1Thomas Huxley écrivait que les idées nouvelles commencent comme des hérésies et finissent comme des superstitions. Il faisait allusion à L’Origine des espèces de Charles Darwin. Il en va de même pour les concepts de management. En août 2008, au congrès de l’Academy of Management, Art Kleiner [1] a réuni un groupe d’éminents penseurs pour explorer l’évolution des idées dans ce domaine (voir encadré ci-contre). La version écrite de cette discussion montre comment les pratiques les plus incontestables ont souvent des racines contre-culturelles.

2Trois questions fondamentales ont été abordées : existe-t-il un cycle de vie des grandes idées managériales ? Comment apprenons-nous à tirer une bonne idée d’une autre qui ne vaut pas grand-chose ? Quelle idée retient le plus votre attention en tant que signe avant-coureur de la prochaine vague ?

Anatomie d’une grande idée

3Strategy+business : Existe-t-il un cycle de vie des grandes idées managériales ?

4Phil Rosenzweig : Ce n’est pas aussi simple. Les bonnes idées ne commencent pas toutes par être des hérésies, et toutes les hérésies ne produisent pas de grandes idées.

5Il faut aussi faire attention à ce que nous entendons par « grande ». En matière de management, les idées sont grandes dans la mesure où elles peuvent pousser les gens ou les organisations à faire les choses différemment pour gagner en efficacité et en performance. Et si nous prenons l’entreprise comme unité d’analyse, la performance est souvent plus relative qu’absolue. Une entreprise adopte une nouvelle idée, fait les choses différemment, y trouve un avantage. Dès lors que ses concurrents commencent à faire les choses de la même manière, alors cet avantage disparaît et l’idée qui était bonne devient obsolète.

6Edith Seashore : Mon expérience est que les hérétiques - les gens qui ont le culte des idées nouvelles - ont des qualités de leadership particulières et une conception différente de l’autorité. Ils veulent rendre l’organisation très différente de ce qu’elle était quand ils sont entrés dans le système. J’ai travaillé récemment avec le chef du Walter Reed Army Medical Center, le colonel Patty Horoho. Elle est arrivée après que deux généraux, tous deux hommes et chirurgiens, avaient été démis de leur poste. Pour la première fois en quatre-vingt-dix-huit ans d’existence de cet hôpital, on a choisi une femme, une infirmière, pour le diriger. C’était déjà en soi hérétique. Mais il y avait plus important : Patty Horoho n’avait que dix-huit mois pour changer un climat de chaos en quelque chose de fonctionnel, et elle y a réussi en faisant les choses différemment. Elle avait compris qu’il fallait reconsidérer la manière dont les gens communiquaient, qu’ils devaient établir des relations plus solides et échanger les informations plus ouvertement.

7P. V. Kannan : Ma première entreprise développait des logiciels de gestion d’e-mails et de discussion. Je me souviens d’avoir prêché l’idée du marketing en ligne à des entreprises qui faisaient leurs premiers pas sur Internet. Et j’ai rencontré énormément de résistance. Par exemple, j’avais dit au chef du service clients d’une grande banque que notre technologie pouvait aider les consommateurs à poser leurs questions. Il m’a répondu : « Je ne veux surtout pas qu’ils puissent nous contacter facilement. Cela constitue un coût. »

8J’ai vendu cette entreprise en 1999 et il m’est venu l’idée de traiter les appels clients depuis des centres à l’étranger. J’ai présenté cette idée à l’ex-compagnie d’immobilier et de voyage Cendant, qui possédait Avis et Ramada. L’homme en face de moi m’a déclaré : « Nous aimerions commencer avec un centre de 200 ou 300 agents à l’étranger. » Je lui ai dit que nous pouvions le faire, et il m’a questionné : « Quelle est la taille de votre entreprise ? » Je lui ai avoué que je ne l’avais pas encore créée. Alors il m’a demandé : « Et où comptez-vous l’installer? » J’ai répondu à Bangalore. Naturellement, il a voulu savoir si j’avais déjà vécu ou travaillé là-bas, et je lui ai expliqué que j’y étais allé en visite une quinzaine d’années auparavant. Il m’a demandé combien de salariés j’avais déjà eu sous mes ordres et je lui ai dit : 60.

9« Si je comprends bien, m’a-t-il dit, vous me proposez d’ouvrir un centre d’appels en Inde, où vous n’avez jamais vécu ni travaillé. Et vous voulez commencer avec 300 personnes, quand vous n’en avez jamais dirigé plus de 60. Si un truc pareil ne marche pas, alors c’est que rien ne marchera ! » Aujourd’hui nous avons environ 7 000 salariés dans le monde entier, grâce à une personne qui a su croire en une idée.

10Steven Wheeler : Je ne suis pas certain qu’il y ait tant d’idées nouvelles. Je vois surtout beaucoup de rhabillages d’idées déjà existantes. Ce qui m’a rappelé cela, récemment, c’est le livre de Peter Drucker The Effective Executive : The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. En 1967, Drucker écrivait que les dirigeants les plus éclairés s’entouraient de gens dont les compétences s’accordaient avec les leurs. Autrement dit, la notion de leadership d’équipe, en particulier pour conduire le changement, par opposition à l’approche classique du chef unique, n’est pas une idée nouvelle. Mais les gens l’ont perdue de vue du temps des grandes figures comme Jack Welch. Les idées vont et viennent, et à la longue on commence à distinguer des schémas. L’expérience aidant, on arrive à repérer celles qui vont durer et celles qui resteront des modes.

11Charles Seashore : Il existe des cycles dans les cycles. On assiste souvent à une vague historique de grande ampleur, dans la progression d’une idée. Mais au sein de celle-ci on constate un schéma sinusoïdal avec des hauts et des bas. J’ai vu le concept d’équipe pluridisciplinaire revenir à la mode et disparaître quatre fois. A chaque fois, le pouvoir du groupe a été défait par des patrons que le partage de l’autorité rendait nerveux. Pour le moment, l’équipe est un élément bien accepté dans tous les mécanismes de management. Mais au premier tournant le problème de l’autorité et du contrôle peut tout remettre en cause.

Acquérir du discernement

12S+b : Comment distinguer une bonne idée d’une autre sans grand intérêt?

13Ph. R. : On doit avoir une certaine notion de ce qu’on recherche et des moyens de l’évaluer. Avec les années, j’ai pu constater que la plupart des dirigeants sont intelligents et gros travailleurs, et qu’ils ont la volonté de bien faire. Mais ils sont terribles au niveau de la pensée critique et de la rigueur d’analyse - en général parce qu’ils confondent les facteurs à l’origine d’une bonne performance avec les attributs associés à ce niveau de réussite. Ils confondent les causes et les résultats.

14L’idée clé de mon livre The Halo Effect, c’est l’importance qu’il y a d’assurer l’indépendance des données. Si vous testez une hypothèse et que votre variable dépendante soit une certaine notion de la performance, vous devez être certain que vos variables indépendantes sont vraiment indépendantes de celle-ci. Si vous violez ce principe, vous ne saurez jamais ce qui a permis les résultats.

15P. V. K. : Nous apprenons par l’observation. Récemment, l’un de nos très gros clients a envoyé un consultant nous expliquer : « A la fin de chaque appel, posez au client la question : “Y a-t-il autre chose que je puisse faire pour vous ?”, puis mettez fin à la communication en disant : “Je vous souhaite une bonne journée.” » Nous avons donc mis en place ces règles, et nous les avons accompagnées d’un système d’évaluation sophistiqué. Les agents qui ne les suivaient pas étaient sanctionnés. Mais nous avons très vite constaté que cette politique avec les clients ne marchait pas. La plupart d’entre eux veulent des communications courtes. Les agents, de leur côté, prenaient le temps, puisqu’ils se savaient évalués là-dessus. Ils demandaient : « Y a-t-il autre chose… ? » mais avant qu’ils aient pu ajouter : « Je vous souhaite une bonne journée », le client avait déjà raccroché.

16S. W. : Parfois, c’est seulement en comparant la performance sur le long terme que l’on voit ce qui fonctionne. Jim Collins, qui a été l’un de mes camarades de lycée, a écrit le best-seller Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies. Si vous aviez pris les 18 entreprises de ce livre et que vous ayez investi dans chacune d’elles sur dix ans, vous auriez obtenu un rendement d’environ 150 %. Ce n’est pas si mal - sauf si vous comparez cela avec un fonds indiciel du S&P 500, qui vous aurait rapporté 250 %. Et si vous aviez eu la bonne idée de vous procurer un exemplaire du Fortune’s 100 Best Companies to Work For chaque année durant la même période, simplement en investissant dans les entreprises cotées, vous auriez atteint les 600 %. Ce qui veut dire qu’un bon moyen de réussir, pour une entreprise, consiste à créer un environnement où les gens aiment ce qu’ils font, en d’autres termes, une « entreprise où il fait bon travailler ».

17E. S. : L’un des problèmes d’aujourd’hui est que l’on voit de grandes idées partir du sommet puis descendre, mais beaucoup trop lentement, tant et si bien que la personne à l’origine de l’idée a déjà quitté l’entreprise. La personne suivante arrive avec des idées différentes et les gens, en interne, finissent par être perdus.

18J’ai un certain nombre d’idées merveilleuses pour les organisations. Elles pourraient très facilement intéresser leurs dirigeants. Mais le défi véritable, c’est de mettre ces idées en œuvre avant que le cadre hérétique à qui elles auront plu ne quitte l’entreprise. Je viens de démarrer une série de stages de management sur le thème « Leadership triple impact ». Le but est d’aider les équipes de direction à transmettre des concepts clés du management à tous les niveaux de leur organisation. Les directeurs font passer leurs concepts en les enseignant à leurs cadres, qui eux-mêmes les font passer à leurs équipes, etc. Mais rares sont les groupes qui ont prévu comment faire accepter des idées nouvelles à l’échelle de l’entreprise entière. Prenez, par exemple, l’évaluation de la performance. Elle est pratiquée dans la plupart des entreprises, et l’on admet qu’il existe d’excellents outils pour mesurer le travail des salariés. Mais ces outils prennent du temps, ils sont compliqués et coûteux, et ils ne renseignent qu’une fois par an. Et si, à la place, les gens pouvaient obtenir l’opinion franche et sincère de tout un chacun sur leur comportement et leur performance, à n’importe quel moment où ils en feraient la demande ? Voilà qui serait une véritable hérésie.

19C. S. : Pour développer des idées qui soient vraiment bonnes, il faut en produire des quantités et se débarrasser de celles qui sont mauvaises. Et pour cela il faut une culture qui soit respectueuse de la diversité. Quand tout le monde vient du même milieu, il y a de grandes chances pour que chacun ait des idées similaires. Il est sans doute plus difficile d’obtenir un consensus dans un groupe diversifié, mais c’est comme cela que l’on obtient des résultats positifs à long terme. La conformité n’apporte de réussite qu’à court terme. Dans cette culture du résultat, on se rend compte à quel point il est difficile de respecter les différences et simultanément de parvenir à un consensus. Mais ce sont des processus parallèles, et s’ils cessent d’être synchronisés, vous avez des ennuis. Je veux dire que si vous développez la conformité et qu’ensuite vous l’écartez pour un temps au profit de la diversité, vous vous retrouvez à la fin avec un résultat très inégal.

20Art Kleiner : Je voudrais citer ici un théoricien du management, Elliot Jaques : « Le management est aujourd’hui dans le même état d’avancement que les sciences naturelles au xvii^e siècle », c’est-à-dire avant la découverte de la circulation sanguine. En d’autres termes, il y a partout des barbiers qui appliquent des sangsues et tirent des théories de leur expérience limitée, en disant : « Bon, vous voyez, la sangsue a fait son effet, l’entreprise s’est améliorée. On est dans la bonne direction. » La fois suivante, l’entreprise échoue, mais le barbier soutient que ce n’est qu’un cas particulier ; la sangsue a fait son travail.

21Ce genre de réflexion correspond au mode opératoire de la nature humaine, des sciences humaines et des sciences sociales. Mais on peut aussi penser que l’on n’a pas encore découvert l’équivalent de la circulation sanguine. Il nous manque encore la théorie générale qui nous dirait comment les organisations fonctionnent. Peut-être nous attend-elle au détour du chemin, peut-être simplement n’avons-nous pas le microscope qui nous permettrait de la distinguer.

22Ph. R. : Peut-être aussi n’est-ce pas la bonne question. Je pense que l’analogie avec la circulation du sang ne mène fondamentalement à rien et je vais vous dire pourquoi. On a beaucoup réfléchi, ces deux dernières années, au management fondé sur les faits. Les professeurs Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton en ont fait le sujet de leur excellent livre Hard Tacts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense : Profiting from Evidence-Based Management. Toutefois, le management à l’épreuve des faits vient de la médecine à l’épreuve des faits, et il y a une grande différence entre la médecine et le management. Si vous avez un service entier de patients qui souffrent de la même maladie, si vous trouvez une molécule qui guérit l’un d’entre eux, alors elle a des chances de guérir aussi les autres. Et si elle est sans effet, on peut penser qu’aucun de vos patients ne verra son état s’améliorer. La santé de chaque patient est indépendante de celle des autres. Ceci diffère fondamentalement de la performance d’une entreprise sur un marché concurrentiel, qui est relative et non pas absolue.

23Quand nous posons la question « Qu’est-ce qui peut marcher pour toutes les entreprises ? », nous cherchons à trouver une formule absolue sur un terrain - un marché concurrentiel - qui est par essence relatif. La bonne réponse est : « Il n’existe pas de formule. » Si tous les acteurs d’un secteur suivent la même recette, tous ne seront pas gagnants. Une fois ceci admis, nous sommes en situation de prendre dans l’incertitude des décisions qui seront différentes de celles de nos concurrents. Si chacun savait comment se différencier au mieux de ses rivaux, et qu’il s’y tienne, il ne différerait plus d’eux.

24En cela les commentaires de P. V. sont très instructifs. Il nous a fait un beau récit où une expérience très limitée avait donné lieu à une grande réussite. On pourrait en conclure que « le meilleur moyen de réussir, c’est de faire appel à un novice. Ici cela a bien marché… ». Je suppose que la raison de cette réussite se situe plus probablement dans des prises de décision particulièrement pertinentes et dans un bon niveau d’exécution. C’est pourquoi la notion d’hérésie est si importante : elle est un bond vers l’obscurité. On ne sait pas ce que sera le résultat d’une action hérétique. Mais même en situation d’incertitude, on peut prendre des décisions stratégiques avec les meilleures chances de réussite, si l’on tient compte des clients, des conditions économiques et de la concurrence. Et c’est cela que nous devrions enseigner.

25P. V. K. : J’aimerais ajouter que j’ai lu le livre de Phil deux fois et que je suis d’accord sur ce constat : les gens continuent de se tourner vers différentes théories plutôt que regarder les données. Aujourd’hui les informations collectées permettent souvent de fonder des prévisions. Par exemple, il existe des modèles capables de prédire, avec 85 à 95 % de précision, qui va faire des achats en ligne. Mais quand nous allons voir une nouvelle entreprise et que nous essayons de parler données, on nous répond : « Non, non, notre grande priorité cette année, c’est d’optimiser Google. » Ou quelque chose dans ce goût-là. Les gens sont attirés et fascinés par une ou deux solutions, de celles qui leur paraissent le plus séduisantes. Mais ils ne veulent pas prendre le temps de collecter effectivement les données, de les traiter, de construire des modèles et de les utiliser.

La prochaine « vérité »

26S+b : Quelle idée vous semble le signe avant-coureur de la prochaine vague de pratiques managériales ?

27A. K. : Je crois qu’il existe un lien entre le changement organisationnel réussi et les troubles obsessionnels compulsifs (TOC) - je veux dire qu’une véritable intervention réclame le même type d’attention méticuleuse aux événements que celle que doivent avoir les gens atteints de TOC, s’ils parviennent à les contrôler.

28E. S. : Je pense que cela ferait une différence énorme si notre culture pouvait évoluer d’une culture de la culpabilité à celle de la responsabilité.

29Ch. S. : Quand on voit ce qui se passe dans le monde, peu de gens sont récompensés pour leurs efforts de diversité, mais beaucoup sont punis pour cela. Si vous voulez une pensée hérétique, commencez par promouvoir la diversité.

30Ph. R. : A mon avis, The Red Queen among Organizations : How Competitiveness Evolves, de William Barnett, aura été le livre de stratégie de l’année. Il explique que l’on doit courir aussi vite que possible ne fût-ce que pour rester à la même place. C’est la nature même de la performance relative dans un marché concurrentiel. Peut-être pourrions-nous remplacer quelques-unes de ces notions simplistes d’accomplissement prévisible par une notion plus relative de réussite.

31P. V. K. : Pour moi, c’est de trouver le moyen d’améliorer les prévisions. Les technologies Web 2.0 nous ont permis de marier les informations internes à l’entreprise à ce qui est disponible à l’extérieur. Le modèle traditionnel qui consiste à émettre une hypothèse puis à la tester est bel et bien mort, parce que dans notre monde les choses changent trop rapidement. Nous devons, à la place, nous focaliser sur l’utilisation des informations pour améliorer la prévisibilité.

32S. W. : Je pense que les changements les plus intéressants se produiront quand les gens commenceront à penser en termes stratégiques la création des capacités nécessaires à leur réussite sur le long terme, et qu’ils éviteront les parcours en dents de scie que suivent la plupart des entreprises.