré 2. De la pertinence de la théorie d’attribution pour faire ressortir les idées cachées

Dans le recueil des données, nous nous sommes appuyés sur la théorie d’attribution de Heider (1958). Cette théorie traite de la façon dont les personnes donnent des explications causales. Elle opère deux distinctions majeures : attribution externe et interne. Pour l’attribution externe : la causalité est imputée à des facteurs externes. L’individu perçoit qu’il n’a aucun choix. Son comportement est influencé, limité ou même complètement déterminé par des influences en dehors de son contrôle. Par opposition, pour l’attribution interne, la causalité est affectée à des facteurs internes qui dépendent du contrôle de l’individu. En s’appuyant sur cette théorie, Rogoff, Lee et Suh (2004) démontrent que les entrepreneurs tendent à attribuer leur succès à des facteurs internes et leurs échecs à des causes externes. Pour que l’interviewé ne cerne pas uniquement les facteurs externes, il lui est demandé de répondre à une série de questions de type : « quels sont les facteurs qui ont “handicapé” la croissance et le développement de votre entreprise ? » ; « Quels sont les facteurs qui ont “handicapé” la concrétisation de vos aspirations et attentes initiales ? » etc. Nous avons par ailleurs interrogé les dirigeants-fondateurs sur les causes d’échec d’autres entrepreneurs. D’autres questions ont été introduites dans le guide d’entretien de type : « Quels sont les problèmes rencontrés par les entrepreneurs ayant mis en péril la survie de leur nouvelle entreprise ? » ; « Pourquoi certains entrepreneurs n’arrivent-ils pas à assurer la survie de leur entreprise alors que d’autres réussissent ? » ; « Que doivent-ils faire pour favoriser la réussite de leur entreprise ? », etc. L’interviewé est aussi invité à répondre à d’autres questions : « Qu’est ce qui vous amène à dire que vous n’avez pas réussi ? » En d’autres termes, « Quels sont les indices ou les manifestations qui vous permettent de dire que vous n’avez pas réussi ? » ; « Si vous décidiez de vous relancer dans la création de la même entreprise, quels seraient les changements que vous devriez opérer pour réussir ? »…

33Les entretiens, qui ont duré entre deux et trois heures par personne, ont été enregistrés et retranscrits. En se référant à notre cadre théorique, les données des entretiens ont fait par la suite l’objet d’une double segmentation (Miles et Huberman, 2003, p. 133). La première segmentation a consisté à regrouper les phrases ou membres de phrases pour faire émerger les dimensions clés. La seconde segmentation a consisté à catégoriser les données de chaque segment primaire en un nombre réduit de sous-dimensions, qui regroupent à leur tour des éléments conceptuels plus réduits (annexe A).

34En plus de l’analyse thématique, une étude comparative des données de discours des entrepreneurs ayant réussi à maintenir en vie leur entreprise et les données de discours de ceux qui ont abandonné leur affaire nous ont permis de mettre en évidence les circonstances amenant certains créateurs d’entreprises à décider de la discontinuité entrepreneuriale.

2.3 – Cartographie cognitive

35L’exploration qualitative s’est aussi traduite par l’étude des cartes cognitives individuelles d’entrepreneurs ayant vécu des expériences variées d’échec. L’objectif est de repérer les articulations logiques entre les dimensions clés mises en évidence au moyen de l’analyse thématique lors de la précédente étape.

36Selon Cossette (2003, p. 5), « une carte cognitive est une représentation graphique de la représentation mentale que le chercheur se fait d’un ensemble de représentations discursives énoncées par un sujet à partir de ses propres représentations cognitives à propos d’un objet particulier ». Autrement dit, le sujet raconte au chercheur ses représentations d’un objet. Le chercheur transforme cette représentation en une autre représentation qui lui est propre. Il l’a traduit par une représentation graphique qui est la carte cognitive du sujet (Khiari et al., 2011 ; Rodhain, 2003). Une carte cognitive peut alors être assimilée à une modélisation de la cognition d’un sujet relativement à un problème (Damart, 2006 ; Verstraete, 1997).

37Pour la cartographie cognitive, nous avons privilégié l’analyse structurelle comme méthode de structuration de la réflexion et de configuration de la « représentation mentale » (Verstraete, 1997) que se fait l’entrepreneur de l’échec entrepreneurial (Khelil et Smida, 2008). Pour la mise en œuvre de la méthode, trois étapes sont à distinguer (Khiari et al., 2011) :

recensement des concepts (idées et/ou variables) qui structurent l’univers cognitif des entrepreneurs. Pour ce faire, les données du discours comprenant les assertions des relations du type « concept A/lien/concept B » ont été identifiées (Allard-Poesi, 2003, p. 245) ;
repérage des liens entre les concepts en utilisant la Matrice d’Impacts Croisés (MIC). Ils sont généralement identifiables par des verbes de type : induit, entraîne, conduit, diminue, etc. (Allard-Poesi, 2003, p. 245). Quels que soient le sens (positif ou négatif), l’intensité (très faible, faible, moyenne, forte) des relations exprimées, la présence d’un lien entre deux concepts est codifiée par le chiffre 1. La carte cognitive constituée par des concepts et liens est analysée à l’aide de la (MIC) couramment utilisée dans les études prospectives (Godet, 2001 ; Smida, 2010). Cette technique permet aussi de hiérarchiser les concepts par ordre de « prépondérance » et de « dépendance » ;
les concepts structurant les représentations que se font les entrepreneurs de leur échec peuvent être projetés sur un plan des influences/dépendances. La répartition des concepts par rapport aux différents quadrants construits autour du centre de gravité de ce plan, permet de déterminer quatre grandes catégories de variables qui se différencient en fonction de leurs degrés d’influence et de dépendance calculés à partir de la matrice MIC. L’axe des abscisses représente le degré de dépendance ou de sensibilité (somme en colonne de la MIC) des variables, l’axe des ordonnées renvoie à leurs degrés d’influence ou de motricité (somme en ligne de la MIC) et le centre de gravité est relatif à la moyenne d’influence, aussi égale à la moyenne de dépendance (annexe C).

En plus du critère de la variété, la sélection des cas à étudier en profondeur s’est aussi appuyée sur les critères d’équilibre et de potentiel de découverte. Le premier est associé à la répartition équilibrée des cas en fonction de sept scénarios possibles d’échec mis en évidence par Smida et Khelil (2010). Le deuxième critère est lié à la richesse des données disponibles et la capacité des cas sélectionnés à apporter une meilleure compréhension sur le sujet. Au final, nous avons choisi d’exposer les résultats de l’étude de sept cartes cognitives d’entrepreneurs qui affirmaient être capables de restituer de façon correcte et cohérente leur expérience d’échec (cf. tableau 2).

38Le tableau 3 fait la synthèse des trois étapes de l’exploration qualitative, les différents acteurs interrogés, le principe d’échantillonnage qualitatif ainsi que la méthode d’investigation choisie. Dans ce qui suit, nous présenterons les principaux résultats.

Tableau 3

Composition de l’échantillon des cas d’échec à étudier

Continuité Discontinuité Total (n=8) (n=8) (n=16) Implantation géographique Zone urbaine 4 5 9 Zone rurale 4 3 7 Secteur d’activité Industrie 4 2 6 Service 4 6 10 Taille de l’entreprise Petite entreprise 3 3 6 Micro-entreprise 5 5 10 Formation de base Sciences de l’ingénieur 4 0 4 Sciences économiques et de gestion Technicien supérieur 2 2 6 1 8 3 Lettres et Arts 0 1 1

Composition de l’échantillon des cas d’échec à étudier

3 – Présentation et analyse des résultats

39L’analyse des résultats s’est traduite dans un premier temps par une investigation préliminaire qui a pour objectif de faire émerger une représentation globale de l’échec entrepreneurial. Dans un second temps, il s’agira de cerner les différentes dimensions constitutives du phénomène en mobilisant le cadre théorique de ce travail. En troisième temps, il est possible à partir de l’étude de la cartographie cognitive, de repérer les articulations logiques entre ses multiples dimensions et de proposer enfin une grille de lecture offrant une vision systémique au phénomène étudié.

3.1 – Une première représentation globale de l’échec entrepreneurial

40Les entretiens avec les chercheurs spécialisés, les témoins privilégiés et les entrepreneurs ont permis de faire émerger une première représentation de l’échec entrepreneurial (étape 1). Lorsqu’ils parlent de l’échec des entrepreneurs, les témoins privilégiés se placent le plus souvent dans la perspective de faillite et/ou de défaillance financière de la nouvelle entreprise (dimension économique). Ils en attribuent les causes à des facteurs internes reliés au manque d’expérience ou d’incompétence de l’entrepreneur (attribution interne). Lorsqu’ils racontent leur propre histoire d’échec, les entrepreneurs interrogés ont tendance à mettre en avant leurs états de déception, de démotivation et de désespoir (dimension psychologique). Ils en attribuent les causes à des facteurs externes (attribution externe). Afin de fournir une représentation plus englobante du phénomène, les chercheurs ont plutôt tendance à rapprocher les deux perspectives « déterministe » des entrepreneurs et « volontariste » des témoins privilégiés (cf. tableau 4).

Tableau 4

Répartition des sept cas à étudier selon les sept scénarios d’échec possibles

Cas Scénario d’échec Définitions M.N Échec Ce cas d’échec décrit à la fois la mort de la nouvelle entreprise, total la non-génération de ressources suffisantes pour assurer sa continuité et la non-concrétisation des aspirations et des attentes de son fondateur. C’est la situation au sein de laquelle la nouvelle entreprise a échoué sur tous les plans. A.K Sortie avec La nouvelle entreprise arrive à générer des ressources suffisantes déception de pour assurer sa survie sous le contrôle de son fondateur. La discontinuité l’entrepreneur entrepreneuriale est liée à une transformation à l’occasion d’une cession involontaire de l’entreprise, à une tierce personne. L’entrepreneur qui cherchait, à travers la création de son entreprise, à être indépendant est insatisfait car il a perdu son autonomie suite à cette cession. W.B Sortie avec Malgré la défaillance économique de la nouvelle entreprise provoquant destruction de sa disparition, le fondateur sort gagnant. Les fonds sont utilisés ressources à des fins personnelles et non pour assurer la croissance et la pérennité de son affaire. F.K Survie Ce cas d’échec décrit la situation dans laquelle la nouvelle entreprise arrive à marginale maintenir sa survie mais le créateur est déçu par sa situation d’entrepreneur. Cependant, malgré cette absence de satisfaction personnelle, le fondateur lutte pour maintenir son entreprise financièrement défaillante en vie. La décision de cesser l’activité est jugée difficile et la poursuite de l’aventure entrepreneuriale est jugée indispensable. M.C Survie avec Malgré la réussite économique de la nouvelle entreprise, l’entrepreneur déception de n’arrive pas à concrétiser ses aspirations et attentes initiales à la création. l’entrepreneur Ce cas décrit la situation dans laquelle l’échec de l’entrepreneur a pour origine l’échec personnel (sacrifice de la vie familiale pour assurer la réussite de la nouvelle entreprise). F.D Survie avec Malgré la faible performance économique, qui s’explique en partie par une destruction des mauvaise allocation des ressources, l’entrepreneur retire une satisfaction ressources personnelle en maintenant la survie de son entreprise défaillante. Il concrétise des objectifs qui lui sont propres. B.L Sortie pour éviter Ce cas d’échec décrit la situation dans laquelle l’entrepreneur, avant une destruction d’atteindre le seuil critique des pertes, conçoit a priori une stratégie de ressources de sortie pour faciliter le passage à d’autres activités jugées par lui plus intéressantes.

Répartition des sept cas à étudier selon les sept scénarios d’échec possibles

41Cette exploration préliminaire permet de fournir une première représentation du phénomène étudié qui demeure dans un premier temps « trop globale ». Dans un deuxième temps, la fonction recherchée de l’utilisation des entrevues en profondeur est d’approfondir notre compréhension en cernant ses multiples dimensions (étape 2). Les résultats issus de la première exploration seront ainsi consolidés par une analyse thématique des données d’entretiens. Celles-ci ont été constituées par des entrevues en profondeur auprès de seize créateurs d’entreprises reconnus en situation d’échec par les témoins privilégiés et dont huit ont été amenés à abandonner leur projet d’entreprise.

Tableau 5

Synthèse des trois étapes de l’exploration qualitative

Étapes 1 2 3 Objectifs Faire émerger une Cerner les différentes Repérer les articulations première représentation dimensions constitutives logiques entre les du phénomène du phénomène multiples dimensions du phénomène Principes Principe de diversification Principe de l’homogénéité Principe de variété d’échantillonnage externe et de diversification et d’équilibre interne Taille 61 16 7 Modes de collecte Entretiens non directifs Entrevues en profondeur des données Méthode d’analyse Analyse de contenu Analyse thématique Cartographie cognitive

Synthèse des trois étapes de l’exploration qualitative

Tableau 6

Les trois catégories d’interlocuteurs : attribution interne versus externe

Interlocuteurs Témoins privilégiés Chercheurs Entrepreneurs Attribution Interne Externe Perspective Volontariste Déterministe Causes d’échec Incompétence de l’entrepreneur Facteurs environnementaux Manifestations d’échec Manifestations économiques Manifestations psychologiques

Les trois catégories d’interlocuteurs : attribution interne versus externe

3.2 – Les dimensions d’échec issues de l’analyse thématique

42L’annexe A synthétise les principaux thèmes soulevés dans le discours des entrepreneurs. Le premier thème abordé a trait à l’importance des variables externes inhérentes au contexte de création entrepreneuriale. Le second thème se rapporte aux variables internes basées sur les ressources. Le troisième thème a trait aux variables liées aux attributs motivationnels. Le quatrième thème regroupe les variables manifestes de l’échec entrepreneurial :

Le thème « contraintes contextuelles » comprend trois sous-thèmes portant sur les « obstacles institutionnels », les « difficultés d’accès aux ressources externes » et la « vivacité de la concurrence ».
Le thème « carence en ressources » regroupe trois sous-thèmes portant sur le « manque d’expertise », la « fragilité du réseau relationnel » et la « sous-capitalisation financière » du projet d’entreprise.
Le thème « manque de motivation » regroupe quatre sous-thèmes portant sur la « motivation de création de pression », l’« externalité de localisation de contrôle », le « manque d’attachement à l’entrepreneuriat » et l’« orientation individualiste ».
Le thème « manifestions de l’échec » regroupe les trois sous-thèmes portant sur la « défaillance économique », la « déception de l’entrepreneur » et la « discontinuité entrepreneuriale ».

En complément de l’analyse thématique des entretiens, la comparaison entre les données de discours des entrepreneurs ayant décidé d’abandonner leur projet d’entreprise et ceux qui ont réussi à maintenir en vie leur entreprise défaillante montre que, hormis les facteurs d’échec reliés aux contraintes externes et à la pénurie des moyens internes, des éléments d’ordre psychologique peuvent être aussi à l’origine d’un échec en termes de cessation involontaire des activités. Le sentiment d’incompétence, la démotivation, la déception personnelle, le doute, le stress, le sentiment d’impuissance et d’insécurité, les relations conflictuelles avec les différentes parties prenantes, le désir de suspendre la voie courageuse d’entreprendre expliqueraient aussi le pourquoi de l’échec entrepreneurial.

43En effet, la plupart des entrepreneurs interrogés sont passés par des moments de doute (Valéau, 2006), de stress, de déception, d’hésitation entre la continuité et la discontinuité entrepreneuriale. Alors que certains d’entre eux ont mis en avant leur motivation et leur détermination à maintenir en vie leur entreprise malgré les difficultés rencontrées, d’autres ont estimé qu’ils sont incapables de surmonter les contraintes contextuelles auxquelles ils se sont confrontés. Ils ont décidé d’abandonner leur projet d’entreprise. Au-delà de la défaillance économique de la nouvelle entreprise, les résultats issus de cette exploration démontrent que l’échec entrepreneurial est aussi associé à des états psychologiques de dévalorisation de soi, de démotivation, de déception, de désespoir et d’envie d’abandonner le projet entrepreneurial.

44Une analyse thématique des données du discours a donc permis, dans un premier temps, de mettre en évidence les dimensions constitutives de l’échec entrepreneurial. L’étape qui suit consiste à repérer les articulations logiques entre ces dimensions en tenant compte des influences et des impacts perçus par les entrepreneurs. Pour ce faire, l’exploration qualitative s’est aussi consolidée par l’étude de sept cartes cognitives d’entrepreneurs ayant vécu des expériences variées d’échec (étape 3).

3.3 – Cartographie des dimensions clés

45L’approche utilisée a consisté en une évaluation de l’importance relative des concepts structurant l’ « univers cognitif » des entrepreneurs interrogés. Cette importance relative a été évaluée à partir du programme MIC-MAC (Godet, 2001). Cette opération a permis, non seulement de faire ressortir les dimensions et les variables d’échec les plus influentes et motrices (annexe B), mais aussi de les hiérarchiser par ordre de « prépondérance » et de « dépendance » à partir du plan des influences/dépendances (annexe C).

46Bien que chaque entrepreneur puisse avoir ses propres représentations mentales de l’échec entrepreneurial, il est possible à partir de la comparaison des cartes cognitives individuelles des entrepreneurs de construire une carte cognitive commune présentée sur un « plan agrégé » des influences/dépendances (cf. figure 2).

Figure 2

Une lecture graphique à partir du plan des influences/dépendances de l’ensemble des représentations mentales que se font les entrepreneurs de l’échec entrepreneurial

47La répartition des concepts définis par les entrepreneurs dans ce plan, en particulier par rapport aux quatre cases, permet de distinguer quatre catégories de variables : les variables influentes, relais, dépendantes et autonomes, qui, par définition, sont exclues de la dynamique de réflexion collective des entrepreneurs.

3.3.1 – Les dimensions et les variables les plus influentes

48Elles sont à la fois très influentes et peu dépendantes. Ce sont, par définition, les éléments explicatifs de l’échec entrepreneurial. On relève l’influence nette jouée par deux catégories de variables : les variables externes liées à la dimension « contraintes contextuelles » et les variables internes liées à la dimension « carences en ressources ».

3.3.1.1 – La dimension « contraintes contextuelles »

49La dimension « contraintes contextuelles » comprend trois sous-dimensions portant sur les « obstacles institutionnels », les « difficultés d’accès aux ressources externes » et la « vivacité de la concurrence ».

50Parmi les contraintes externes les plus invoquées par les entrepreneurs interrogés, nous trouvons les « contraintes institutionnelles » : l’inadéquation de la réglementation fiscale (cas A.K) ; la lourdeur des formalités administratives (cas M.N) ; la difficulté d’obtenir un agrément (cas A.K) ; le coût du financement bancaire (cas M.N) ; la politique bancaire méfiante à l’égard des nouveaux entrepreneurs (cas M.N) ; la culture sociale « anti-jeunes entrepreneurs » (cas M.N) ; la faiblesse du dispositif d’accompagnement post-création (cas M.N) et l’absence d’un dispositif d’accompagnement psychologique (cas A.K).

51Parmi les facteurs d’échec reliés au contexte entrepreneurial, nous relevons aussi les « difficultés d’accès aux ressources externes » : la forte dépendance envers un nombre limité de clients (cas F.D), les difficultés à trouver des nouveaux clients solvables (cas Z.K et M.N), la difficulté d’obtenir des crédits bancaires (cas A.K et Z.K), etc. En effet, l’étude de certaines cartes cognitives, notamment celles de A.K et Z.K démontre que se procurer des ressources financières est l’un des défis majeurs auxquels les entrepreneurs ont été confrontés.

52La « vivacité de la concurrence » est également ressentie comme l’une des menaces majeures à la survie des nouvelles entreprises (cas A.K et W.B). L’analyse des données des entretiens nous a permis d’identifier deux types de concurrents. Il y a d’une part les entreprises déjà établies qui, bénéficiant des économies d’échelle, pratiquent des stratégies basées sur la réduction des coûts et/ou la promotion (cas A.K) et, d’autre part, les « suiveurs » au sens de Miles et Snow (1978) qui, à travers des stratégies de « copiage », imitent et suivent systématiquement les innovations qui apparaissent sur le marché (cas W.B). Alors que les « innovateurs » ouvrent de nouveaux marchés et subissent les coûts d’innovation liés à la recherche et développement, la prospection des clients, etc., les « suiveurs » mettent l’accent sur l’amélioration de l’innovation existante et sur la réduction des coûts. Cette stratégie sera d’autant plus payante que l’innovation est difficile à protéger (Ouedraogo, 1999, p. 88). C’est la raison pour laquelle certains entrepreneurs déplorent l’insuffisance de dispositif de protection contre l’imitation.

3.3.1.2 – La dimension « carence en ressources »

53En plus des facteurs externes d’échec inhérents au contexte de création, on note l’influence nette jouée par des variables internes associées aux ressources entrepreneuriales. Ces variables s’articulent autour de trois composantes : « manque d’expertise », « fragilité du réseau relationnel » et « sous-capitalisation financière ».

54Le « manque d’expertise » s’exprime par des facteurs imputables au « capital connaissance » et qui sont communément évoqués par les entrepreneurs interviewés. Il s’agit de l’expérience professionnelle préalable à la création (cas W.B et M.C), l’étude de marché et la prospection des clients, la variété des domaines d’expériences, la formation spécifique à la réalisation de projet et la maîtrise du domaine d’activité (cas M.C).

55La « fragilité du réseau relationnel » est traduite par l’évocation des variables associées aux ressources sociales : relations conflictuelles avec les banquiers (cas A.K), manque de crédibilité vis-à-vis des clients (cas W.B et F.K, F.D), appartenance ou non à une famille d’entrepreneurs (cas W.B), soutien de l’entourage personnel (cas F.K), familial (M.C) et social (cas F.D) du fondateur, etc. La crise de légitimité et le manque de crédibilité dont souffrent souvent les primo-créateurs d’entreprises sont à l’origine d’une vulnérabilité relationnelle. La grande majorité de ces entrepreneurs passe directement à l’acte de création sans aucune expérience préalable. Ils ont ainsi disposé de peu de temps, entre la date d’obtention de leur diplôme et la date de création de leur entreprise, pour construire leur propre réseau professionnel.

56La « sous-capitalisation financière » est exprimée par les entrepreneurs enquêtés en déplorant l’insuffisance en ressources financières. Parmi les facteurs les plus évoqués par ces entrepreneurs, on trouve la carence en ressources financières (cas F.K et M.C), le manque de sources de financement (cas B.L), l’insuffisance de fonds de roulement (cas A.K), la lourdeur des charges fixes (cas F.K et F.D), l’endettement familial (cas A.K et F.K), le financement par des fonds propres (cas F.D), etc. Les entrepreneurs qui ne disposent pas suffisamment de fonds propres pour démarrer leur affaire, sont obligés de demander un financement bancaire. En cas de rejet de leur demande de crédit, ils sont le plus souvent contraints de choisir les mécanismes informels de financement à l’image de l’endettement familial. Faute de soutien financier, certains entrepreneurs décident de démarrer leur affaire dans l’espoir d’avoir un autofinancement provenant des premiers clients. Face à l’absence d’une demande réelle et solvable, ils se trouvent très vite dans un état de cessation de paiement.

57En plus des « contraintes externes » et de la « pénurie des moyens internes », l’étude des cartes cognitives relève également l’importance des facteurs d’ordre psychologique. La peur de la faillite (cas A.K et B.L), le temps limité consacré à la vie personnelle (cas F.K), l’ampleur du stress engendré par l’activité entrepreneuriale (cas A.K), l’aversion au risque (cas B.L), la préférence d’une activité salariale (cas W.B) sont parmi les facteurs psychologiques qui expliquent aussi le pourquoi de l’échec entrepreneurial.

3.3.2 – Les dimensions et les variables relais

58Elles sont à la fois très influentes et très dépendantes. Elles sont par nature des facteurs d’instabilité et forment le point de basculement entre la survie et la disparition de la nouvelle entreprise. En analysant les cartes cognitives, on relève l’influence et la dépendance des variables motivationnelles qui semblent avoir un effet modérateur. Ces variables peuvent être structurées autour de quatre sous-dimensions : le « manque d’attachement à l’entrepreneuriat », l’« orientation individualiste », l’« externalité de localisation de contrôle » et la « motivation de création de pression ».

59En ce qui concerne le « manque d’attachement à l’entrepreneuriat », l’épuisement mental, la dépression psychologique, le sentiment de désespoir (cas A.K), l’absence de volonté de persister et de lutter pour maintenir en vie le projet entrepreneurial (cas W.B) sont parmi les variables psychologiques invoquées et qui se manifestent à travers un état de démotivation, de découragement et une envie d’abandonner la voie difficile d’entreprendre.

60L’« orientation individualiste » s’exprime en termes de variables telles que la recherche de stabilité et de sécurité financière (cas W.B), le déséquilibre ressenti entre l’effort rendu et la rémunération perçue (cas F.K), la préférence pour le statut de salarié (cas M.C).

61L’« externalité de localisation de contrôle » est plutôt liée à une attribution du sort de la nouvelle entreprise à des facteurs exogènes. En d’autres termes, cette variable est associée à la croyance que la réussite entrepreneuriale dépend de paramètres externes incontrôlables. Le besoin d’être soutenu par des personnes compétentes (cas B.L), le besoin d’un soutien financier (cas B.L) et psychologique (cas F.K) pour sortir de la spirale de la défaillance, etc., sont parmi les variables explicitant les croyances que se font les entrepreneurs interrogés sur ce qui détermine leur échec.

62Au sujet de la « motivation de création », les entrepreneurs évoquent en premier lieu une motivation de création d’attraction dans l’intention de dissimuler une motivation d’entreprendre par nécessité (cas M.C). Sur la base d’une étude qualitative menée auprès de six jeunes créateurs d’entreprises en Tunisie, Baccari (2006) avance que l’une des sources principales de motivation est dictée par les problèmes liés au chômage.

63À ces attributs motivationnels s’ajoute la sur-confiance de l’entrepreneur qui se définit par une vision très ambitieuse (cas M.C) par rapport aux moyens dont il dispose. On parle dans ce cas d’entrepreneurs « désorientés » qui sont toujours stressés par des objectifs qu’ils ne pourront pas réaliser faute de moyens (Smida et Gómez-Mejía, 2010).

3.3.3 – Les dimensions et les variables dépendantes

64Elles sont à la fois peu influentes et très dépendantes, donc particulièrement sensibles. Elles sont le résultat dont l’évolution s’explique par les variables influentes et relais. On relève ainsi les variables manifestes de l’échec entrepreneurial. Ces variables s’articulent autour des sous-dimensions économiques et psychologiques auxquelles s’ajoutera la dimension de la disparition de la nouvelle entreprise.

65Pour les manifestations économiques, les variables les plus invoquées par les entrepreneurs pour déplorer la défaillance de leur entreprise sont la non récupération de l’investissement initial (cas A.K), la dégradation de la situation financière personnelle (cas B.L et M.N) du fondateur, la dépréciation de la valeur économique du projet d’entreprise (cas M.N), la destruction des ressources financières investies (cas M.N et F.D), les crises de liquidités (cas M.N et cas F.D), l’impossibilité de combler le besoin de financement (cas A.Z), la stagnation des parts de marché (cas F.K) et l’épuisement du fonds de roulement (cas F.K).

66Les manifestations psychologiques de l’échec entrepreneurial s’expriment en termes d’insatisfaction de l’expérience entrepreneuriale (cas A.K et M.C), de déception personnelle (cas B.L et F.D), de douleur et de souffrance psychologique (cas M.C), de non résistance au stress et aux pressions psychologiques, de la perte de confiance en soi (cas F.K) et d’échec dans la vie personnelle (cas F.K).

67Parmi les variables qui commentent les stratégies de sortie envisagées par les entrepreneurs interrogés et qui donc concernent la discontinuité ou la disparition de la nouvelle entreprise, on trouve la vente du projet aux concurrents (cas A.K), l’abandon du projet d’entreprise (cas A.K, W.B, B.L et M.C), la mise en veille des activités (cas W.B), l’envie de suspendre l’activité entrepreneuriale (cas B.L), le désinvestissement et la liquidation de l’entreprise (cas F.K et B.L), le recours au secteur informel (cas M.N), l’envie de saisir l’opportunité d’un emploi salarial (cas B.L).

68On relève aussi la forte dépendance des variables mesurant le risque d’une cessation involontaire des activités et qui sont perçues par les entrepreneurs à partir de la multiplicité des problèmes rencontrés susceptibles de mettre en péril la continuité entrepreneuriale. Les problèmes d’approvisionnement (cas M.N), les conflits avec les partenaires (cas W.B), les conflits familiaux (cas B.L), le désengagement des associés (cas B.L), les relations conflictuelles avec les banquiers (cas F.K), la perte de crédibilité (cas F.K), les problèmes liés à l’insolvabilité des clients (cas F.K), etc. sont également parmi les problèmes vitaux les plus évoqués par les entrepreneurs interrogés menaçant la survie de leur entreprise.

3.4 – Dimensions et articulation de la grille d’analyse

69L’application du principe de proximité dans le plan des influences/dépendances, nous a conduits à reconstruire, en articulation avec notre cadre théorique, une grille de lecture qui privilégie six dimensions clés. Chaque dimension n’est en réalité qu’un regroupement d’un ensemble de variables d’échec (cf. figure 3). Selon l’approche théorique choisie, l’accent est mis sur l’une ou l’autre de ces dimensions.

Figure 3

Une grille de lecture systémique de l’échec entrepreneurial

70Les tenants des approches centrées sur la prédominance de l’environnement insistent sur le rôle des « contraintes contextuelles », notamment les « obstacles institutionnels », les « difficultés d’accès aux ressources externes » et la « vivacité de la concurrence », qui obligent parfois les entrepreneurs à décider de mettre fin à leur aventure entrepreneuriale (1).

71 Les partisans de l’approche fondée sur les ressources analysent l’échec en termes de « défaillance économique ». Cette dimension de l’échec se manifeste le plus souvent à travers deux indicateurs : la « détérioration de l’état de santé de la nouvelle entreprise » et la « dégradation de la situation financière personnelle de l’entrepreneur ». Selon cette même approche, l’échec d’une nouvelle entreprise s’explique en termes de « carence en ressources » (déficience en termes de capital humain, social et financier) (2).

72L’exploration qualitative démontre aussi que, hormis les facteurs d’échec reliés aux « contraintes contextuelles » externes et à la « carence en ressources » internes, des éléments d’ordre psychologique notamment le « manque de motivation » expliqueraient aussi le pourquoi de l’échec entrepreneurial. Cette dimension est appréciable à partir de quatre sous-dimensions portant sur la « motivation de création de pression », l’« externalité de localisation de contrôle », le « manque d’attachement à l’entrepreneuriat » et l’« orientation individualiste » de l’entrepreneur.

73Les tenants des approches motivationnelles s’intéressent plutôt à la dimension émotive de l’échec entrepreneurial qui s’exprime en termes de « déception de l’entrepreneur » suite à la non-réalisation de ses objectifs. Cet état de déception se manifeste essentiellement à travers trois sous-dimensions portant sur l’insatisfaction de l’entrepreneur de l’expérience entrepreneuriale, de sa situation personnelle et de la performance économique de la nouvelle entreprise (3).

74Selon une perspective d’analyse qui se situe dans l’approche systémique, l’échec entrepreneurial n’est pas la conséquence exclusive de la présence d’un certain nombre de facteurs défavorables, mais c’est le résultat de l’interaction réciproque entre ces dimensions.

75À titre d’illustration, le scénario d’« échec total » peut être interprété, à la lumière de notre grille d’analyse, comme suit : les représentations que se font les entrepreneurs de l’ampleur des contraintes contextuelles sont à l’origine d’un sentiment d’incapacité, d’impuissance et de dévalorisation de soi-même. Le fait d’envisager l’environnement de création entrepreneuriale comme source de menaces et de contraintes crée chez les individus un sentiment de faiblesse, accompagné le plus souvent d’un sentiment d’insécurité. Ils pensent qu’ils ne disposent ni de ressources nécessaires, ni de compétences adéquates pour faire face aux nombreux problèmes externes auxquels ils se sont confrontés (4).

76Ces entrepreneurs ont par ailleurs l’impression d’être incapables d’atteindre les objectifs fixés. La sous-estimation de leurs propres ressources et compétences affecte négativement leur motivation entrepreneuriale. De ce fait, ils n’éprouveront plus la même motivation et volonté à la réussite que celles connues initialement au démarrage. Ils deviennent au contraire moins disposés à investir en termes de temps, d’énergies et d’argent pour faire sortir leur entreprise de la spirale de l’échec entrepreneurial (5).

77La démotivation entrepreneuriale s’explique aussi par les perceptions qu’ils se font des contraintes contextuelles. En effet, plus le contexte est perçu comme étant hostile et contraignant, plus leur motivation pour la continuité entrepreneuriale est faible (6). Les origines de la disparition de la nouvelle entreprise intègrent ainsi la déception personnelle du fondateur suite à la non-concrétisation de ses attentes initiales (7) et/ou l’entrée de son entreprise émergente dans la spirale de la défaillance économique (8) provoquant chez l’entrepreneur un état psychologique de déception (9).

78Il faut toutefois noter à ce niveau, que l’échec entrepreneurial ne couvre pas une réalité unique, mais plusieurs réalités qui ont des fondements communs, mis en évidence dans cette recherche, mais également des spécificités propres à chaque scénario d’échec.

Conclusion

79Pour étudier le phénomène d’échec, les méthodes empiriques les plus utilisées sont celles de l’analyse discriminante. La plupart des recherches se sont limitées à la défaillance financière des entreprises comme critère d’échec. Si, en plus de la seule notion de défaillance, on s’intéresse au phénomène plus complexe qu’est l’échec entrepreneurial, on constate qu’il n’y a pas eu beaucoup d’attention accordée aux méthodes qui pourraient aider les entrepreneurs et les accompagnateurs à avoir une vision globale du phénomène, à prendre conscience des facteurs d’échec, à y réfléchir et, éventuellement, à concevoir des stratégies qui évitent l’échec. C’est l’une des contributions de la présente recherche qui explicite les éléments d’une méthodologie de recherche qualitative pour étudier l’échec entrepreneurial.

80Néanmoins, l’objectif central de ce travail est d’apporter un éclairage empirique sur l’échec entrepreneurial en proposant une grille de lecture systémique offrant une image plus opérationnelle. Pour ce faire, une stratégie de recherche en trois étapes est mise en œuvre. Il s’agit d’abord d’une exploration préliminaire qui a pour objectif de faire émerger une représentation globale de l’échec entrepreneurial à partir des entretiens non directifs menés à titre exploratoire auprès de 61 interlocuteurs différents (chercheurs spécialisés, accompagnateurs, banquiers, créateurs d’entreprises en difficultés, entrepreneurs faillis, etc.). Ensuite, l’approfondissement de notre compréhension est recherché au moyen d’entrevues en profondeur réalisées auprès de seize créateurs d’entreprises en situation d’échec dont huit ont été contraints d’abandonner leur projet d’entreprise. Enfin, après avoir cerné les dimensions constitutives du phénomène étudié et en vue de repérer les articulations logiques entre ces dimensions, l’exploration qualitative est consolidée par l’étude de sept cartes cognitives d’entrepreneurs ayant vécu des expériences variées d’échec.

81Cette recherche a permis, dans un premier temps d’investiguer les dimensions constitutives de l’échec des nouvelles entreprises dans le dessein de spécifier les sous-dimensions et les variables qui lui sont associées. Dans un second temps, elle a proposé, en articulation avec un cadre théorique d’interprétation, une grille de lecture systémique permettant de mieux restituer la réalité complexe du phénomène. Notre grille d’analyse suggère que l’échec entrepreneurial n’est pas la conséquence exclusive de la présence d’un certain nombre de facteurs défavorables, mais le résultat de l’interaction de six dimensions clés : « contraintes contextuelles », « carence en ressources », « manque de motivation », « défaillance économique », « déception de l’entrepreneur » et « disparition de la nouvelle entreprise ».

82Les résultats obtenus confirment l’importance des facteurs externes inhérents au contexte de création et des facteurs internes associés à une carence en ressources tout en nuançant la prédominance de la dimension « motivation entrepreneuriale ». Les résultats de cette recherche ont aussi permis de relativiser la conception dominante centrée sur la défaillance financière des entreprises pour faire valoir la prédominance de la dimension psychologique de l’échec individuel des entrepreneurs. En plus de la dimension économique, l’échec entrepreneurial est associé à des états psychologiques de démotivation, de découragement, de manque de persévérance et d’endurance.

83Outre les facteurs externes et internes évoqués ci-dessus, il s’avère que des problèmes d’ordre psychologique peuvent être à l’origine d’un échec. Si l’ambition des structures d’appui à l’entrepreneuriat est d’augmenter les chances de réussite des entreprises nouvellement créées, leurs offres restent bien souvent limitées à la formation, le maillage de réseau, le soutien financier, logistique et/ou procédural. Un dispositif d’accompagnement en termes de soutien psychologique s’avère ainsi indispensable (Khelil et al., 2010). C’est dans ce cadre que s’inscrit l’utilité d’une approche individualisée de soutien moral et de renforcement mental qui vise à augmenter le niveau de résilience entrepreneuriale chez les créateurs d’entreprises en difficultés. La question de l’efficacité de l’accompagnement psychologique est dès lors à mettre en perspective avec les représentations que se font les entrepreneurs de l’échec entrepreneurial.

84Bien qu’elle intègre plusieurs dimensions, la grille de lecture proposée demeure toutefois statique et néglige la dimension processuelle du phénomène étudié. Une perspective de recherche future pourrait être l’exploration des études de cas longitudinales. Cette piste de recherche contribuerait à une approche dynamique qui pourrait mieux répondre à la question du « comment » de l’échec entrepreneurial.

Annexe A - Synthèse des dimensions constitutives de l’échec entrepreneurial spécifiées à partir des données d’entretiens en articulation avec le cadre d’analyse théorique

Dimensions Sous-dimensions Variables Contraintes Obstacles – Politique fiscale (impôts, taxes, douane, etc.). contextuelles institutionnels – Lourdeur des formalités administratives. – Politique de financement des banques. – Inadaptation des règles sur la concurrence (concurrence déloyale, etc.). – Insuffisance du dispositif de protection contre l’imitation. – Faiblesse de l’accompagnement au démarrage des nouvelles entreprises. Difficulté d’accès – Difficultés d’accès aux crédits bancaires. aux ressources – Difficultés d’accès à une main d’œuvre qualifiée. externes – Difficultés d’accès à la matière première. – Difficultés d’accès aux réseaux de distribution. – Manque de clients. – Difficultés d’accès à l’information. Vivacité de la – Guerre des prix. concurrence – Utilisation de la réduction des coûts comme principale source d’avantage. – Utilisation d’une stratégie basée sur l’effort de promotion et de publicité. – Introduction de nouveaux produits/services. Carence en Manque – Formation de base de l’entrepreneur. ressources d’expertise – Proximité du domaine de formation du domaine d’activité de l’entreprise. – Formation spécifique préalable à la création. – Expérience professionnelle générale. – Expérience dans le même domaine d’activité. – Similarité entre l’ancienne et la présente affaire. Fragilité du – Appartenance à une famille d’entrepreneurs. réseau relationnel – Aide et soutien du réseau familial. – Importance du réseau relationnel. – Importance du réseau familial et professionnel. – Importance du portefeuille initial clients. – Composition du portefeuille clients. – Origine sociale du fondateur. Sous – Capital initial à la création. capitalisation – Insuffisance des ressources investies par rapport à ce que financière nécessite le projet comme financement. – Multiplicité des sources de financement. Manque de Motivation de – Création par besoin/par nécessité. motivation nécessité – Absence d’un emploi suffisamment rémunéré. – Apporter aide et soutien à la famille. – Chercher un statut social dans la société. – Gagner de l’argent. Externalité de la – Croyance à la chance dans la réussite. localisation de – Croyance au soutien de Dieu dans la réussite. contrôle – Croyance au soutien des autres dans la réussite. Manque – Envie d’abandonner le projet d’entreprise. d’attachement – Les objectifs à travers la création sont liés aux besoins personnels à la nouvelle de l’entrepreneur. entreprise – Maintenir en vie l’entreprise faute d’autres possibilités. – Arrêter l’entreprise aurait plus d’inconvénients que d’avantages. – L’entrepreneur accepte de vendre son entreprise si on lui propose un prix satisfaisant. – L’entrepreneur préfère saisir l’opportunité d’un emploi stable suffisamment rémunéré. Orientation – Propension à prendre des risques personnels. individualiste vs. – Degré de proactivité. entrepreneuriale – Degré d’innovativité. Échec Défaillance – Défaillance économique de la nouvelle entreprise (CA, bénéfice entrepreneurial économique net, rentabilité, santé financière de l’entreprise, etc.) – Dégradation de la situation financière de l’entrepreneur (insuffisances des revenus, non réalisation d’économies, revenus de l’entreprise inférieurs à ce que l’entrepreneur pourrait encaisser de l’activité salariale, etc.) Déception – Insatisfaction de l’expérience entrepreneuriale. entrepreneuriale – Insatisfaction de la performance économique. – Insatisfaction personnelle. Discontinuité – La multiplicité des problèmes vitaux. entrepreneuriale – La durabilité des problèmes. – Continuité versus discontinuité.

Annexe B - L’importance relative des concepts émergents de l’analyse des cartes cognitives suite à une analyse Mic-Mac d’ordre 1

Nom de Les concepts prépondérants Degré l’entreprise d’importance Cas M.C – Carence en ressources financières 58 – Expérience professionnelle préalable à la création 53 – La visée trop ambitieuse 51 – Étude de marché et prospection des clients 49 – Variété des domaines d’expérience du fondateur 37 – Développement des activités élémentaires en parallèle 35 – Préférence à l’activité salariale 35 – Dépendance de la nouvelle entreprise envers un nombre limité 32 de clients 30 – Création de l’entreprise par ambition 28 – Soutien de l’entourage familial et social Cas M.N – Sous-estimation et négligence des jeunes diplômés 22 – Absence des procédures spécifiques adaptées aux spécificités 18 du projet 12 – Absence de soutien après la création 09 – Pression psychologique 05 – Difficultés d’accès aux sources de financement bancaires 05 – Réseau social et familial 04 – Saturation des marchés 04 – Aggravation de la situation financière (absence d’une assise 02 financière suffisante) 02 – La concurrence des entreprises déjà établies – Sous-capitalisation du projet d’entreprise Cas A.K – Insuffisance du fonds de roulement 29 – Handicap de jeunesse 28 – Peur de la faillite 26 – Relations conflictuelles avec les banquiers 26 – Manque de crédibilité 25 – Ampleur du stress supporté par rapport aux gains réalisés 24 – Pressions psychologiques 22 – Épuisement mental 22 – Proposition de vendre le projet d’entreprise avec un prix attractif 14 – Sentiment de désespoir 14 Cas W.B – Pression familiale 61 – Expérience professionnelle générale 35 – Nombre et ampleur des problèmes rencontrés 35 – Préférence à l’activité salariale 26 – Recherche de stabilité et de sécurité financière 24 – Appartenance à une famille d’entrepreneurs 22 – Manque de crédibilité et de légitimité 21 – Absence des barrières à l’entrée 19 – Formation académique de base 16 – Résistance, patience et persistance 14 Cas B.L – Marge bénéficiaire limitée 24 – Augmentation imprévisible des charges 24 – Rejet de demande de crédit 15 – Temps investi par rapport aux rémunérations perçues 12 – Difficultés d’accès à des nouveaux clients 10 – Non-réconciliation entre le projet d’entreprise et le projet de vie 09 personnelle 09 – Exigence d’une rentabilité élevée 09 – Peur d’une crise de liquidités 08 – Aversion au risque 06 – Manque de sources de financement Cas F.K – Carence en ressources financières 17 – Endettements envers la famille 09 – Manque de crédibilité envers les clients 08 – Absence de soutien psychologique 08 – Situation de l’entrepreneur juste avant la création (en chômage, 06 en activité, etc.) 06 – Temps limité consacré à la vie personnelle 04 – Déséquilibre entre l’effort rendu et la rémunération perçue 03 – Résistance au stress et aux pressions du travail 03 – Échec dans la vie personnelle 02 – Expérience antérieure dans le même domaine d’activité Cas F.D – Réseau social du fondateur 09 – Réseau social des partenaires 06 – Financement du projet par des ressources financières propres 03 – Crédibilité vis-à-vis des clients 03 – Lourdeur des charges salariales 03 – Forte dépendance envers les clients 03 – Accepter une marge très faible 02 – Fonds de roulement insuffisant 01 – Augmentation du prix de la matière première 01 – Problème de recouvrement des clients 01

Annexe C - Lecture de la carte cognitive du créateur M.C à travers le plan des influences/dépendances directes (exemple)

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Mots-clés éditeurs : échec entrepreneurial, cartographie cognitive, nouvelle entreprise, entrepreneur

Date de mise en ligne : 18/10/2012

https://doi.org/10.3917/entre.111.0039

Notes

[1]
Les auteurs adressent leurs plus sincères remerciements aux évaluateurs qui, grâce à leurs commentaires avisés, ont permis d’améliorer cet article. Nos vifs remerciements vont également au président du 7^e Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation (AEI) ainsi qu’aux membres des comités scientifiques pour leur précieux concours.
[2]
Nous nous référons à la législation tunisienne car la partie empirique de cet article porte sur les entreprises nouvellement créées en Tunisie.

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Revue de l’Entrepreneuriat / Review of Entrepreneurship 2012/1 Vol. 11

Article de revue

Contribution à la compréhension de l'échec des nouvelles entreprises : exploration qualitative des multiples dimensions du phénomène

Citer cet article

Notes

Introduction

1 – Cadre théorique d’interprétation

1.1 – La nouvelle entreprise : un essai de définition

Caractéristiques des nouvelles entreprises

Caractéristiques des nouvelles entreprises

1.2 – L’échec des nouvelles entreprises : un essai de clarification théorique

2 – Démarche méthodologique

Encadré 1. Contexte managérial de la recherche

2.1 – Exploration préliminaire

Les dimensions constitutives du cadre d’analyse et les fondements théoriques

Les dimensions constitutives du cadre d’analyse et les fondements théoriques

2.2 – Approfondissement du phénomène

Diversification externe par la variété des acteurs interviewés

Diversification externe par la variété des acteurs interviewés

Encadré 2. De la pertinence de la théorie d’attribution pour faire ressortir les idées cachées

2.3 – Cartographie cognitive

Composition de l’échantillon des cas d’échec à étudier

Composition de l’échantillon des cas d’échec à étudier

3 – Présentation et analyse des résultats

3.1 – Une première représentation globale de l’échec entrepreneurial

Répartition des sept cas à étudier selon les sept scénarios d’échec possibles

Répartition des sept cas à étudier selon les sept scénarios d’échec possibles

Synthèse des trois étapes de l’exploration qualitative

Synthèse des trois étapes de l’exploration qualitative

Les trois catégories d’interlocuteurs : attribution interne versus externe

Les trois catégories d’interlocuteurs : attribution interne versus externe

3.2 – Les dimensions d’échec issues de l’analyse thématique

3.3 – Cartographie des dimensions clés

Une lecture graphique à partir du plan des influences/dépendances de l’ensemble des représentations mentales que se font les entrepreneurs de l’échec entrepreneurial

Une lecture graphique à partir du plan des influences/dépendances de l’ensemble des représentations mentales que se font les entrepreneurs de l’échec entrepreneurial

3.3.1 – Les dimensions et les variables les plus influentes

3.3.1.1 – La dimension « contraintes contextuelles »

3.3.1.2 – La dimension « carence en ressources »

3.3.2 – Les dimensions et les variables relais

3.3.3 – Les dimensions et les variables dépendantes

3.4 – Dimensions et articulation de la grille d’analyse

Une grille de lecture systémique de l’échec entrepreneurial

Une grille de lecture systémique de l’échec entrepreneurial

Conclusion

Annexe A - Synthèse des dimensions constitutives de l’échec entrepreneurial spécifiées à partir des données d’entretiens en articulation avec le cadre d’analyse théorique

Annexe B - L’importance relative des concepts émergents de l’analyse des cartes cognitives suite à une analyse Mic-Mac d’ordre 1

Annexe C - Lecture de la carte cognitive du créateur M.C à travers le plan des influences/dépendances directes (exemple)

Bibliographie

Notes

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