Du côté du cédant

8En l’absence de solution familiale, le dirigeant attaché à la pérennité de l’entreprise et au sort des salariés trouvera dans cette forme de transmission la suite logique du travail d’une vie. « Donc je me suis dit ça ne va pas aller, je ne peux pas partir contre un chèque, quitter l’entreprise comme ça, ce n’est pas possible. (…) C’était le meilleur moyen de développer l’entreprise ». [14]

9Certains cédants n’hésitent d’ailleurs pas à faire un crédit vendeur pour boucler le tour de table financier ; comme par exemple, les propriétaires dirigeants de Besné Mécanique et Appaloosa pour finaliser la reprise. Pour Besné Mécanique, le retrait d’une banque la veille de signer a conduit le cédant à consentir un crédit-vendeur sur six ans de 33 % du montant de la vente : « oui il fallait être confiant, (…) mais j’avais confiance à 100 % dans l’entreprise » (M. Haspot).

Des relations privilégiées entre acteurs

10Les circonstances de la transmission, le lien avec le repreneur, la connaissance du secteur influent sur la réussite des transmissions [16]. « Chacun était très autonome dans sa façon de fonctionner. (…) Le cédant travaillait en transparence avec nous ». M. Le Coq rend ainsi hommage à l’ancien dirigeant : « Claude y est pour beaucoup » (pour les raisons du succès). Cette voie offre également la possibilité au cédant d’un désengagement progressif [17] qui participe au processus de « deuil » de son entreprise [18] en particulier lorsqu’il est le fondateur. « On a gardé son bureau et il a travaillé avec nous pendant un an en tant qu’auto-entrepreneur. Il a répondu présent. Il venait régulièrement toutes les semaines pour ne pas rompre les habitudes. Il gérait notre plus gros client. Jusqu’au recrutement de notre nouveau chef de projet, on l’a appelé en pompier. Cela l’a aidé à faire une transition » (M. Le Coq).

11La période de transition [20] est améliorée à condition qu’elle ne s’éternise pas. Deux ans et demi pour Besné Mécanique semble trop long comme l’attestent les propos de M. Haspot qui avait défini son rôle au préalable. « Lui était le dirigeant, moi je ne faisais que la partie commerciale et devis… les six derniers mois, je peux vous dire que ça a été très compliqué, très compliqué, je n’en voulais plus, je n’en pouvais plus parce qu’il m’avait retiré mes clients (…), je me sentais moins utile et c’était normal (…), j’étais dépossédé de mon jouet… ».

12Les relations entre les acteurs sont facilitées [21]. Pour M. Anger : « le succès c’est je pense qu’il y a (…) vraiment une transmission réelle c’est-à-dire qu’on était dans une notion de continuité avec les mêmes personnes avec un nouveau projet de développement ». En ce sens, M. Le Coq souligne qu’« il faut un terreau pour transmettre en Scop et l’adhésion des collègues ». Un rapport de confiance s’établit entre le dirigeant et les salariés. « Tous les matins je passais dire bonjour à tout le monde et je faisais des réunions régulièrement minimum tous les trois mois pour leur expliquer ce qui allait se passer, où on était, où on allait. Je parlais des investissements, je parlais des résultats, de ce qui allait bien et de ce qui allait mal. Donc, et puis ça s’est toujours passé de la façon dont je l’ai dit. Donc le jour où je leur ai dit que la meilleure façon de transmettre l’entreprise c’était de faire une Scop, que les résultats seraient au rendez-vous, la plupart m’ont cru, au moins la moitié. (…) Mais là ils avaient entièrement confiance, je leur ai dit ça va fonctionner » (M. Haspot).

13Les salariés sont parties prenantes pendant le processus. Le partage équitable des résultats de l’entreprise renforce leur motivation et donne un sens à leur engagement. « J’aime bien l’idée de partage des fruits du bénéfice à la fin de l’année. C’était une vraie opportunité pour les salariés de l’époque » (M. Le Coq). M. Anger renforce ce point de vue : « c’est un modèle d’entreprise je considère que tel qu’on le fait fonctionner chez nous qui fonctionne très très bien et où tout le monde s’y retrouve et pour moi ça ressemble à l’avenir des entreprises (…) mais c’est surtout que les salariés retrouvent aussi, aient un retour de la valeur travail plus forte que la notion de salaire en elle-même. (…) Je crois que l’avenir est là-dedans c’est qu’on doit redistribuer de plus en plus ». De plus, M. Anger est satisfait de la manière dont il peut gérer l’entreprise. « Je me retrouve avec une super bonne liberté d’action en fait dans un système de ce type-là avec les gens que je côtoie tous les jours plutôt qu’un conseil d’administration où il y a uniquement des gens qui font de la finance et qui viennent un peu relever les compteurs pour voir ».

Les conseillers du réseau Scop

14Un troisième type d’acteurs est tout aussi incontournable lors de cette transformation ; il s’agit des conseillers qui constituent la force ou la « valeur ajoutée » [22] de ce réseau par leur rôle de conseil à toutes les étapes [23] en veillant aux intérêts des salariés. Leurs missions s’étendent de la constitution de l’équipe et du diagnostic de l’entreprise jusqu’à l’accompagnement des repreneurs [24].

15Il n’est donc pas surprenant que ce mode de transmission affiche des taux de survie à cinq ans supérieurs à la moyenne nationale, que l’entreprise soit saine ou en difficulté, avec respectivement 75 et 71 % [25]. Les Unions régionales ont mis en place des formations pour les futurs dirigeants et les coopérateurs. L’Union régionale de Poitou-Charentes a également pris l’initiative de développer une nouvelle forme d’accompagnement, le mentorat, auprès des nouveaux dirigeants de SCOP. En amont, elles procèdent également à des actions de sensibilisation auprès des dirigeants et des salariés.

16Enfin un dernier avantage joue en faveur de cette forme de transmission, à savoir une fiscalité avantageuse pour les cédants, les salariés associés et les entreprises.

17Dans ces conditions, comment expliquer le faible pourcentage de transmission sous cette forme ?

Les réticences des acteurs

19La transmission est un processus qui peut durer plusieurs années. La préparation psychologique du dirigeant, cédant potentiel, est primordiale [26]. Son rôle [27] tout comme son profil [28] sont déterminants pour le succès de toute transmission. Il est à l’origine du processus (lorsque l’entreprise est saine). « Avec le cédant, c’était très compliqué. Il était à la fois pressé et pas pressé de céder…Le flambeau est passé mais au fond de lui, c’était dur de transmettre » (M. Le Coq).

20Le modèle Scop demeure peu prisé comparé à la cession à un ou plusieurs salariés. Les dirigeants d’entreprise ne sont pas enclins à céder leur entreprise à la majorité des salariés. Le choix du cédant se porte plus volontiers vers un salarié collaborateur qui est souvent un bon second ou le bras droit du dirigeant. Le cédant potentiel voit rarement les salariés comme des possibles co-entrepreneurs et mésestime leur capacité à reprendre. Pour M. Le Coq, un des freins provient du cédant : « il est convaincu que les salariés ne sont pas capables ». M. Haspot souligne un autre aspect : «il est difficile de transmettre à ses salariés car cela implique de mettre tout sur la table ».

21Les idées reçues sur ce type de transmission ont la vie dure. « Et puis moi alors les Scop tout de suite dans ma tête : Scop égale entreprise en difficulté (…) c’est l’image des Scop sur la France entière (….) parce que le client, il n’a pas l’image d’une entreprise dynamique, (…) même s’il y en a quelques-unes qui fonctionnent très bien aujourd’hui. (…) Les clients au début certains m’ont dit : mais c’est quoi ton truc là, une Scop (…) ça va pas marcher, ce n’est pas possible, tout le monde va commander là-dedans » (M. Haspot).

22Ce mode de transmission n’implique pas systématiquement un sacrifice financier pour le cédant. M. Le Coq « n’a pas le sentiment que le cédant a fait un effort ou sacrifice. La valorisation était bonne. La valorisation faite était la plus économique possible. Les négociations ont été assez âpres ». En revanche, cette possibilité peut être plus fréquente lorsque l’entreprise est de plus grande taille. Cela fut le cas pour M. Haspot qui a consenti une baisse importante du prix de vente [29].

23La peur, le manque de motivation de certains acteurs, un mode de gestion centralisé, un mauvais climat social constituent des freins. Cette voie implique l’adhésion de l’ensemble du personnel au projet, ce qui suppose une cohésion sociale et un engagement collectif. « Un des freins majeurs : les gens ne se voient pas reprendre les risques, ne se voient pas entrepreneurs » (M. Le Coq).

24Il faut une capacité à reprendre ensemble, ce qui suppose assurément de bien s’entendre. Les salariés doivent avoir envie d’investir dans leur entreprise. Payer pour son entreprise alors que l’on fait partie de son capital immatériel ne va pas de soi pour les salariés. « Mon associé a dit : on se rachète, on rachète nos compétences » (M. Le Coq). Plusieurs attitudes des salariés se retrouvent au sein de ces deux entreprises.

25Ces deux cas illustrent bien l’idée que cette voie demande du temps nécessitant une anticipation puis une préparation pour le cédant et les salariés.

Caractéristiques des entreprises (secteur d’activité, taille, situation financière)

26Même si les Scop sont représentées dans tous les secteurs, elles « sont surtout présentes dans les secteurs où les besoins de capitaux sont faibles » [30]. La taille tend à augmenter les difficultés pour réunir l’ensemble des conditions de faisabilité [31]. Les facteurs taille et secteur influencent le profil des repreneurs salariés [32]. « (…) Il me laissait la possibilité de reprendre l’entreprise, maintenant comment la reprendre, les solutions, moi je ne les voyais pas. (…) Je me disais vu la taille de l’entreprise, c’est même pas la peine de l’imaginer, c’est des moyens financiers inabordables pour quelqu’un d’indépendant. (…) Autant je peux peut-être amener une suite à l’entreprise, autant financièrement j’ai pas les moyens en fait de reprendre cette entreprise » (M. Anger).

27Par ailleurs, les entreprises saines doivent être distinguées des entreprises en dépôt de bilan puisque les acteurs décisionnels et le cadre judiciaire sont différents. Le cédant contraint n’a plus qu’un avis consultatif et les organes judiciaires décident du sort de l’entreprise. Pour une entreprise saine, le facteur déclenchant est la volonté du cédant alors que pour une entreprise en dépôt de bilan, il s’agit d’évaluer avant tout la viabilité de l’entreprise. Les causes de défaillance sont multiples. L’entreprise doit pouvoir être redressable par les salariés.

28S’il est peut-être plus facile de trouver une cohésion lorsque l’entreprise est en difficulté, en revanche, la recherche de financement et le coût du redressement peuvent s’avérer problématique.