La constance des marges et des ratios d’exploitation comme référence

13Dans le tableau ci-dessus, tout part d’une hypothèse de chiffre d’affaires (vraie ou souvent fausse comme expliqué plus haut avec l’exemple du diabète) et les autres lignes sont plus ou moins déduites de cette hypothèse initiale, par une série de relations linéaires du premier degré du type :

• Pour faire 100 K € de chiffre d’affaires il faut un vendeur qui coûte 30K€ et il faut acheter pour 20 K€ de fournitures, ou bien encore :
• Le standard de la profession est que les coûts commerciaux représentent 30 % du chiffre d’affaires et les achats 20 %.

Tableau 1

Compte de résultat normalisé initial

N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 chiffres d’affaires 10500 22000 30000 achats et charges externes 500 820 5030 8870 12800 impots et taxes 10 50 130 180 230 charges de personnel 290 580 4450 10950 15240 dotation au amortissements 20 30 120 110 150 résultat d’exploitation -820 -1480 770 1890 1580

Compte de résultat normalisé initial

14Or, si cette approche peut avoir du sens pour des entreprises établies sur leurs marchés, elle est souvent fausse dans le cadre d’une activité innovante. En effet, s’il est utile et pertinent pour une entreprise installée de se référer à des ratios stables rapportés au chiffre d’affaires, il en va bien différemment dans le cas du développement de nouvelles activités. En ce sens, la comparaison de ratios sectoriels (du type frais de personnel/chiffre d’affaires), avec ceux d’entreprises qui innovent doit être utilisée avec d’extrêmes précautions. Si cette comparaison peut fournir une base de départ, retenir ces ratios comme vrais sans esprit critique amène à des erreurs de raisonnement car :

• le modèle économique mis en place par une entreprise innovante présente souvent des caractéristiques distinctives par rapport au secteur, par le fait même qu’innover implique de changer les règles ;
• les ratios retenus ne sont pas transposables à un démarrage d’activité pour trois raisons propres aux start-ups.
  • Le taux de marge sur consommation matières ou de production est très inférieur en période de démarrage à ce qui peut être espéré en période de croisière. D’autre part, le taux de rebut est important du fait des nécessaires réglages des processus de production. Il faut donc attendre un certain temps avant d’arriver aux ratios de la profession.
  • Des coûts commerciaux et marketing élevés liés à la nécessité de pénétrer de nouveaux marchés et ceci d’autant plus que les temps d’accès à ces marchés sont longs.
  • Des ratios R&D/CA qui peuvent très bien ne pas correspondre à la moyenne constatée dans un secteur d’activité du fait de l’intensité des ressources engagées au cours de la phase de développement d’un produit nouveau.

Une présentation comptable peu adaptée aux entreprises innovantes

15Bien que les comptes prévisionnels utilisés dans le cadre de la gestion des entreprises n’aient pas à répondre à un format de présentation, il n’en reste pas moins que cette présentation reste généralement proche de celles retenues par les entreprises pour présenter leurs comptes de résultat annuels, selon un format fixé par la loi. Cette situation présente toutefois l’avantage d’avoir des points de repère communs dans la lecture des comptes prévisionnels et des données réelles exprimées dans les situations comptables ou les comptes annuels (compte de résultat). Ainsi, les méthodes d’établissement des comptes sont connues et les comparaisons possibles. Mais hélas, cette présentation sous forme comptable ne permet pas de présenter des grilles de lecture sensées, dans le cas inhabituel des projets innovants et ce pour au moins deux raisons.

16? La première tient au fait que le modèle de compte de résultat présente, en France, les charges par nature, c’est-à-dire, en regroupant les charges externes, les charges de personnel, les impôts et taxes, les charges financières, etc., Il se trouve que ce modèle, fréquemment utilisé pour la présentation des comptes prévisionnels, a peu d’intérêt dans le cas de l’innovation car il ne permet pas de mettre en évidence des éléments essentiels comme :

• un classement des charges par fonction qui regroupe des charges de nature différente (frais de personnel et charges externes par exemple) au sein d’une même fonction (R et D, marketing, charges liées aux ventes) permettant ainsi une présentation plus claire du modèle économique
• des niveaux de marge ou de classement analytique des charges (par regroupement géographique, par nature d’activité…) qui permet de mieux cerner la formation du résultat.

17? La seconde de ces raisons tient au fait que les méthodes retenues, souvent par défaut dans l’élaboration des prévisions sont les méthodes comptables habituelles, souvent inadaptées pour présenter l’activité économique des entreprises innovantes. Pour simplifier, ces règles imposent en effet aux entreprises de comptabiliser leurs dépenses en charges sauf exceptions prévues par la loi. Parmi ces exceptions figurent la possibilité d’immobiliser les frais de développement qui sont dès lors considérés comme des investissements dans les comptes des entreprises. En revanche, d’autres dépenses, tels que les investissements marketing, les frais d’amorçage commercial, de promotion … doivent être obligatoirement enregistrés dans les charges. Or, l’ensemble de ces coûts ne représentent pas des charges opérationnelles (charges de fonctionnement) mais participent bel et bien, d’un point de vue économique, aux actifs immatériels de l’entreprise, sans être reconnus comme tels sur un plan comptable. Cette situation crée fréquemment un décalage temporel entre l’engagement des charges et la génération des produits qui leur correspondent puisque ces charges sont prises en considération lorsqu’elles se réalisent et non pas lorsqu’ils produisent leurs effets. Cela signifie que des charges engagées en année N ou N+1 généreront un chiffre d’affaires récurrent en années N+2, N+3…La lecture de comptes prévisionnels est, dans ces conditions, rendue très délicate et il sera nécessaire de distinguer, aux fins d’analyse plus fine, la nature des dépenses engagées (charges opérationnelles ou charges assimilables à un investissement) pour accéder à une meilleure compréhension de la rentabilité d’un projet. En effet, comment est-il possible d’apprécier cette rentabilité en mélangeant des charges qui sont corrélées à des produits d’exploitation (par exemple, achats de matières premières) à des charges d’investissement (investissement marketing ou frais de développement de nouveaux produits).

La convention sur la croissance de l’activité et l’évolution de la rentabilité

18La représentation financière d’une activité naissante suppose d’imaginer l’exploitation et le financement sur une période de trois à cinq ans. Dans les faits, l’entrepreneur part de l’année 0 de son plan et l’étend sur trois à cinq ans en faisant des prévisions de croissance des ventes, sur des bases souvent optimistes, encouragé en cela par le fait que les financeurs aiment bien les courbes qui montent. Cette logique de prévision de l’avenir peut convenir à des situations peu incertaines où l’on vend un produit connu des clients, sur des marchés stables et connus. Mais cette méthode déterministe s’avère d’une utilité toute relative dès lors que l’entrepreneur s’engage dans une activité innovante, incertaine, face à laquelle, le marché étant à créer, on ne peut ni s’appuyer sur des données historiques ni extrapoler une tendance.

19Ceci étant, il ne paraît pas anormal que les premières années du lancement d’un produit constatent une perte, et qu’un bénéfice soit constaté à l’horizon des prévisions (c’est l’objectif d’une entreprise). Ceci explique sans doute pourquoi les comptes de résultats prévisionnels font apparaître de manière systématique et conventionnelle :

• Une perte sur la première année (on démarre !)
• Un équilibre d’exploitation sur la deuxième (on ne perd plus d’argent !)
• Une rentabilité souvent hors normes - sur les années suivantes (c’est rentable !)

Dépolluer le compte de résultat en reclassant correctement les dépenses [3] (repère ? fig1)

24Les prévisions financières sont souvent trompeuses car les chiffres sont souvent associés à un sentiment d’objectivité. Or, le fait de prévoir un chiffre d’affaires ou un résultat ne conduit pas à le réaliser. Le contexte d’établissement de prévisions en situation d’innovation est en effet très spécifique du fait de l’absence de repères (absence d’activité antérieure, de comparables…) permettant de prévoir une activité et conduit à se focaliser plus sur les paramètres fondamentaux qui vont conditionner la rentabilité de l’exploitation et la formation du résultat que sur les chiffres eux-mêmes. La question importante à se poser à ce stade est de comprendre quels facteurs doivent être maîtrisés sur le plan financier pour que les conditions d’une exploitation rentable soient réunies. L’entrepreneur doit donc se livrer à un travail d’identification de ces variables clefs et valider qu’il a la possibilité de les maîtriser. Par exemple, la maîtrise du coût de production et la capacité à l’optimiser au fil du temps est bien souvent un élément déterminant dans de nombreux modèles économiques. Or, dans bien des cas, l’entrepreneur n’a pas pris conscience que le projet d’innovation repose sur cette capacité à maîtriser cette variable. Dans d’autres cas, il est incapable de mesurer la tolérance qu’il peut admettre par rapport à une valeur cible pour que le projet reste viable. On comprend bien que cette question est au moins aussi importante que l’innovation elle-même puisqu’elle en détermine l’intérêt économique.

25Comment cela se passe-t-il en pratique pour dépolluer les comptes ? Le processus porte essentiellement sur la formation du résultat qui vise à mettre en évidence les fondamentaux du modèle (ou paramètres clefs) tel que présenté dans le tableau ci-dessous, bâti à « chiffres constants ». Ce travail permet de mettre en évidence des éléments qui n’apparaissaient pas dans les documents initiaux. Ainsi dans le tableau ci-dessous, les regroupements ont été réalisés par fonction ou par niveau de marge. On note de ce fait, la constance de la marge sur coûts de production, l’importance des coûts affectés à la recherche et au développement et le niveau des coûts de distribution. Il convient dès lors de s’interroger sur la pertinence de ces différents agrégats. Par exemple ; est-il normal que les frais de R et D progressent alors que la commercialisation a déjà débuté ? Est-il logique que la marge sur coûts de production ne varie pas au fil des années malgré une progression importante des ventes… ? Autant de points qui doivent permettre à l’entrepreneur de s’interroger sur la cohérence des chiffres qu’il présente.

Intégrer la réalité du marché [4]

26Pour illustrer reprenons le compte de résultat prévisionnel initial ou l’on voit que l’entrepreneur est parti d’un chiffre d’affaires décrété de 30000 K Euros à n+4. Il a ensuite rempli le reste tableau en combinant ce chiffre aux ratios de l’industrie (par exemple les charges commerciales représentent 25 % du CA) (repère ? fig.1).

27Les tests logiques ? vont porter sur l’appréhension correcte du marché pour s’assurer que les chiffres sont plausibles et réalistes par rapport aux moyens et ressources de l’entreprise comme nous le montre l’exemple de la start-up qui souhaitait lancer un test de dépistage du diabète. Elle est partie du chiffre de 300 millions de diabétiques dans le monde et s’est fixé de prendre une part de marché de 3,3 % (soit 10 millions de tests) ce qui l’a conduit à inscrire dans la première ligne de son compte de résultat prévisionnel un chiffre d’affaires de 30 millions d’euros sur la base d’un test vendu 3 euros. Ce chiffre est n’importe quoi car l’entrepreneur l’a tout bonnement décrété et parce qu’il l’a décrété il considère que cela va se réaliser ! Or ce n’est rien de plus qu’un pari qu’il fait. Partant de là, il va se doter d’un outil de production capable de fabriquer au moins 15 Millions de test par an (il faut bien se garder une marge de manœuvre au cas où les choses marchent mieux que prévu) qu’il va financer grâce à l’emprunt ou l’aide des financiers qu’il va convaincre qu’il lui faut cet outil pour travailler. Mais à supposer que son produit soit prêt, il y a neuf chances sur dix qu’il perde son pari car le marché ne va pas décoller aussi vite que prévu et qu’il se retrouve avec son outil de production sur les bras, dans l’incapacité de le financer. Ainsi, il aurait bien meilleur compte à partir des ressources qu’il a, ou qu’il trouvera auprès de ses partenaires, et voir ce qu’il peut faire avec. Imaginons tout d’abord qu’il puisse disposer des capacités de production excédentaires du laboratoire qu’il vient de quitter pour créer son entreprise. Imaginons ensuite qu’il ait pu convaincre une société d’assurance proche de chez lui ; les Assurances Mondass. Ce n’est pas un très gros assureur mais il a une position correcte dans la santé et il croit suffisamment à ce projet de test de dépistage du diabète pour le rembourser sur prescription à ses assurés qui sont au nombre de 2,4 millions en France. Comme parmi ceux-ci il y en a un tiers à qui on peut prescrire un test tous les deux ans, ceci représente un marché directement accessible de manière sûre et contrôlable de 400 000 tests par an soit 1200 K euros de chiffre d’affaires. Oh bien sûr, on n’est plus sur un chiffre en millions d’unités par an, en revanche c’est un chiffre qu’on est certain de pouvoir réaliser grâce d’une part aux moyens de laboratoire dont on dispose aujourd’hui chez le partenaire du créateur et de par cet accord passé avec l’assureur qui permet un accès privilégié à une part du marché à coût commercial presque nul.

Tableau 2

Compte de résultat reclassé mettant en évidence les incohérences

N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 chiffre d’affaires 105000 22000 30000 couts de production 140 5400 10800 15600 marge sur couts de production -140 5100 11200 14400 49 % 51 % 48 % couts commerciaux 2200 5300 7400 21 % 24 % 25 % marge sur couts de distribution -140 2900 5900 7000 marketing 250 800 1800 2250 7,62 % 8,18 % 7,50 % recherche et développement 550 750 580 1320 1890 6 % 6 % 6 % autres charges de structure 270 340 750 890 1280 résultat d’exploitation -820 -1480 770 1890 1580 N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 chiffre d’affaires 105000 22000 30000 couts de production 140 5400 10800 15600 marge sur couts de production -140 5100 11200 14400 49 % 51 % 48 % couts commerciaux 2200 5300 7400 21 % 24 % 25 % marge sur couts de distribution -140 2900 5900 7000 marketing 250 800 1800 2250 7,62 % 8,18 % 7,50 % recherche et développement 550 750 580 1320 1890 6 % 6 % 6 % autres charges de structure 270 340 750 890 1280 résultat d’exploitation -820 -1480 770 1890 1580

Compte de résultat reclassé mettant en évidence les incohérences

28On notera que ce « simple » changement dans la manière de voir les choses va transformer complètement la structure des chiffres de l’activité. En effet au lieu d’avoir investi dans une coûteuse installation de production de 15 millions d’unités par an, on n’a plus qu’à payer les coûts d’utilisation du laboratoire du partenaire. De ce fait on n’a plus d’immobilisation, plus d’investissement, plus d’amortissement correspondant à l’outil de production. On a tout transféré en charges de production. Au niveau commercial, compte tenu de l’accès direct au marché, le créateur peut rester seul pour faire le travail de liaison avec les assurances Mondass, donc nul besoin de prévoir d’inutiles charges commerciales. Et en fonction de tout cela on arrive à un chiffre d’affaires de 1200 K euros au lieu des 30 millions du fantasmatique plan initial.

29Voilà une situation cohérente car l’entrepreneur se fixe un chiffre qui n’est plus seulement un vœu pour lequel il va prier mais une réalité, car il va pouvoir avoir un effet sur ce morceau de marché qu’il vise. C’est ce que l’on appelle l’effectuation [5] ; avoir un effet sur son marché et donc sur sa destinée.

30Pour pouvoir appliquer ce principe, il faut que l’entrepreneur se dote au préalable d’une représentation du marché qui ait du sens pour lui et qu’on appelle la segmentation marketing. La segmentation du marché est absolument stratégique dans la démarche de l’entrepreneur au sens où c’est le seul moyen de savoir où aller et quoi faire ; en d’autres termes de fixer les objectifs pour diriger (donner la direction) l’entreprise. Tout le reste n’est que gestion des moyens pour atteindre ces objectifs. La segmentation d’une activité innovante doit être originale et spécifique. Original veut dire que le marché doit être vu pour la première fois ainsi. Spécifique veut dire spécifique au projet et à l’entreprise.

31C’est ainsi que dans l’exemple du test de dépistage de diabète, l’entreprise qui segmente son marché en séparant la part accessible via les assurances Mondass du reste des malades, fait une segmentation qui lui est spécifique car elle a un accord avec les assurances Mondass. Dans la segmentation réside le secret qui permet aux petits d’exister aux côtés des gros car ils ne voient pas le marché avec les mêmes lunettes.

Intégrer la réalité de l’entreprise et du processus entrepreneurial [6]

32En continuant l’exemple précédent, il faut que l’entrepreneur utilise à présent une grille de chiffres qui rende mieux compte de cette intention d’influencer son environnement. Cette grille part de l’entrepreneur et de l’entreprise, de ses moyens, de ses compétences, de ses actifs comme donnée d’entrée. Par la suite, compte tenu des ressources mobilisables, sur quoi peut-on avoir un effet et quelle activité cela peut-il générer ? Cela veut dire concrètement que l’entrepreneur se doit de travailler la propre représentation financière de son activité à partir d’une grille à construire qui soit différente de celle traditionnellement utilisée. Dans la pratique, celle-ci doit pouvoir être utilisée pour tester le modèle économique et comprendre sa sensibilité par rapport à l’incertitude liée à l’innovation (CA, dérive du coût de production (réel/prévisions), temps d’accès au marché)… Une telle grille plus proche de la réalité des faits, pourrait à celle présentée en Tab 3.

33Compte tenu de ce qui a été dit plus haut, il serait logique que, dans ce tableau, le chiffre d’affaires ne soit pas en première ligne mais bien comme la conséquence des investissements engagés (en technique et en marketing), des ressources et des efforts que l’entrepreneur va pouvoir mobiliser (et seulement ceux-ci). En d’autres termes si on n’a que deux vendeurs et 200 K euros à investir, on voit ce qu’il est plausible de faire avec ces moyens-là, ce qui évite de s’embarquer dans un délire qui nécessiterait la fortune de Glaxo SmithKline pour conquérir 10 % du marché mondial des diabétiques. Par exemple, on peut supposer que, fort de sa première expérience avec les assurances Mondass, l’entreprise concentre ses ressources commerciales sur la négociation d’autres contrats avec d’autres assureurs français et étrangers limitrophes de manière à avoir trois contrats la deuxième année de commercialisation et cinq la troisième. Dès lors, la ligne « chiffre d’affaires » contient des chiffres cohérents avec la situation de l’entrepreneur car ils correspondent à ce que l’entreprise va pouvoir contrôler. De ce fait ce sont ces chiffres qu’on pourra reprendre ultérieurement pour les réinjecter en première ligne du compte de résultat prévisionnel normalisé qui figurera au business plan (Repère ? fig. 1). À partir de là non seulement le financier retrouvera ce qu’il cherche mais l’entrepreneur disposera d’un vrai outil de pilotage de son activité. Dans ce tableau il serait logique de faire figurer des lignes supplémentaires par rapport au compte de résultats normalisé comme par exemple la notion d’investissement de recherche et plus encore à la notion d’investissement marketing qui n’existe nulle part ailleurs. On conçoit aisément que l’investissement R&D va servir à développer le produit, support technique du service ou du bénéfice que le client recherche. Cet investissement est nécessaire pour constituer le germe technique à partir duquel on va développer un marché spécifique. Hélas il est insuffisant de ne prendre en compte que cet investissement pour contrôler et donc, assurer le démarrage d’une nouvelle activité. En effet on n’a jamais vu la génération spontanée du marché qui va en face d’une invention [7]. Pour contribuer à l’ouverture de ce marché, il faut consentir, en parallèle des investissements de R&D, des investissements marketing destinés à préparer le marché à accueillir l’innovation. L’effet de ces investissements marketing est de rendre moins aléatoires et moins variables les éléments de l’investissement R&D puisqu’on contrôle l’effet qu’ils ont sur le marché. Cela revient à ce que l’investissement marketing démultiplie l’effet de l’investissement en R&D. On peut donner à titre indicatif un ordre de grandeur de l’investissement marketing à prévoir. Quand le marché existe et qu’on envisage d’en prendre une part au moins égale à 15 % il faut prévoir un investissement marketing égal à 70 % du chiffre d’affaires annuel du leader [8]. Steven Blank [9] base quant à lui son estimation des coûts d’entrée sur le marché sur les coûts marketing et vente des concurrents. Si un leader dominant est sur le marché, il estime qu’il faut prévoir des coûts d’entrée a peu près égaux à trois fois les coûts marketing et vente du leader. Si aucun acteur ne dépasse 25 % de part de marché, il estime les coûts à 1,7 fois les coûts marketing et vente du leader. Si le marché n’existe pas l’investissement nécessaire pour le créer est d’environ 70 % à 100 % des coûts de R&D.

34La prise en considération des éléments de la réalité du marché et de la réalité entrepreneuriale permet donc de corriger un certain nombre d’anomalies pour reconstruire le nouveau plan. Cette nouvelle construction doit aussi distinguer les charges opérationnelles (qui participent à l’exploitation) des charges d’investissement liées au processus d’innovation (qui produisent leur effet à moyen terme). Ainsi, ce retraitement peut aboutir à un tableau, structuré en deux parties, comme ci-dessous :

• La première partie reprend les investissements immatériels engagés, y compris les dépenses généralement classées comme charges d’exploitation sur un plan comptable (investissement marketing). L’identification doit être faite par projet, car on doit pouvoir corréler correctement les dépenses engagées et les produits. Très souvent, comme dans l’exemple ci-dessous, le compte de résultat intègre implicitement des dépenses de R&D sur de nouveaux projets, alors qu’elles ne produiront leurs effets qu’au-delà de l’horizon des prévisions. Le retraitement proposé permet donc de neutraliser l’impact de ces charges dans le compte de résultat et donc de mesurer la rentabilité effective du projet qui donnera lieu à commercialisation en N+2. On notera également que des charges de R&D ont été en partie conservées dans le compte d’exploitation au titre de charges récurrentes visant à des améliorations mineures des produits ou des process. Enfin, des charges d’investissement marketing ont été ajoutées dans ce tableau en considérant que les dépenses mentionnées au compte d’exploitation avaient un caractère opérationnel.
• La seconde partie du tableau reprend les charges résiduelles (après déduction de celles reprises en première partie de tableau) en apportant néanmoins des correctifs après étude. Pour exemple, les coûts de production ont été retravaillés afin de faire apparaître une structure de coûts plus en relation avec les volumes traités et les modalités futures d’industrialisation. De ce fait, la marge progresse sensiblement au fil des exercices, ce qui n’était pas la situation de départ.

Tableau 3

Compte de résultat retraité prenant en compte la réalité entrepreneuriale

N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 investissement R et D 550 750 550 investissement marketing 300 430 investissements immatériels 550 1050 980 0 0 chiffre d’affaires 1200 2400 4000 couts de production 140 290 340 500 amortissements des investissements immatériels 510 510 510 marge sur couts de production -140 400 1550 2990 33,33 % 64,58 % 74,75 % couts commerciaux 100 220 340 marge sur couts de production -140 300 1330 2650 marketing opérationnel 20 80 180 450 Dépenses d’amélioration technique 30 120 140 autres charges de structure 270 340 400 500 550 résultat d’exploitation opérationnel -270 -500 -210 530 1510

Compte de résultat retraité prenant en compte la réalité entrepreneuriale

35Ainsi de proche en proche, une nouvelle structure de compte de résultat apparaît et avec elle une meilleure compréhension de la rentabilité liée à l’innovation. Ce processus itératif doit être mené jusqu’à un terme qu’on peut repérer au fait que le discours de l’entrepreneur, est de plus en plus clair et qu’il peut répondre facilement aux interrogations que nous avons suscitées plus haut. Ce travail étant fait, la dernière étape consiste simplement à remettre en forme le compte de résultat dans un format habituel en reprenant les critères attendus et normatifs des investisseurs et banquiers.

Distinguer l’objectif et le chemin pour y arriver

36Comme on le comprend à la lecture comparée des grilles présentées ci-dessus, la grille du financier (le compte prévisionnel normalisé) met en avant un objectif financier à atteindre : combien de profit va-t-on faire à terme et à quelle vitesse va-t-on atteindre l’objectif ? En revanche la grille intermédiaire de l’entrepreneur (le compte de résultat entrepreneurial Tab 3) met beaucoup plus l’emphase sur le « comment on va faire » pour arriver au résultat. Cette différence est fondamentale car, le raisonnement contenu dans la grille de l’entrepreneur postule au contraire que l’entreprise n’est pas, à son démarrage, en petit ce qu’elle sera en grand dans cinq ans. À ce stade, c’est une autre entreprise avec une autre activité, mais une activité intermédiaire qui constitue le chemin qu’elle doit emprunter pour atteindre l’objectif.

37Pour nous convaincre du bien-fondé de cette logique, prenons l’exemple de cette entreprise qui voulait lancer, il y a quelques années, le livre numérique [10]. Son business plan à cinq ans prévoyait que l’entreprise distribuerait ses produits par de grands distributeurs tels que la FNAC ou Virgin. De fait, elle indiquait dans son business plan qu’elle vendrait la première année quelques centaines d’ouvrages par ce canal, quelques milliers par le même canal la deuxième année, quelques dizaines de milliers par le même canal la troisième année jusqu’à atteindre l’objectif ambitieux qu’elle ambitionnait à cinq ans. Mais il y a une différence entre déclarer qu’on va atteindre tel objectif et y arriver. Ça ne se décrète pas. En effet, ni les consommateurs, ni les distributeurs n’étaient spontanément prêts pour ce produit qui ne parvint pas à décoller. L’entreprise dut reprendre sa segmentation pour faire apparaître des segments de marché influençables et accessibles dès la première année avec les moyens dont elle disposait, à savoir un seul commercial qui venait de la bureautique. C’est ainsi qu’elle identifia des segments de marché accessibles en direct et non pas via les distributeurs. Elle visa ainsi, les premières années, le marché des entreprises qui voulaient diffuser des rapports à leurs commerciaux par l’intermédiaire du support matériel électronique dont elle les avait équipés, en l’occurrence le PALM à l’époque. Si tant est que l’entreprise finisse par vendre un jour des livres électroniques à la FNAC, on voit bien par cet exemple que, lors de sa première année d’existence, c’était une autre entreprise qui travaillait sur d’autres marchés que ceux visés à terme, avec une stratégie complètement différente (clientèle industrielle, segmentation sur la base de l’existence d’une population captive équipée du support électronique adapté, approche commerciale directe).

38Ce type de réflexion doit conduire à accorder plus d’importance à la recherche de cohérence entre l’état du marché à l’instant t (segmentation du marché) et les capacités de l’entrepreneur à avoir un effet sur ce marché avec les moyens et la marge de manœuvre dont il dispose. À terme, ce travail en amont doit permettre d’enrichir la vision de l’entrepreneur sur son propre projet. Pour autant, une nouvelle traduction de cette grille de travail sera nécessaire afin de rédiger, in fine, les documents normatifs acceptables qui correspondent aux critères des financeurs.