1Situation économique morose, pressions réglementaires et concurrence bancaire intensifiées constituent l’environnement des banques de détail françaises. A ces perspectives bien sombres s’ajoute l’évolution du comportement et des attentes du consommateur. Plus aguerri aux nouvelles technologies, il consulte et gère ses comptes bancaires en ligne depuis son ordinateur personnel, mais aussi de plus en plus depuis son smartphone. Il devient plus informé, plus exigeant. S’il reste client de sa banque d’origine, sa fidélité n’est qu’apparente. Devenu multibancarisé, il souscrit de façon opportuniste aux produits attractifs du marché. Certes, le développement des acteurs bancaires en ligne a contribué au phénomène de multibancarisation, mais ces établissements n’ont séduit aujourd’hui que 3 % des foyers français. Si l’influence de ces « pure players » reste modérée, elle grignote néanmoins des parts de marché sur une clientèle profitable, plutôt aisée et urbaine.

2En réponse à cette nouvelle concurrence et pour faire face aux nouvelles attentes des consommateurs, les banques à réseau ont développé de nouveaux canaux de distribution. Leurs avancées en matière de digitalisation sont incontestables. L’online banking s’est imposé comme mode majeur d’entrée en relation, le mobile banking est en plein essor et les réseaux sociaux sont en phase de croissance. Mais cette digitalisation est surtout le fruit de la volonté des banques de substituer le canal Web bien plus économique au canal agence très onéreux. Dans un contexte où le produit net bancaire est chahuté, l’externalisation vers le client des transactions courantes à faible valeur ajoutée est synonyme de réduction des coûts, mais aussi de dépersonnalisation de la relation. La multiplication des modes d’entrée en relation avec le client suffit-elle pour le satisfaire, le fidéliser, restaurer sa confiance ?

Les impacts des nouveaux canaux de distribution

3Tous les canaux de distribution ne génèrent pas les mêmes coûts internes. Les banques l’ont bien compris, qui tirent parti des nouveaux canaux digitaux pour diminuer le recours aux agences. Elles utilisent le Web pour éliminer les tâches sans valeur ajoutée et les faire réaliser par le client, lequel a pleinement conscience de participer au modèle économique des banques. Si le déport de tâches vers le client génère des économies, il induit également de nouveaux coûts pour les développements informatiques, pour la maintenance des guichets automatiques, ou bien encore pour l’augmentation de la capacité de l’infrastructure informatique rendue nécessaire par la hausse substantielle du volume des transactions. La diminution voulue de la fréquentation du canal agences conduit finalement à un paradoxe. Les catégories socioprofessionnelles aisées ont été les premières à adopter les services à distance pour leurs opérations bancaires. Or, très rentables, elles constituent précisément la cible que les banques désirent accueillir en agence.

4Profitant de la flexibilité horaire et de la praticité des services à distance, le client s’habitue à des transactions en temps réel, s’informe sur les offres de la concurrence, acquiert une expertise le mettant sur un pied d’égalité avec son conseiller. Il devient également plus libre. Il peut décider de se passer de la relation en agence. Il ne veut plus se laisser influencer par un banquier davantage motivé par ses objectifs de vente que par le conseil personnalisé au bénéfice du client.

5Certains établissements réalisent que la baisse de la fréquentation des agences constitue une perte d’opportunités de contact et un amoindrissement de la connaissance client. Pour pallier ce phénomène, ils mettent en œuvre des stratégies pour faire revenir le client en agence, à l’occasion d’une remise de carte bancaire ou de chéquier.

6La proximité géographique d’une agence reste pour le client le critère déterminant de choix d’un nouvel établissement. Les banques en ligne ont pourtant pris le parti de renoncer aux agences physiques, pour privilégier la tarification de leurs produits et services à distance. Ce positionnement différencié leur a permis de pénétrer le marché de la banque de détail grâce à leur business model innovant.

7Plus qu’un simple mode de distribution des produits, le multicanal impacte l’ensemble de la chaîne de valeur et constitue désormais un élément essentiel dans la stratégie de différenciation des établissements bancaires.

Valoriser le multicanal en tant que service au client

8L’introduction du canal Internet avait pour avantage de remplacer le canal agence très onéreux par un autre, dématérialisé, moins coûteux. Mais la substitution n’a été que partielle. Certes les chiffres montrent depuis 2010 une diminution du nombre d’agences bancaires, qui risque de se poursuivre. Mais elle résulte essentiellement d’une volonté d’adapter le maillage géographique des agences à la localisation des clients. Le Crédit agricole ferme ainsi de petites agences ayant trop peu d’effectifs pour assurer une couverture horaire satisfaisante. HSBC supprime des agences dans des zones peu rentables pour en ouvrir dans des secteurs dont la clientèle est plus aisée. D’autres encore, comme le Crédit mutuel Arkea, maintiennent leur réseau physique, allant jusqu’à déployer des stratégies pour inciter le client à se déplacer afin de rencontrer son conseiller en agence.

9Promouvoir la convivialité. Cette rationalisation de la répartition des agences sur le territoire national s’accompagne de vastes projets pour améliorer l’accueil en agence. Les banques cherchent ainsi à créer des espaces plus ouverts et conviviaux. Elles créent des ambiances chaleureuses, incitant à un moment de pause et de détente, des lieux où le client peut naviguer sur une tablette mise à sa disposition et consulter la presse locale. Le Crédit mutuel Arkea intègre même les automates à l’intérieur de l’agence, pour pouvoir aller à la rencontre du client lors de sa transaction en libre-service. Pour faire passer le client de la méfiance à la complicité, BNP Paribas a inventé un nouveau concept d’agence, où le client et son conseiller sont assis et réunis autour d’un PC ou d’une tablette dont ils partagent l’écran. La position assise d’égal à égal permet d’instaurer une relation d’échange et de complicité autour d’un objectif commun.

Critères de choix d’un établissement bancaire

Critères de choix d’un établissement bancaire

10Mettre en place un système d’information centralisé multicanal. Satisfaire son client nécessite de bien le connaître. Disposer d’une base de données unique devient crucial pour rassembler toutes les informations utiles tels les coordonnées du client, ses caractéristiques, ses projets, ainsi que son historique de transactions sur les différents canaux. Relier tous les canaux à cette base de données centrale permet d’obtenir une connaissance exhaustive du client. Pour un enrichissement permanent, cette base de données doit pouvoir être alimentée et mise à jour en temps réel. Elle doit être intégrée dans un système d’information centralisé et multicanal pour offrir des passerelles entre les différents canaux. Le client doit ainsi pouvoir commencer son dossier sur le Web, le continuer avec un opérateur par téléphone, pour enfin le terminer en agence sans ressaisie des éléments déjà enregistrés.

11Si les établissements bancaires ne disposent pas encore tous d’une base de données centralisée reliée à leurs différents canaux, tous en ont compris l’importance. Pour ceux qui en sont équipés, il reste à motiver les conseillers et les téléopérateurs afin que chacun comprenne l’enjeu d’une mise à jour régulière des données.

12Enfin, rares sont les banques dont le système d’information permet un lancement simultané de produits sur l’ensemble des canaux. La plupart doivent en effet réaliser des développements spécifiques pour chaque canal, ce qui occasionne des coûts et des délais supplémentaires. A l’heure où les nouveaux médias se multiplient et croissent plus rapidement que prévu, les banques qui disposeront d’un système d’information performant, rendant possible le lancement simultané d’un produit sur tous les canaux, détiendront un avantage concurrentiel.

13Transformer et valoriser le rôle du conseiller bancaire. Grâce à la profusion d’informations disponibles sur le Net, le client est devenu expert. Il connaît l’offre de sa banque et celle de la concurrence. Il prépare ses rendez-vous avec son conseiller, discute avec lui d’égal à égal, se montre plus exigeant quant à son expertise. Son conseiller ne peut plus faire pression sur lui. L’employé de la banque se sent pris en tenaille entre ses objectifs de ventes et ses clients devenus multibancarisés, experts et exigeants. Par ailleurs, la centralisation des actions commerciales et des décisions d’octroi de crédit ont donné lieu à un amoindrissement du rôle du conseiller, parfois perçu comme une dévalorisation de son métier.

14Ces constats montrent la nécessité de responsabiliser le conseiller en lui donnant plus de marge de manœuvre. Cela implique de profonds changements quant aux structures, processus, systèmes de gestion et comportements du management. En parallèle, les formations des conseillers doivent être adaptées, tant sur les produits que sur les techniques de vente. En effet, le niveau d’expertise du client a raccourci les étapes du cycle de vente d’un produit, alors que l’étape de réassurance du client est devenue prépondérante.

15Enfin, les modes de rémunération des conseillers ont besoin d’être révisés, de telle sorte que les ventes réalisées par les canaux à distance ne pénalisent pas leur prime variable. Il s’agit là d’un point critique pour la motivation des conseillers, devenus pivots de la relation multicanal.

16Fluidifier le parcours intercanal du client. Le conseiller n’est pas toujours enclin à jouer ce rôle de pivot, ni à participer à l’amélioration de la fluidité intercanal. Malgré d’indéniables progrès, il subsiste une certaine réticence de vendeurs qui voient le multicanal comme une menace sur leur rémunération ou une altération de leur mission. Or les nombreux allers- retours du client entre les différents canaux nécessitent une bonne coordination pour améliorer l’expérience client. Ces différents canaux ne peuvent être gérés de façon autonome et ne doivent surtout pas entrer en concurrence entre eux. Le management de la banque doit donner du sens et faire comprendre à tous les acteurs qu’ils contribuent de façon collective à la satisfaction client. Cela motivera les conseillers et les opérateurs téléphoniques pour mettre à jour les bases de données et pour faire en sorte que chaque contact client soit vécu comme une opportunité de vente additionnelle. C’est à ce prix que le conseiller jouera le rôle de pivot entre tous les canaux et que le client bénéficiera d’une continuité de discours entre les canaux à distance et son agence.

Construire une culture basée sur l’expérience client

17Les banques ont bien pris en compte la nécessité de traiter les réclamations de leurs clients. Toutes disposent d’équipes dédiées, que ce soit au sein de leur service qualité, de leur direction marketing, ou au sein de leur secrétariat général. Elles ont ainsi mis en place des process avec des outils de workflow afin de veiller au délai de traitement et à la qualité des réponses. Conscientes qu’une réclamation traitée trop tardivement risque de provoquer un buzz sur les réseaux sociaux, elles portent une attention particulière à leur délai de réponse. Néanmoins, les réclamations restent perçues comme une source de coûts associés aux tâches administratives plutôt que comme une source d’enrichissement de la connaissance client.

18Pourtant, ces réclamations constituent une remontée d’information gratuite, portant autant de valeur que des études achetées à prix d’or. Chaque réclamation est une opportunité de « récupérer » le client. En effet, un client qui émet une protestation ne prend le temps de le faire que lorsqu’il espère que les choses seront rattrapées. Il offre une chance à son établissement de corriger ce qu’il considère comme une erreur. Les banques doivent encourager les clients à faire remonter leurs insatisfactions, être prêtes à les écouter et ne pas considérer qu’une baisse du volume des réclamations est un bon signe. Le pire serait que les clients insatisfaits se taisent, partent à la concurrence sans même prendre la peine de protester, sans laisser à leur établissement une chance de se rattraper.

19La satisfaction client, nécessaire mais pas suffisante. Une étude publiée par le cabinet Deloitte en avril 2013, basée sur le sondage en ligne d’un échantillon de 3 074 clients de banques, montre que l’amélioration du taux de satisfaction n’a pas été suivie d’une hausse du taux de confiance qui stagne à 60 % depuis trois ans. Cette stagnation est dangereuse pour les banques qui risquent de se faire concurrencer par les nouveaux entrants proposant un business model innovant.

20Pour mesurer la confiance, un autre indicateur se révèle important : l’indice de recommandation. Le Net Promoter Score (NPS) mesure l’écart entre le nombre de clients qui recommanderaient leur banque à leurs proches (les « promoteurs ») et le nombre de clients qui la déconseilleraient (les détracteurs). Le score de la banque de détail française s’élève à –?15?%, ce qui signifie que le nombre de détracteurs est très supérieur à celui des promoteurs. Stable depuis 2012, cet indice marque une nette différence entre les banques directes, affichant un NPS de +?35?%, les banques affinitaires avec +?8?%, les banques mutualistes avec –?18?% et les banques classiques avec un score de –?23?%. Ces écarts trouvent probablement leur origine dans le fait que les banques directes promettent moins, générant moins d’attentes, ce qui minimise le risque de déception.

21La mesure de la confiance, un enjeu majeur. La mesure de la recommandation des clients, via l’outil NPS mis en place dans les années 2000, ne fait pas l’unanimité. En effet, basé sur des recommandations d’intention qui ne sont pas réellement constatées, il donne lieu à d’importants écarts selon que le client est interrogé à froid ou à chaud et son lien avec la fidélité ne serait donc pas automatique. D’où le succès de la mesure de la confiance, laquelle anticipe la fidélisation des clients. Cependant, aucun institut de sondage ou cabinet d’étude n’a encore réussi à imposer sur le marché son outil sur la mesure de la confiance client. Les banques ont mis en place une multitude d’outils, tels des tables rondes pour écouter les clients, des enquêtes réalisées par des cabinets spécialisés, des visites de clients mystères, des baromètres internes, ou bien des enquêtes sur les clients repérés comme étant à un « moment clé de leur vie ».

22Certaines en font trop ou pas assez, certaines les exploitent et d’autres non. Certaines ont lié les résultats avec le système d’évaluation de leurs agences, d’autres encore n’en font aucune communication en interne. Les situations sont très disparates, mais témoignent d’une réelle prise de conscience de l’importance du pilotage de la relation client.

23Répondre aux vraies attentes. Pour pouvoir retrouver la confiance, les Français expriment deux attentes majeures : être récompensés pour leur fidélité et voir la banque agir au mieux de leurs intérêts. Les programmes de fidélité d’aujourd’hui sont trop similaires d’une banque à l’autre. Il s’agit plutôt de reward programs, agissant comme des remises quantitatives. De ce fait, la récompense promise, liée à l’utilisation des produits et services, est connue à l’avance. Dans d’autres industries, les cartes de fidélité incitent à acheter chez un même fournisseur. Il semblerait que les programmes de fidélité des banques françaises n’obéissent pas à cette logique de marché. D’ailleurs, qui a déjà entendu un proche dire qu’il souscrit son assurance vie dans sa banque principale parce que cela augmente ses points fidélité ? Les banques doivent donc passer d’une relation transactionnelle à une relation focalisée sur le client, en instaurant un dialogue avec lui, en optimisant son expérience client de bout en bout et en créant un programme de fidélité cohérent qui fasse partie de leur stratégie globale.

24La seconde attente exprimée par les clients tient à la modification de l’attitude commerciale des banques. Elles doivent intégrer l’intérêt de leurs clients et non essayer de leur vendre à tout prix les produits les plus rémunérateurs pour elles. Elles doivent cesser d’affecter un nouveau conseiller chaque semestre au client et se montrer plus compréhensives sur les accidents de la vie.

25Enfin, les banques doivent impliquer les clients dans la conception de nouveaux produits. Cocréer le produit de demain présente un double avantage : la reconnaissance en récompense de leur fidélité et une créativité alternative « out of the box ». Sans points fidélité ni remises promotionnelles, le client désormais impliqué se sentira reconnu, ce qui le transformera en client promoteur de l’enseigne.

26Et si la fidélité était influencée par le phénomène «?waouh?», c’est-à-dire par des effets de surprise ? La grande distribution a montré la voie, en acceptant de reprendre de la marchandise pourtant achetée chez un concurrent. Ce type de service, qui finalement ne coûte rien au magasin, est générateur d’un effet «?waouh?» qui incite le client à revenir chez une enseigne aussi bienveillante à son égard.

27En créant des effets de surprise, les établissements instaureront la confiance, n’auront plus à se battre sur le prix, et généreront du bouche-à-oreille positif. Etonner le client permettra d’accroître l’écart entre ses attentes et sa perception du service rendu. C’est à ce prix que la confiance, générée par l’émotion de la surprise et le plaisir de la bonne nouvelle, sera gagnée.

Améliorer le service avec l’aide du blueprinting

28Cette restauration de la confiance du client doit naturellement être accompagnée d’une amélioration réelle de tous les services offerts. La multiplication des canaux et des parcours possibles rend l’exercice plus ardu. En effet, il faut au préalable étudier en détail toutes les étapes suivies par le client afin d’orchestrer ensuite son expérience d’un canal à l’autre.

29L’outil « service blueprinting » peut aider la banque à visualiser les services rendus, à comprendre le rôle de chacun dans les process et à identifier les points de contact critiques. Cette technique, pratiquée en petits groupes de collaborateurs, consiste à dépeindre simultanément les actions du client, les actions des employés avec qui ce dernier est en contact, les actions des services support et les preuves tangibles vues par le client. Cet outil visuel, en détaillant les activités et les acteurs, permet ainsi à chacun de comprendre concrètement son rôle dans la délivrance et la cocréation du service, de repérer les dysfonctionnements du parcours client, d’améliorer le service rendu qui devient un point de différentiation par rapport à la concurrence. Les bénéfices du blueprinting sont nombreux :

• prendre conscience de ce que le client voit et vit concrètement ;
• lister l’ensemble des points de contact client (jusqu’aux parkings…) ;
• identifier les employés qui sont au contact du client ;
• repérer les moments de vérité et les dysfonctionnements visibles ou non.

30Cet exercice permet de définir des axes de progrès pour améliorer le service. Il peut être intéressant de réaliser également le blueprint d’un concurrent (par exemple, celui des banques directes) afin de comparer les process voire de s’en inspirer.

31Côté salariés de la banque, les bénéfices sont aussi intéressants :

• permettre à chacun de voir son rôle dans la chaîne de valeur, clarifier les missions et les responsabilités ;
• comprendre le rôle des autres entités de l’organisation ;
• impliquer chacun dans l’amélioration du service ;
• décupler la collaboration interservices ou multicanale et renforcer l’esprit d’équipe.

32Pour être fructueuse, cette technique doit faire l’objet d’une démarche structurée. Au préalable, il faut définir ses objectifs clés et décider de la constitution des groupes qui doivent inclure un représentant de chaque service. Il faut ensuite annoncer en interne la démarche à l’ensemble des collaborateurs et en expliquer l’intérêt. Pour l’exercice, qui peut se dérouler en dehors du lieu de travail habituel, mieux vaut choisir un animateur qualifié. Enfin, la séance doit être suivie par l’élaboration d’un plan de mise en œuvre détaillé.

33Une attention toute particulière doit être portée au management des temps d’attente. Ce point est crucial pour une banque car l’attente influence négativement la perception du service par le consommateur. L’attente dans une agence est généralement estimée par le client en fonction de la longueur de la file. Mais l’attente en ligne génère plus d’incertitudes sur la réalisation de la transaction et la réception de la réponse. Or la vitesse de la transaction est cruciale dans la banque en ligne.

34Plusieurs facteurs vont influencer la perception de l’attente par le consommateur :

• l’importance de la transaction (demande de prêt versus remise de chéquier) ;
• l’attente à laquelle le client se prépare quand il s’adresse à sa banque ;
• le coût de l’attente (heures de parking payantes, minutes téléphoniques) ;
• l’inquiétude liée à l’absence de date de réponse sur un prêt. Les banques ne doivent pas donner des délais flous mais s’engager sur un délai maximal sans surpromettre.

35Les gens ne supportent pas d’attendre pour une transaction de faible importance. Il faut savoir les repérer dès leur entrée dans l’agence pour les servir immédiatement. L’outil blueprinting, en décrivant toutes les activités de façon détaillée, permet de repérer certains parcours récurrents pour leur apporter un process spécifique.

Accélérer le changement

36Chaque banque devra ainsi effectuer son propre diagnostic, définir sa vision, fixer ses objectifs et mettre en place sa stratégie. Cette transformation profonde nécessite une vraie conduite du changement, plus lourde et compliquée pour les banques disposant d’un important réseau d’agences. Cela ne se fera pas sans l’implication de l’ensemble des salariés, ni sans le soutien indéfectible des dirigeants. Exemplaires, ces derniers devront être porteurs de sens, afin de permettre l’appropriation de la nouvelle culture.

Le modèle 7S de McKinsey

Le modèle 7S de McKinsey

37L’utilisation du modèle 7S du cabinet McKinsey peut aider à fixer les objectifs et guider le changement. Les sept variables du modèle étant interdépendantes, la modification de l’une d’entre elles nécessite d’en vérifier l’impact sur les six autres. La définition des valeurs de la banque, au cœur du modèle, sera primordiale car elle détermine sa vision à long terme.

38La démarche de conduite du changement devra être entreprise de façon pragmatique, en réalisant des tests, en mesurant les résultats et en adoptant une démarche itérative. La progression à petits pas donnera aux salariés le temps de l’appropriation du changement. Cette transformation est incontournable à l’heure où les nouveaux médias font partie de la vie des adolescents qui seront acheteurs dans dix ans. Les banques directes et les futurs nouveaux entrants sur le marché disposent de l’agilité nécessaire pour répondre aux nouvelles attentes d’un client toujours plus exigeant en matière de disponibilité et de réactivité.

39En revanche, le rythme de l’évolution du marketing digital constitue un vrai défi pour les banques traditionnelles qui disposent d’un gros réseau d’agences devant évoluer simultanément. En renforçant leur marketing relationnel, elles peuvent transformer le canal physique coûteux en avantage compétitif et développer la confiance interpersonnelle et organisationnelle.

40Cet atout proximité, associé à de l’expertise et à une culture basée sur l’intérêt du client, pourrait engendrer un attachement affectif et une relation de confiance pérenne. De quoi donner au client une raison de retourner en agence. De quoi lui faire percevoir la valeur d’une relation personnalisée.