1Les principes de solidarité réciproque qui fondaient les relations entre l’entreprise et l’employé se sont progressivement effondrés au cours des quinze dernières années. Les évolutions du code du travail n’ont fait qu’entériner cette situation en essayant de moduler les relations contractuelles toujours dans le sens du moindre engagement réciproque. Au quotidien, les intérêts partagés entre l’entreprise et ses salariés se sont faits de plus en plus rares et les facteurs d’opposition de plus en plus nombreux. La gestion à long terme des ressources humaines, conditionnée par des stratégies d’évolution de l’activité de plus en plus soumises à des aléas conjoncturels, n’aura cessé de perdre de son pouvoir dans l’entreprise. Trop souvent paravent des inhumanités, elle sert avant tout les intérêts immédiats de l’entreprise, mettant entre parenthèses son rôle et sa responsabilité sociale, sa vocation à élever l’homme par le travail. Comment cette situation peut-elle évoluer dans les années à venir ? L’entreprise de demain peut-elle se donner les moyens de recréer des liens de solidarité durables avec ceux qu’elle emploie ?

Du diagnostic pessimiste au projet pour demain

2Il y a plus d’incertitude sur les comportements des futurs salariés que sur le fonctionnement à venir des entreprises. Nous pouvons prédire les principes sur lesquels celles-ci pourront se fonder demain : mondialisation, stratégie d’écosystème, restructuration permanente, parce qu’ils sont régis par des règles du jeu économique complexes mais bien connues. Décrire et comprendre le comportement attendu par l’employeur et souhaité par le salarié dans ce futur modèle d’entreprise est une démarche au résultat plus hasardeux. Elle devrait pourtant se situer naturellement au cœur des préoccupations du management.

3Le constat sans appel sur la dégradation manifeste des rapports humains aujourd’hui ne suffira pas à recréer le cadre nécessaire au développement d’une nouvelle approche des rapports sociaux dans l’entreprise. Il nous faut maintenant aller au-delà de la prise de conscience, répondre à la nécessité légitime de faire fonctionner l’entreprise autrement en définissant de nouvelles priorités de management, et passer résolument de l’ère du diagnostic pessimiste à la construction d’un projet pour demain qui réponde aux ambitions de l’entreprise comme aux aspirations des individus.

4Une telle démarche passe par l’élaboration d’approches managériales nouvelles selon trois directions : prévoir la préparation des hommes pour faciliter l’expression de comportements professionnels qui répondront aux exigences économiques futures ; protéger le capital humain dans une période d’instabilité du modèle de travail ; repenser les conditions nécessaires pour un engagement réciproque, durable et loyal, entre l’entreprise et ses salariés.

L’adaptation permanente

5L’entreprise, dans l’avenir, sera une organisation en perpétuelle transformation. Avec l’ouverture des marchés mondiaux et le développement des coopérations internationales multiples, sa performance dépendra de ses capacités à organiser le travail en recourant à des jeux de partenariats multiples et plus ou moins provisoires afin d’exploiter sans délai toutes les formes d’opportunité commerciale. L’absence de modèle d’organisation stable sera la règle. Celle-ci nécessite le développement d’une extrême agilité à reconfigurer l’activité à tout moment pour rechercher des modes de fonctionnement opérationnels qui maximisent le capital matériel et immatériel de l’entreprise.

6Une telle évolution de la nature de l’entreprise est une exigence pour répondre aux multiples aléas générés par une économie mondiale fortement dérégulée. En se donnant en toutes circonstances l’occasion de valoriser son savoir-faire par l’adoption de modèles de création de valeur opportunistes, l’entreprise protège ses revenus et exploite toutes les occasions de créer de la valeur dans son écosystème économique. En se rendant indispensable à ses clients et partenaires, en développant de nouvelles aptitudes à servir son environnement économique, elle se donne les moyens d’assurer sa sécurité économique dans le temps. La mise en œuvre de stratégies d’écosystème par les entreprises protégera plus sûrement l’activité économique que n’importe quelle disposition réglementaire.

7Dans cette perspective, le salarié sera amené à jouer des rôles multiples. Parfois participant directement à un processus de production industriel, parfois en charge d’accompagner la mise en place d’un partenariat avec une autre entreprise, parfois encore de formaliser de nouveaux savoir-faire. Pour tous, l’enjeu opérationnel prioritaire sera de renforcer toujours plus la capacité de l’entreprise à transformer rapidement son modèle de création de valeur. La performance de chaque salarié tiendra en grande partie à sa capacité à changer à tout moment la nature de sa contribution professionnelle. Cette forme de travail, fondée sur l’impermanence de la contribution individuelle, nécessite une rupture avec les modes traditionnels de gestion des ressources humaines. Il n’est plus question comme par le passé de gérer dans le temps l’évolution des parcours individuels, sur des métiers définis, dans une entreprise aux contours connus et aux évolutions prévisibles, mais de développer les capacités individuelles à s’adapter sans préavis à de nouvelles organisations industrielles.

8Ce nouveau mode de fonctionnement de l’entreprise aura de nombreuses conséquences sur les comportements des individus et sur la sociologie des organisations professionnelles. En effet, les caractéristiques structurantes des rapports sociaux dans l’entreprise sont impactées par ce schéma industriel. Dans une entreprise où l’impermanence des métiers et des pratiques professionnelles devient la règle, l’expression du projet d’entreprise au sens traditionnel ne peut plus constituer un repère suffisant pour assurer l’adhésion du salarié à l’objectif collectif.

9Certaines caractéristiques fondatrices que constituaient par le passé les fondamentaux de l’entreprise (localisation du siège social, culture de gestion, processus de reconnaissance individuelle…) ne seront plus des facteurs d’identification suffisants pour le corps social puisqu’elles seront susceptibles de subir à tout moment des modifications importantes. Les principes d’adhésion entre le salarié et l’entreprise doivent donc être pensés autrement que par le passé, afin que les règles de solidarité et de partage d’intérêts puissent prendre en compte l’impermanence du rôle de chaque salarié dans l’entreprise. De nouvelles formes de management sont à développer pour répondre tant aux nécessités de reconfiguration continue de l’entreprise qu’au souci légitime des salariés de protéger durablement leurs revenus, leurs savoir-faire, et assurer plus généralement un minimum de sécurité économique et de satisfaction professionnelle.

Une intelligence des organisations à développer

10Je croisai un jour, dans une grande entreprise internationale, un groupe de jeunes stagiaires d’une vingtaine d’années. Nous nous sommes entretenus de l’entreprise qui les employait et je leur demandai leurs impressions. Elles étaient ravies ! Et qu’avaient-elles vu ? Le siège d’une grande multinationale, des équipes affairées à des tâches de gestion complexes, maniant le concept sur le bout de la langue. Les interrogeant sur ce qu’elles connaissaient de la réalité opérationnelle de l’entreprise, de son outil industriel, du fonctionnement des équipes commerciales et techniques, force était de constater qu’elles n’en savaient rien à l’exception de quelques tâches de gestion commerciale totalement dissociées du modèle industriel de l’entreprise en question !

11Les principes à la base de la création de richesse étaient totalement ignorés, et l’attention qui peut être portée à l’invention, à la réalisation des produits, à leur usage par les clients, ne constituait pour elles qu’un aspect subalterne, très éloigné de leurs préoccupations personnelles. L’environnement économique, géographique, politique, technique, scientifique, humain, dans lequel l’entreprise évoluait leur était totalement inconnu. L’exécution primait sur la compréhension du service réellement rendu par l’entreprise à ses clients. C’était donc ça la vie professionnelle ! Exécuter des procédures !

12Le risque de rendre les salariés aveugles et sourds, parce que l’entreprise met en œuvre des modèles industriels toujours plus complexes tout en ayant de plus en plus de difficultés à prédire avec quelque certitude sa propre évolution, est un risque majeur de démobilisation des individus. De tels exemples montrent la nécessité de développer l’intelligence de ces nouvelles organisations industrielles en donnant aux salariés la possibilité de comprendre et de développer la valeur de leurs contributions individuelles dans le sens de l’intérêt général.

Un génome et des valeurs à communiquer

13Communiquer auprès des salariés sur les caractéristiques de l’environnement économique de l’entreprise et sur le sens de sa contribution à son écosystème industriel constitue une priorité majeure du management pour préparer les ressources humaines au changement progressif des modèles d’entreprise.

14En informant les salariés sur les caractéristiques de l’environnement industriel dans lequel fonctionne l’entreprise, le management peut utilement contribuer à donner à chacun les clés pour comprendre les liens d’intérêts qui conditionnent la production de richesse.

15Voici, par exemple, ce que le dirigeant d’une société spécialisée dans les composants électroniques explique à ses salariés : « Notre modèle repose sur la commercialisation d’une technologie unique nécessaire à la fabrication des semiconducteurs. Nos clients sont aussi nos partenaires pour la mise au point de composants utilisés dans la téléphonie mobile. L’engagement de l’entreprise auprès des organismes de normalisation nous permet d’évaluer les champs d’application de nouveaux développements. Toutes ces relations permettent de renforcer notre activité de développement de composants spécialisés et d’orienter les recherches d’amélioration de notre technologie de fabrication dans le sens d’une plus grande spécialisation. »

16Avec qui l’entreprise a-t-elle tissé des liens d’intérêts ? Qu’apportent-ils à son activité ? La communication interne d’une représentation simple de l’écosystème économique de l’entreprise permet à chacun de comprendre l’enjeu de chaque contribution individuelle, d’en apprécier les possibilités d’évolution, de prévoir, voire d’anticiper sur de futures évolutions de l’organisation interne. Elle favorise l’identification par tous des facteurs le plus susceptibles de créer une rupture du modèle économique de l’entreprise et donc des pratiques quotidiennes. Pour protéger les informations concernant les relations extérieures les plus influentes et les plus sensibles, le management pourra adopter une stratégie de communication qui morcelle la représentation de l’écosystème, limitant la diffusion d’informations à caractère stratégique aux personnels des services directement concernés. Moyennant cette précaution, le management peut contribuer, par cette action, au développement significatif de l’intelligence économique du corps social.

17Mais savoir lire la carte ne suffit pas à voyager. Un telle communication sur l’environnement économique de l’entreprise doit être complétée par l’expression des valeurs qui guident l’action collective. C’est une condition nécessaire pour que chacun puisse donner du sens à sa contribution. Ces valeurs traduiront la « personnalité » de l’entreprise, la façon dont elle souhaite être perçue au sein de son écosystème économique, ses intentions vis-à-vis des tiers. La communication d’un corpus de valeurs permet d’assurer une cohérence entre les pratiques professionnelles internes et vis-à-vis des partenaires et clients. Elle favorise le développement de comportements individuels plus adaptés aux coutumes de l’écosystème parce qu’en partie fondés sur la représentation affective positive que chacun peut se faire de sa contribution professionnelle au bénéfice de la société en général.

18Solidarité avec les autres acteurs de l’écosystème, développement permanent des spécialités et savoir-faire en synergie, conscience de l’intérêt général (responsabilité sociale, diversité), respect des ressources et des individus (développement durable, équité, santé et vieillissement) sont autant d’exemples d’expression de valeurs propres à l’entreprise mondialisée.

19Agir dans l’entreprise pour communiquer auprès des salariés, tant sur son environnement économique que sur les principes fondateurs de son action, est susceptible de créer de nouveaux repères culturels qui favorisent le développement d’un lien profond entre les individus et l’entreprise. Elle permet au management de gérer plus facilement les effets négatifs des réorganisations permanentes en donnant aux salariés les clés pour comprendre, sans détour, les changements demandés par le management dans l’exécution des tâches qui leur sont confiées.

L’entreprise dans son écosystème

20Demain, le succès de l’entreprise, contrainte à une adaptation incessante, sera fortement dépendant de sa capacité à attirer ou à fidéliser, quand elle en a besoin, les individualités les plus talentueuses de son écosystème. Cela met en perspective la nécessité d’une approche de la gestion des ressources humaines qui s’adresse tout autant aux salariés de l’entreprise qu’au vivier avec lequel celle-ci est en relation. Le principe est de favoriser le développement des relations professionnelles et personnelles entre les deux catégories de population. Par cette démarche, l’entreprise vise à renforcer son rôle d’influence dans l’écosystème, à favoriser les échanges de personnels et donc faciliter ses réorganisations, à séduire les individualités les plus talentueuses.

21C’est tout l’enjeu du développement d’une approche socioécologique de la gestion des ressources humaines : créer des conditions d’adhésion personnelle de l’individu à son environnement professionnel qui s’appuient sur l’existence de caractéristiques sociologiques communes à l’entreprise en question et aux partenaires qui constituent son environnement. Plus celles-ci seront nombreuses et plus l’individu s’identifiera à un écosystème économique, une industrie, tout autant qu’à l’entreprise qui l’emploie.

22Pour caractériser son écosystème, l’entreprise doit identifier les acteurs avec lesquels elle interagit (institutions, clients, partenaires…), avec lesquels elle partage à des degrés divers des intérêts économiques, ainsi que les règles et coutumes, officielles ou tacites, qui régissent les modalités de collaboration. Réaliser une analyse sociologique du corps social de l’entreprise vise, d’un autre côté, à cerner les caractéristiques comportementales majoritairement représentées, les institutions auxquelles la population professionnelle est principalement attachée de par son éducation, son parcours de formation, ses goûts personnels, son appartenance géographique.

23Sur la base de ces deux analyses, il est possible d’identifier, pour chaque activité de l’entreprise, les caractéristiques sociologiques le plus à même de favoriser le développement des liens d’intérêt entre l’entreprise et son écosystème. Une telle approche permet de construire une politique d’accompagnement des salariés visant au développement de comportements professionnels qui maximisent l’intégration de l’entreprise dans son environnement économique. En augmentant les possibilités d’identification entre l’individu et son environnement professionnel, elle offre à chacun un cadre de développement de ses talents plus large que ce que l’entreprise pourrait offrir à elle seule, favorise la diversité, augmente le niveau de satisfaction professionnelle des salariés et facilite l’attraction des talents par l’employeur.

24Une approche socioécologique de la gestion des ressources humaines apporte des modifications importantes aux pratiques habituelles tant sur le plan des objectifs poursuivis que des moyens mis en œuvre. Comme toute action visant à modifier le comportement du corps social elle nécessite de définir un programme de changement et de se donner du temps. L’adaptation des processus de recrutement, de formation, d’évaluation et de gestion des parcours professionnels pourra se faire alors progressivement.

Un engagement partagé

25Plus l’entreprise développera la valeur économique de l’individu au service d’une communauté d’intérêts et plus elle créera de liens d’attachement avec ses salariés. L’approche peut aujourd’hui paraître paradoxale. Pourtant, c’est bien ce même principe qui est à l’origine du développement des réseaux professionnels d’anciens d’une même entreprise et de leur succès. Les alumni (anciens d’une école) agissent comme des structures de professionnels qui peuvent fonctionner dans le temps indépendamment de l’appartenance de tous à la même entreprise, voire même survivre à sa disparition. Au sein de ces communautés d’intérêts, les liens entre les individus sont fondés sur le partage de valeurs, sur une vision commune du développement professionnel, sur des us et coutumes acquis dans l’entreprise. L’approche socioécologique des ressources humaines s’inscrit dans la même logique et recherche les mêmes effets à long terme. Elle vise à créer un lien entre l’employeur et l’employé qui s’appuie sur un engagement partagé au service du développement d’une communauté d’intérêts et qui dépasse le seul aspect contractuel de la relation de travail. Tous les liens de dépendance organisés sur des bases juridiques par l’entreprise pour garantir son autorité sur le salarié devront être adaptés pour permettre l’éclosion de ce modèle.

Gestion par les talents

26Divers principes de management peuvent favoriser la capacité de chaque salarié à développer son autonomie et à disposer de plus de liberté à servir l’écosystème économique dans lequel il exerce son métier. Certains peuvent d’ores et déjà être promus dans l’entreprise pour favoriser le développement par chacun de relations professionnelles extérieures à l’entreprise (réunions avec des partenaires, clients, organismes de réglementation, organismes de formation, think tanks). Mais si la valeur des salariés tient moins à la qualité de l’exécution de tâches opérationnelles parfaitement codifiées, une adaptation des dispositifs de gestion des emplois et des carrières est à entreprendre. Il faut pouvoir juger plus largement des apports d’un salarié au développement des affaires quels que soient la configuration organisationnelle ou le modèle de production adoptés, un temps, par l’entreprise.

27Plusieurs dispositifs peuvent concourir à définir les moyens nécessaires à une « gestion par les talents » du corps social. D’une part, des groupes d’expertise « métiers et profils », mis en place au sein de la direction des ressources humaines. Ces comités consultatifs, formés de professionnels reconnus pour leur expertise et leur parfaite connaissance de l’écosystème économique de l’entreprise, ont pour vocation d’émettre périodiquement des recommandations. Que ce soit pour s’engager dans le développement de nouvelles compétences et les intégrer dans les plans de recrutement, pour définir des critères larges d’appréciation du niveau de performance des personnels, pour élaborer des priorités de formation, adapter les modalités de rémunération aux usages du moment. Ces comités seront composés de professionnels de tous niveaux issus de l’entreprise mais aussi d’organismes extérieurs à celle-ci. L’identification de contributeurs externes pertinents sera un élément clé de la qualité des recommandations.

28Des cursus de développement professionnel qui favorisent l’exercice de fonctions à l’extérieur de l’entreprise pendant des périodes déterminées, et sans modification pénalisante pour le salarié de ses dispositions contractuelles initiales, sont également des outils intéressants. Ils peuvent prendre la forme de cycles d’échanges avec des partenaires industriels, sous-traitants, clients, organismes publics, pourvu qu’ils contribuent à développer la compréhension par le salarié du champ de contraintes de l’entreprise, voire à l’aider à proposer des évolutions opérationnelles favorables aux relations économiques entre les entités concernées.

29Tout en préparant l’évolution des comportements professionnels, l’entreprise qui stimule le renforcement des liens personnels de ses salariés avec l’écosystème économique en tire des bénéfices à court terme. Elle est plus à même de suivre l’évolution des rapports de force ou d’avoir un retour sur ses contributions au renforcement et au développement de son écosystème économique. Cette forme de management favorise le développement de l’excellence individuelle en multipliant les opportunités de valoriser son savoir-faire bien au-delà de l’exécution d’une tâche particulière. Chaque salarié devient un acteur moteur de la reconfiguration de l’entreprise et un chasseur d’opportunités au service du développement des affaires.

30L’évolution des méthodes d’évaluation de la performance individuelle sera pour les salariés le signe tangible du changement de la culture de GRH et un levier essentiel de modification des comportements. Elles doivent en particulier intégrer la mesure des capacités de chaque individu à modifier rapidement la nature de sa contribution. Quelle est sa capacité à changer de métier ? Comment anticipe-t-il sur ces évolutions ? Quel effort personnel fournit-il pour se former à de nouveaux savoir-faire ? Elles doivent aussi permettre le suivi personnalisé de la nature des contributions individuelles au développement ou au renforcement de certains liens d’affaires essentiels à l’entreprise. Quelles relations tel ou tel entretient-il avec certains partenaires clés de l’écosystème ? Comment ces derniers jugent-ils l’intérêt de ses contributions ? Quels bénéfices tangibles l’entreprise tire-t-elle des initiatives du salarié ?

31Une analyse de l’évolution du savoir-faire de chacun, non pas seulement par rapport à sa performance d’exécution d’une tâche parfaitement codifiée dans l’entreprise mais au regard des meilleures pratiques et techniques, commerciales, juridiques… développées dans l’écosystème, complétera utilement cette nouvelle approche : à quel niveau d’excellence se situe la contribution du salarié ? comment évolue-t-elle dans le temps ? Ainsi, la performance individuelle s’évaluerait non seulement en fonction de l’adéquation d’un savoir-faire aux besoins immédiats de l’entreprise mais aussi par comparaison avec ce qui peut être observé dans l’écosystème.

32L’entreprise qui reconnaît que le développement de l’excellence doit conjuguer qualité de la réponse individuelle à ses besoins instantanés et détection du capital humain le plus apte à servir ses intérêts dans un écosystème particulier saura s’adapter aux enjeux économiques de demain.