1Quel doit être le rôle de l’entreprise dans la société? La querelle, qui ne date pas d’aujourd’hui, oppose deux discours idéologiques passablement usés. D’un côté, il y a ceux qui collent à la formule de Milton Friedman « the business of business is business ». Un acte de foi très répandu dans les économies anglo-saxonnes et qui place les priorités de la gestion bien au-dessus des problèmes sociétaux. La seule finalité légitime d’une firme consiste à générer de la valeur pour l’actionnaire. En face, il y a ceux, de plus en plus nombreux, qui mettent en avant la notion de responsabilité sociale. Ce mouvement, un peu flou, comprend à la fois des entreprises qui affirment mettre déjà ces principes en pratique, et des groupes de défense plus sceptiques, pour qui elles doivent modérer les nuisances qu’elles provoquent. Alors que d’autres régions du monde - par exemple une bonne partie de l’Europe centrale - adoptent le modèle anglo-saxon, le problème trouve une actualité nouvelle.

2Mais, chacune à sa façon, ces deux conceptions occultent l’importance des questions sociales dans la réussite de l’entreprise. Elles donnent aussi une image caricaturale de ce qu’apporte l’entreprise à la société. Il est grand temps que les PDG saisissent les grandes lignes intellectuelles et morales des critiques qui leur sont faites.

3Les grandes compagnies doivent construire leur stratégie en accordant aux questions de société une place qui reflète davantage leur importance économique réelle. Elles doivent articuler leur contribution et définir leur mission d’une manière plus subtile que la formule de Friedman, et moins défensive que la plupart des approches de la responsabilité sociale. On peut considérer la relation société-entreprise comme un contrat social implicite - Rousseau adapté au monde des affaires, en quelque sorte. Ce contrat comporte des obligations, des opportunités, et des avantages pour les deux parties.

Une pratique des affaires ignorant le social

4Pour mieux comprendre les bases de cette nouvelle approche, il est utile de cerner d’abord les limites des deux discours idéologiques. Commençons par le principe « business of business is business ». La paille, ici, n’est pas à la base de nature juridique : dans beaucoup de pays, comme l’Allemagne, les entreprises ont en effet des obligations légales vis-à-vis des parties prenantes ; et même aux Etats-Unis, la loi laisse une large place à l’interprétation.

5Le défaut de cette vision tient plutôt en ce qu’elle occulte deux réalités importantes. D’abord, le fait que les questions de société sont moins périphériques à la pratique des affaires qu’elles ne lui sont fondamentales. D’un simple point de vue défensif, l’entreprise qui ignore l’opinion publique devient plus vulnérable aux attaques. On peut aussi regarder les pressions sociales comme des signes avant-coureurs sur des points essentiels à sa rentabilité : par exemple, l’environnement politique et réglementaire dans lequel elle doit opérer, le penchant des consommateurs pour tel produit, la motivation des salariés - voire tout simplement leur désir de rejoindre ses rangs…

6Les compagnies qui ne voient dans les questions sociales qu’un sujet irritant, éloigné du champ de leurs préoccupations, ou simplement un moyen de critiquer à bon compte le monde des affaires, souffrent de myopie : elles oublient que les forces en jeu ont potentiellement un impact d’ordre stratégique et fondamental sur leur avenir. Même si les pressions sociales n’agissent pas toujours immédiatement sur ces forces, ce n’est pas une raison pour ne pas s’y préparer ou ne pas en tenir compte. Du strict point de vue de l’actionnaire, la majeure partie de la valeur d’un titre - classiquement plus de 80 % dans les marchés occidentaux - dépend des rentrées espérées pour l’entreprise au-delà d’un horizon de trois ans.

7Cet impact économique à long terme se vérifie de plus en plus souvent. Par exemple, ces dix dernières années, les réactions face au prix, perçu comme trop élevé, des médicaments antisida dans les pays en voie de développement se sont traduites par un durcissement généralisé (et parfois indifférencié) du cadre réglementaire de l’industrie pharmaceutique. Dans l’agroalimentaire et la restauration, le débat récurrent sur l’obésité est encore monté d’un cran, et l’on réclame aujourd’hui un contrôle plus sévère sur le marketing des aliments susceptibles de nuire à la santé. Dans le cas des grandes institutions financières, la crainte des conflits d’intérêts et la mévente de certains produits ont conduit récemment à de profonds changements dans les pratiques et dans les structures du secteur. Du côté de la grande distribution, la résistance du public et des municipalités à l’ouverture de nouvelles surfaces freinent la croissance. Sans parler de la manière dont, dans la seconde moitié du xx^e siècle, les pressions sociales et politiques ont reconfiguré les industries du tabac, du pétrole et de l’exploitation minière.

8Ainsi, pour des problèmes de société qui au bout du compte rentrent dans les facteurs fondamentaux de la performance, des milliards de dollars ont été mis enjeu. Le principe « business of business is business » a rendu beaucoup de ces entreprises aveugles à des retombées, ou à des évolutions du contrat social implicite, sur lesquelles elles auraient pu anticiper.

9Ces retombées n’incluent pas seulement les risques, elles génèrent aussi des opportunités de création de valeur. Voir, par exemple, dans l’industrie pharmaceutique, le marché des médicaments génériques, en plein essor ; dans la restauration rapide, l’offre de plats mieux équilibrés ; dans le secteur de l’énergie, les réponses aux exigences nouvelles des réglementations et la demande sans cesse croissante de carburants « propres ». En fait, les pressions sociales sont souvent le signe de besoins ou de préférences non satisfaits. L’entreprise peut tirer avantage d’avoir su identifier ces besoins et d’y répondre avant ses concurrents.

10On parvient donc à ce constat paradoxal que le discours privilégiant la valeur pour l’actionnaire peut empêcher l’entreprise de maximiser ladite valeur. Répété comme un mantra, sans réflexion, l’axiome « the business of business is business » risque de conduire les managers à se concentrer exagérément sur la performance à court terme, et insuffisamment sur des problèmes et opportunités plus lointains mais tout aussi importants : questions sociétales, confiance des clients, investissements dans l’innovation et les projets de croissance, etc.

11Le second point que cette formule occulte à beaucoup de compagnies est lié au premier : pour des raisons d’intégrité et d’intérêts bien conçus, elles se doivent de répondre, tant dans leur discours que dans leurs actions, aux questions portant sur leur éthique et leur légitimité. Il n’est ni suffisant ni raisonnable de dire qu’il incombe aux autorités de légiférer, et aux entreprises simplement de respecter la loi. Pas plus qu’il ne suffit de protester que beaucoup des critiques visant les entreprises sont imméritées, que ceux qui leur jettent la pierre devraient d’abord s’interroger sur leurs propres manières de faire et leurs responsabilités. Peu importe que ces critiques soient justes ou non : leur effet cumulatif peut transformer le contexte stratégique dans lequel opère l’entreprise. Il est donc indispensable de piloter ce genre de débat, de ne pas se borner à réagir.

12En outre, dans certaines régions du monde, notamment des pays pauvres ou en voie de développement, la loi et les services publics de base brillent par leur absence. Dans un pareil environnement, la mentalité « les affaires pour les affaires » n’est le plus souvent d’aucune utilité pour guider l’action de l’entreprise. La firme qui se raccroche trop à une législation locale passablement floue ou qui fuit tout débat de fond sur la légèreté de son comportement prête le flanc aux critiques, et risque fort de se retrouver impliquée dans les tensions politiques locales.

Une responsabilité sociale d’ordre secondaire

13La réponse, s’il en est, réside-t-elle dans le concept de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) ? Il ne s’agit pas ici de mettre en cause les nombreuses, et louables, initiatives individuelles des entreprises ni de discuter la nécessité évidente que, comme toute entité sociale, celles-ci agissent de manière « responsable ». Mais bien plutôt de se pencher sur les recommandations classiques des associations et des praticiens impliqués dans la RSE. Leur approche - dialogue avec les parties prenantes, bilans sociaux et environnementaux, choix éthiques… - est en effet trop limitée, trop défensive, et trop déconnectée de la stratégie de l’entreprise.

14Le caractère défensif s’explique par les origines de la RSE. Sa popularité, en tant qu’ensemble de mesures tactiques, tient en grande partie à la série de campagnes menées contre les grands groupes vers la fin des années 90, campagnes qui ont trouvé un écho dans les mouvements antimondialistes apparus à peu près à la même époque. Depuis lors, nombre d’entreprises ont été converties à la RSE par des notions séduisantes mais vagues, tel le « triple bilan », cette idée qui veut qu’une firme puisse à la fois poursuivre des objectifs sociaux et environnementaux et engranger des bénéfices. Elles ont alors considéré la RSE comme un bon moyen de ne pas se heurter aux organisations non gouvernementales, de protéger leur image et d’arrondir les angles les plus durs du capitalisme et de ses conséquences.

15Cette posture défensive conduit à prendre le raisonnement par le mauvais bout. Les grands groupes apportent en effet des contributions énormes, et indispensables, à la société moderne. Mais ces contributions sont mal articulées, mal reconnues ou mal comprises. Citons, en vrac, les gains de productivité, la recherche et l’innovation, l’emploi, les investissements lourds, le développement du capital humain, l’organisation… Autant d’éléments qui sont et continueront d’être essentiels à la bonne santé des économies nationales et mondiale. Les grandes entreprises procurent aussi des supports d’investissement dont le rôle sera vraisemblablement central dans le financement des retraites des populations vieillissantes dans les pays de l’Organisation pour la coopération et le développement économique (OCDE). Dans les pays en voie de développement où ces compagnies ont pris pied, leurs investissements directs se sont souvent traduits par un renforcement du capital, de la technologie, des compétences et autres spirales économiques vertueuses propres à réduire la misère. Ce n’est pas un hasard si ces pays font tant d’efforts pour attirer les grands groupes et les investissements susceptibles d’enrichir leur économie.

16L’action de l’entreprise en matière de RSE est en général limitée parce qu’elle ne saisit pas l’importance stratégique des questions sociales. Il est reconnu que les firmes ayant engagé le dialogue avec des organisations non gouvernementales savent mieux anticiper sur les problèmes potentiels. Mais écouter les ONG ne constitue qu’une partie de la démarche pour qui veut comprendre l’ensemble des pressions sociales susceptibles d’affecter des facteurs déterminants tels que les réglementations et les schémas de consommation.

17L’étape suivante consiste fort logiquement à définir des options et des réponses, mais cette fois sur le long terme. Ce processus doit plonger ses racines au cœur même de la stratégie. Or, dans l’ensemble, les initiatives de RSE - un nouveau choix éthique, par exemple, ou encore un superbe bilan de développement durable - demeurent plutôt d’ordre secondaire. Rien n’empêche une entreprise observant de nombreux préceptes de RSE de se retrouver prise dans un séisme économique et social. Le fait qu’elle ait, comme tant d’autres, choisi de n’accorder à ces fonctions qu’une place restreinte - au sein de la direction des relations publiques, par exemple - est assurément un facteur aggravant. Les départements de ce type, qui ont pour mission de prévenir la critique, jouent un rôle tactique important, mais sont souvent loin des lieux de décision.

Une relation bâtie sur des droits et des devoirs

18Les limites de ces deux modes de pensée, responsabilité sociale de l’entreprise ou « business of business is business », dessinent les grandes lignes d’une nouvelle approche, valable tant pour les entreprises chinoises, allemandes ou indiennes que françaises ou américaines. Trois grands principes fondent cette nouvelle approche. Le premier est une recommandation toute simple : instaurez des procédures explicites garantissant que les questions liées à la société et aux forces émergentes seront abordées au plus haut niveau, en tant qu’éléments de la planification stratégique globale. Ceci suppose que les dirigeants éduquent et impliquent leur conseil d’administration. Cela signifie aussi qu’ils doivent mettre en place des tableaux de bord sur le sujet, s’inspirant des outils conçus pour connaître les clients.

19L’analyse des priorités et intérêts des parties prenantes - administrations, associations de consommateurs, médias, etc. - permet d’évaluer approximativement le risque que celles-ci se mobilisent sur telle ou telle question particulière. Par exemple, la probabilité que le débat sur l’obésité rejaillisse sur l’industrie agroalimentaire était en partie prévisible, au vu de l’accroissement des dépenses de santé publique liées à la surcharge pondérale et de la focalisation des médias sur le sujet, compte tenu également de l’intérêt de certains hommes de loi à engager des procès contre de nouvelles entreprises. Quand finalement les entreprises ont été impliquées dans cette campagne, elles n’ont eu d’autre choix que d’adopter une posture défensive et ont fait de leur mieux pour rattraper le train en marche. Une meilleure compréhension leur aurait permis d’anticiper.

20Le deuxième et le troisième principe de la nouvelle approche partent de l’idée qu’il existe un contrat implicite entre les grandes compagnies, ou du moins entre des secteurs économiques entiers, et la société. Ses détracteurs ont souvent décrit ce contrat comme une négociation à sens unique, qui profite à l’entreprise au détriment de la société. La réalité est beaucoup plus complexe. L’activité économique a clairement profité à la société aussi bien qu’elle lui a coûté. Un contrat va toujours dans les deux sens, et l’entreprise doit admettre qu’en contrepartie de son droit d’exister elle est assujettie à des règles et à des devoirs. Il arrive que ce contrat fasse l’objet de fortes tensions. Le récent retour de bâton qu’ont connu les grands groupes aux Etats-Unis peut être interprété comme une tentative de la société de rééquilibrer les termes du contrat face à ce que la population perçoit comme un abus de pouvoir. De même, en Allemagne, le monde industriel doit se défendre contre des accusations d’avoir faussé fondamentalement son contrat avec la société.

21Le deuxième principe implique non seulement que l’entreprise comprenne bien son contrat, mais encore qu’elle le gère activement. Elle a, pour ce faire, le choix entre plusieurs tactiques : par exemple, davantage de transparence dans ses bilans, réorientation de la R&D, réorganisation des actifs pour mieux saisir les futures opportunités ou pour se protéger de certains risques, nouvelle approche des réglementations, ou encore, au niveau sectoriel, étude et instauration de codes de bonne conduite.

22Quelques entreprises expérimentent déjà dans ce sens. Ainsi, développer, au niveau d’une industrie, un code de bonne conduite applicable progressivement à l’échelle mondiale peut s’avérer très important, sachant qu’il suffit parfois de la faute d’une seule firme pour entacher un secteur tout entier.

23Il faut toujours garder à l’esprit que les entreprises sont amenées à réagir tout à fait différemment les unes des autres, selon les circonstances particulières à chacune. Les solutions toutes prêtes, ou simplement séduisantes, ne sont donc pas nécessairement les plus appropriées. La notion de transparence nous en fournit une bonne illustration. Il est facile mais faux de dire qu’il n’y en a jamais assez : ce qui vaut pour restaurer la confiance du public en un laboratoire pharmaceutique peut se révéler néfaste pour un gestionnaire de fonds spéculatif. Un code de bonne conduite variera naturellement suivant qu’il concerne un grand distributeur ou l’exploitant d’une mine de cuivre.

24Ce qui nous conduit au troisième principe : il est indispensable que d’eux-mêmes les dirigeants pèsent sur le débat social, en plaçant le cas échéant plus haut (mais raisonnablement) la barre en matière d’intégrité et de transparence au sein de leur entreprise et en s’impliquant activement à l’extérieur (par exemple, dans les médias) sur les problèmes susceptibles de modifier leur environnement opérationnel.

25Un bon point de départ serait que les PDG définissent publiquement la mission de leur entreprise en des termes moins secs que la seule valeur pour l’actionnaire, tout en continuant de considérer celle-ci comme la mesure essentielle de la réussite. Il serait sans doute plus juste, plus motivant, et assurément plus profitable à terme pour l’actionnaire, de définir le but ultime de l’activité comme la fourniture efficace de biens et services attendus par la société.

26Voilà une mission bien plus valorisante, noble même. Elle est à la base du contrat qui unit l’entreprise et la société, et à la base des interactions réelles des individus avec l’entreprise. Les dirigeants peuvent insister sur le fait que les profits ne sont pas une fin en soi, mais le signe par lequel la société reconnaît le succès de l’entreprise dans sa mission d’apporter quelque chose que les gens demandent, en exploitant les ressources plus rentablement que ne le permettraient d’autres utilisations. De ce point de vue, les bénéfices sont la mesure de la réussite dans la fourniture de biens et de services répondant à nos désirs. Evaluations et récompenses reflètent les valeurs d’une société.

27En cessant de se focaliser sur la « valeur pour l’actionnaire », les grandes entreprises peuvent faire comprendre à un large public qu’elles ont pris conscience des obligations liées à leur contrat social. Le débat sur l’économie et la société porte surtout sur la manière d’assumer ces obligations. Qu’est-ce que cela signifie précisément ? Il ne manque pas de problèmes majeurs qui affectent directement les grandes entreprises et qui exigent que soit relancé le débat. Au nombre de ces urgences, le développement - avec le soutien des ONG et des organisations de commerce - de l’Afrique ainsi que des autres régions pauvres, dont le décollage économique pourrait se révéler une véritable chance pour les marchés mondiaux, mais aussi pour la sécurité internationale ; l’appréciation plus sensible, plus fine et mieux équilibrée des risques et avantages des nouvelles technologies ; le dialogue sur les dépenses de santé et les retraites dans les pays développés ; les efforts pour résoudre les conflits régionaux…

28Bien évidemment, à chaque compagnie ses thèmes spécifiques. Certaines ont pris publiquement position sur ces questions et sur d’autres. Mais, d’une manière générale, les actions concertées des entreprises brillent surtout par leur absence. Leurs dirigeants ne devraient pourtant pas craindre de se prononcer sur un contrat société-entreprise. Le public y est beaucoup plus réceptif que ne le croient certains. Les grands groupes ont souvent mauvaise presse et une image passablement ternie, et pourtant, les sondages le montrent, la plupart des gens ont gardé foi dans leur capacité de contribution à la société.

29Il y a deux siècles et demi, le contrat social de Rousseau avait fait germer dans l’esprit des hommes politiques l’idée qu’ils se devaient de servir le bien public, sous peine de voir leur légitimité ébranlée. Il revient aux PDG d’aujourd’hui de saisir l’opportunité de reformuler et de renforcer leur propre contrat social, s’ils veulent sécuriser durablement l’argent investi par les actionnaires.