Le désir d’évoluer et de se professionnaliser : vers un caferuis

1 Ce désir profond ou émergent d’évoluer est en questionnement dans le cadre de la professionnalisation. En effet, faire face à son ambition pour voir transformer sa carrière en s’inscrivant de son plein gré en formation ou être choisi par son institution comme professionnel compétent pour grandir dans son institution, voici deux trajectoires classiques qui amènent à se former et à débuter une formation de cadre intermédiaire telle que le Certificat d’aptitude aux fonctions d’encadrement et de responsable d’unité d’intervention sociale (cf. le caferuis).

2 Une question fondamentale à se poser avant, pendant, voire après la formation : pourquoi et jusqu’où suis-je prêt à aller pour exercer mon métier de cadre intermédiaire ? En effet, chacun d’entre nous est unique mais dans ce style de poste, on doit être en phase avec soi-même. Il s’agit de bien se connaître pour être en capacité d’assumer sa fonction avec ses atouts et sa complexité.

3 Ainsi, le concept de personne est interrogé par la fonction de manager que je vais exercer. En effet, ce terme vient du latin persona, désignant à l’origine le masque des acteurs (personare : résonner au travers) et par la suite l’acteur lui-même selon son rôle, son caractère, son personnage, son individualité, sa personnalité.

4 Chacun a une appartenance, possède une identité en lien avec ses origines familiales et son groupe social. Désormais, les valeurs universelles faisant du sujet une personne moderne s’incarnant en un acteur responsable, tout un chacun est confronté à lui-même. La personne est considérée comme complexe, ayant une conscience, un inconscient, et existe par rapport au regard d’autrui. Le concept de personne est lié à l’identité et renvoie aussi à la socialité. C’est un être en relation, un être social qui connaît et intègre les contraintes sociales, et en qualité de manager la relation au système organisationnel évolue. Pour G. Le Boterf [1], la professionnalisation est une alchimie entre le sujet (son histoire et sa socialisation), des situations professionnelles qu’il a rencontrées et des situations et parcours de formation suivis. Il faut admettre que les relations aux collaborateurs seront différentes, même si on est dans une institution dont on connaît les particularités et les spécificités de métiers. La place que l’on occupe transforme les relations qui seront établies avec les subalternes.

5 De plus, la nature du poste, qui peut être, à diplôme équivalent, très variée en qualité de cadre intermédiaire (cf. directeur/directeur adjoint/chef de service, etc.), induit une posture professionnelle à trouver pour être en phase avec l’attendu de l’organisation pour laquelle on travaille. Ce qui induit un management différent selon la position que l’on occupe. Soit il s’agit d’un management « supérieur » qui consiste à être en relation directe avec les instances de décision, d’où une participation aux orientations stratégiques, d’où la nécessité de supervision, d’arbitrage, d’organisation des moyens et des ressources tout en pilotant et en adaptant le projet d’organisation de la structure aux objectifs ciblés par la direction générale. Soit il s’agit d’un management « intermédiaire » qui concourt à décliner des politiques publiques tout en planifiant les ressources allouées pour piloter les projets, d’où l’optimisation des procédures, le contrôle et l’évaluation des ressources à mobiliser en faisant évoluer les compétences professionnelles des collaborateurs. Soit un management « de proximité » qui, suite à une commande, va amener à conduire et à contrôler le bon déroulement du projet en s’assurant des règles de santé et de sécurité au travail, des prescriptions techniques pour mener à bien une opération ou une procédure, ce qui induit la planification des tâches et l’assurance d’une qualité de la commande réalisée. En qualité de sujet, le cadre est une personne qui crée son histoire, donne un sens à ses expériences, se conçoit comme acteur de sa propre vie. En effet, tout comme l’autonomie n’est pas innée, la maîtrise consistant à devenir un véritable sujet s’acquiert et s’incarne dans une véritable dynamique. La personne, en qualité de sujet, va devoir réaliser ses choix pour devenir un sujet acteur qui sait gérer différentes logiques, individuelle et collective. Le sujet est un individu en relation ayant besoin de son espace propre pour exister. La qualité du sujet est d’être en communication et altruiste. Il sait assumer ses racines et être reconnu par les autres. Il sait aussi faire des choix et se défendre contre les excès du libéralisme, de l’individualisme et du communautarisme. C’est dans le cadre de la formation que le futur cadre va pouvoir s’affirmer, se positionner, muer pour changer de posture, et trouver sa propre trajectoire.

La professionnalisation par la formation : une trilogie de logiques

6 Pour J.-M. Barbier, il faut distinguer : « les systèmes d’enseignement qui ouvrent à la mise à disposition de savoirs ou de connaissances appropriables, les systèmes de formation travaillant à la production de nouvelles capacités transférables dans d’autres situations, les systèmes de développement de compétences qui recherchent une transformation conjointe du travail et de ceux qui l’accomplissent (cadre où la fonction tutorale s’exprime le mieux) [2] ».

7 Contribuer à la fabrique de cadres, c’est être en phase avec trois logiques : le cadre formatif lié au référentiel professionnel ; faire en sorte que l’organisation qualifiante soit une organisation apprenante lors du stage ; préparer le futur cadre au contexte de l’exercice professionnel en le soutenant pour son insertion professionnelle, voire en pouvant proposer des modules de formation continue après sa certification.

8 Pour ce qui est du référentiel, plusieurs domaines de compétences sont attendus : une expertise technique, le management d’équipe, l’organisation du travail, la gestion administrative et budgétaire, la communication, la gestion de partenariats, et enfin l’évaluation de la qualité. Cela correspond à des compétences prioritaires, comme la compréhension du contexte politique, territorial, institutionnel et local pour situer l’action à mener, mais aussi savoir élaborer, monter et gérer un projet en créant des outils et en cherchant des financements adaptés, tout en sachant articuler le positionnement professionnel et la posture de manager. Pour ce faire, il s’agit de combiner savoirs théoriques liés à l’acte de formation et savoirs d’actions liés à l’acte de travail. Ainsi, les organismes de formation au caferuis se doivent d’intégrer dans le cursus des modalités d’accompagnement pédagogique différenciées, comme de l’analyse de pratiques, des ateliers de mise en situation autour d’études de cas, des analyses de vidéos où le futur cadre a été filmé en action pendant son stage, des plateformes d’enseignement à distance permettant de trouver des ressources variées pour enrichir son parcours formatif, des ateliers autour de la maîtrise d’outils spécifiques liés au management par les nouvelles technologies de l’information et de la communication, ainsi que la mise en place du tutorat et du coaching. En effet, préparer des professionnels à manager des structures privées ou publiques nécessite d’acquérir un socle de compétences solide pour faire face à des situations diverses.

9 Selon A. de La Garanderie : « La réflexion est l’axe premier de toute pédagogie : par elle, l’être humain entre dans la vie des consciences, devient celui qui cherche, qui projette, il n’est plus la proie de l’instant, il découvre le temps. Par la mémoire, il utilise le passé pour l’avenir, par l’attention il s’adapte au présent. L’acte pédagogique constitue l’organisation du temps de la conscience. Par la réflexion, l’avenir s’ouvre ; par la mémoire, le passé ; par l’attention, le présent. Or la temporalité n’est pas à subir, mais à maîtriser. La pédagogie est l’art d’assumer le temps qui se découvre dans la vie des consciences [3]. »

10 Pour ce qui est du site qualifiant, le percevoir comme une organisation qualifiante qui devient une organisation apprenante rejoint l’idée de P. Champy-Remoussenard qui dit que « le fait que l’activité occasionne sans cesse des apprentissages et produise des savoirs nouveaux est une donnée majeure pour ceux qui travaillent dans la perspective de la formation et de la professionnalisation des acteurs [4] ». L’accueil d’un stagiaire sur un site qualifiant, c’est apporter des ressources au stagiaire pour optimiser ses conditions d’apprentissage : en créant des situations d’apprentissage appropriées, en impliquant le stagiaire dans la structure, en le sensibilisant aux exigences de la fonction de cadre et au contexte d’exercice, en l’associant à une démarche de bilan de son activité. Durant le processus du stage, il y aura plusieurs phases donnant du sens au stage : celle liée à la contractualisation en amont du stage, celle liée à l’immersion, celle liée à la régulation puis celle liée à l’évaluation. Aussi, l’organisation qualifiante devient apprenante car les formes prises par l’apprentissage sont infiniment variées : on apprend des savoirs, mais on apprend aussi des gestes, des procédures ou des modes opératoires, des manières de communiquer, de gérer ses ressources, de ressentir ses émotions. La didactique professionnelle est née du souci d’analyser l’apprentissage qui se réalise dans l’exercice de l’activité professionnelle : on apprend à faire, mais on y apprend également en faisant. Selon Leplat [5], ces « compétences incorporées » permettent l’acquisition de compétences plus larges.

11 Ainsi l’expérience devient le patrimoine de l’individu, selon Schwartz, et à la différence des savoirs formels, « les savoirs investis sont des savoirs qui se donnent en adhérence en capillarité avec la gestion de toutes ses situations de travail [6] ». La didactique professionnelle est née du souci d’analyser l’apprentissage qui se réalise dans l’exercice de l’activité professionnelle. Selon Mezirow [7], apprendre c’est produire du sens et « consiste à élaborer et à s’approprier une interprétation nouvelle ou révisée du sens d’une expérience, interprétation qui va orienter notre conscience (awareness) des choses, nos sentiments et nos actes ».

12 Préparer le futur cadre au contexte de l’exercice professionnel en le soutenant pour son insertion professionnelle reste indispensable dans toute structure de formation. Il faut penser des formes d’accompagnement au-delà de la sphère classique de formation pour ceux qui sont diplômés et qui débutent dans un nouveau poste. Les possibles sont nombreux, le tutorat professionnel [8], le coaching, des temps d’analyse de pratiques par le biais de modules de formation continue. Pour ceux qui ne se sentent pas prêts à passer leurs épreuves à la première session proposée, il faut penser à panser les freins psychiques qui font obstacle à faire le saut vers une autre fonction. Il en est de même pour ceux qui, diplômés, retardent leur prise de fonction vers des postes de cadre ou qui ratent leur entretien de recrutement alors même qu’ils ont postulé à celui de cadre. Surtout, n’oublions pas que le temps de la formation et le temps de l’imprégnation dans un stage plutôt court permettant de se projeter dans une autre fonction ne font pas naître systématiquement un cadre intermédiaire. Chacun mûrit à son rythme, chacun, se connaissant, doit faire face à son moi intérieur pour être sûr du pourquoi il se lance dans l’aventure. Même si cela est difficile à comprendre pour les services des ressources humaines, qui pensent que celui qui entre en formation a un chemin tout tracé pour faire carrière et entrevoient souvent les freins comme un manque de motivation. Cette incertitude à prendre un poste de manager tout de suite après une formation est souvent perçue négativement et parfois peut entraîner un blocage, qui condamne l’heureux élu à former un indécis, en qui ils n’auront qu’une confiance relative ou qu’ils mettront de côté plus ou moins longtemps.

Assumer des paradoxes comme cadre intermédiaire : un enjeu incontournable

13 Dans un contexte où l’économique est roi – d’où des logiques gestionnaires qui s’imposent –, les cadres intermédiaires sont pris dans des contraintes multiples voire des injonctions paradoxales. Ils sont en proie aux injonctions directoriales et à la sensibilité des équipes encadrées. Soit le cadre intermédiaire applique les décisions de sa hiérarchie, même si les équipes n’y sont pas favorables, soit il s’aligne sur les résistances des membres de l’équipe, ou bien il parvient à trouver un compromis entre ces deux positions, ce qui peut entraîner un paradoxe intenable.

14 Il s’agit de définir le terme de paradoxe « comme la présence simultanée et persistante d’éléments qui, pris isolément, ont leur propre logique mais dont l’association apparaît contradictoire [9] ». La littérature sur le paradoxe offre deux courants de pensée : l’un qualifié « d’élément inhérent aux dynamiques organisationnelles [10] » ; l’autre « le positionne non plus à l’intérieur de ce qui est dit, écrit, formalisé, mais dans l’effet qu’il produit [11] ».

15 Georges Gaillard [12] affirme que dans la période actuelle l’ensemble des institutions sont en prise avec la mutation du contexte socioculturel, avec une transformation des méta-cadres qui se combine à une crise généalogique. Ainsi, sous le couvert d’un « modèle gestionnaire, de l’emprise qu’il met en acte, et de la déconstruction institutionnelle en cours, la violence mortifère inhérente à la tâche primaire se trouve potentialisée. Les expériences et savoirs antérieurs en sont disqualifiés [13] ». Selon lui, « les injonctions à être moderne et à faire du nouveau, à être performant, disqualifient les pratiques antérieures et font violence à la professionnalité de chacun [14] ». Cet auteur nous met en garde sur la nécessité d’un travail psychique incessant de la part des professionnels, la vie institutionnelle étant un véritable travail de Sisyphe. Aussi, pour faire face aux mutations des organisations, aux restructurations, aux transformations, le cadre intermédiaire doit savoir sa limite, sa consistance et sa fragilité, ainsi que celles de ses différents collègues, pour que chacun puisse donner de la place aux autres dans le lien d’équipe, ce qui permet l’expression de la professionnalité.

16 Dans une époque où le faire plus avec moins de moyens devient un discours dominant, il faut, face à ces exigences, rester vigilant. En effet, chacun est poussé vers des positions de sur-engagement, de dépassement constant, pour autant que le corps suive le rythme ou ne casse d’un coup (cf. une banalisation des cadres qui décèdent d’un coup d’une surtension comme cela a été le cas tout d’abord au Japon), tout cela au nom du toujours plus et de l’excellence.

17 Pour éviter les pièges d’un modèle dominant néolibéral, il est utile de penser le travailler ensemble en restant centré sur le travail auprès du public cible, tout en conjuguant l’autoréflexivité qui favorise un recul sur l’agir et une position méta qui permet de penser la relation intersubjective. En qualité de cadre intermédiaire, une obligation à créer des liens et à réinscrire de la différence amène à créer des espaces de conflictualité où les sujets se mettent d’accord sur le fait qu’ils sont en désaccord, ce qui favorise la démocratie institutionnelle. Il est utile dans les institutions de mettre en place des dispositifs qui fabriquent de l’intermédiaire, qui restaurent un « appareil à penser [15] » grâce à l’analyse de pratiques, aux réunions de travail autour de projets, etc.

18 Face aux paradoxes et à la complexité de manager l’institution, le cadre intermédiaire devra osciller dans ses analyses entre le général et le particulier, le micro et le macro-niveau, l’individu et le collectif. Faire dialoguer les contraires pourra permettre un réel échange favorisant l’enrichissement mutuel et de trouver une issue possible au paradoxe. Pour Barel, l’oscillation joue sur une dimension temporelle pour sortir des contraintes, car la godille permet à un bateau de se maintenir en ligne droite bien qu’on alterne entre un coup à droite puis un autre à gauche rapidement, et « c’est par ses déséquilibres successifs que le système assure ses équilibres [16] ». Ainsi, on peut parvenir à reconnaître la dimension dynamique du paradoxe qui amène à créer des stratégies possibles pour désamorcer les blocages. « La complexité cognitive et comportementale que requièrent de telle pratiques n’est certainement pas sans contrepartie individuelle ou collective [17]. »

En conclusion

19 Être cadre intermédiaire consiste donc à accepter de s’interroger sur soi, sur le système [18], sur l’organisation, sur l’institution. L’institution est une notion introduite par Durkheim et reprise par G. Lapassade, qui écrit : « L’institution est l’inconscient politique de la société [19]. » L’institution fonctionne suivant trois modalités qui sont en conflit :

20 – l’institué, qui désigne l’institution comme système de normes et de valeurs (c’est l’ordre établi) ;

21 – l’instituant, qui correspond à l’ensemble des capacités d’innovation naissant dans une institution (c’est la pratique sociale) ;

22 – l’institutionnalisation, qui concerne l’ensemble des formes nouvelles auxquelles les institutions ont recours pour dépasser les contradictions entre institué et instituant.

23 La mise en scène du triptyque agent-acteur-auteur de Jean Ardoino met en évidence ce qui symbolise l’acteur, qui exécute, joue et interprète sa partition ; l’auteur qui est le créateur, voire le géniteur, et l’agent qui reste essentiellement agi. Ce triptyque interroge la construction des représentations qui amène à distinguer le sujet selon différentes positions toujours articulées entre elles. Être cadre intermédiaire, c’est accepter d’être acteur mais aussi auteur, en donnant le sens de l’action, et parfois être agent en sachant comprendre la place qu’occupe chacun ; mais c’est également conjuguer les paradoxes en les transformant en synergie créative. Pour cela, il faut accepter le regard tiers sur ses pratiques par le coaching ou l’analyse des pratiques, ou les instances entre pairs, pour favoriser la réflexivité et l’innovation des pratiques. La praxis (terme grec dérivé du verbe pratten, agir) désigne la pratique ou l’ensemble des pratiques qui permettent à l’Homme, par son travail, de transformer la nature en se transformant lui-même, cela dans une relation dialectique. « La pratique sociale globale apparaît comme le mouvement producteur de l’histoire et comme la matrice de toute expérience humaine [20]. » Le cadre intermédiaire de demain se doit de valoriser sa praxis en la partageant dans sa communauté professionnelle pour la mutualiser et lui donner des lettres de noblesse, tout en contribuant à un management humaniste qui se centre sur l’humain et vise à une perception de l’économie sociale et solidaire.