Notes

• [1]
  D. S. C. Chu et M. C. Waxman, “Shaping the structure of the American defense industry”, in G. I. Susman et S. O’Keefe (eds.), The defense industry in the post-cold war era : corporate strategies and public policy perspectives, Oxford, Elsevier Science, 1998, p. 35-44.
• [2]
  C. Depeyre et H. Dumez, “A management perspective on market dynamics : Stabilizing and destabilizing strategies in the US defense industry”, European Management Journal, vol. 27, n° 2, April 2009, p. 90-99.
• [3]
  D. J. Teece, “Explicating Dynamic Capabilities : the Nature and Microfoundations of (sustainable) Enterprise Performance”, Strategic Management Journal, vol. 28, n° 13, December 2007, p. 1319-1350.
• [4]
  La notion de similarité est notamment utilisée par G. B. Richardson, “The Organization of Industry”, The Economic Journal, vol. 82, n° 327, 1972, p. 823-896.
• [5]
  C. Depeyre, De l’observable au non observable : les stratégies d’identification, d’adaptation, de création d’une capacité de la firme. Dynamiques de l’industrie américaine de défense (1990-2007), thèse de doctorat de sciences de gestion, Université Paris Ouest Nanterre La Défense, 2009.
• [6]
  Lettre de Wellwood Beall, vice-président de Boeing, au major général M. C. Bradley Jr., 26 mars 1953, Boeing Archives, Seattle, Wash., citée par E. Gholz, Getting Subsidies Right : Government Support to High Technology Industries, PhD Dissertation in Political Science, MIT, 2000, Chapter 3, p. 17.
• [7]
  “Boeing’s Sale to Delta Gives It Big Advantage over U.S. Competitors”, Wall Street Journal, 13 novembre 1980 (cité par E. Gholz, Getting Subsidies Right, op. cit., p. 29).
• [8]
  E. Gholz, Getting Subsidies Right, op. cit., p. 3.
• [9]
  “Boeing chief to retire as business soars. Condit is in cockpit for orderly transition”, Journal of Commerce, 10 septembre 1996 ; E. E. Bauer, Boeing. The First Century & Beyond, Issaquah, Wash., Taba Publishing, 2^e éd., 2006, chapitre 29.
• [10]
  B. Weil, P. Fridenson et P. Le Masson, « Concevoir les outils du bureau d’études : Dassault Systèmes, une firme innovante au service des concepteurs » (entretien avec Pascal Daloz), Entreprises et Histoire, n° 58, avril 2010, p. 150-164.
• [11]
  “Booming Boeing”, Business Week, 30 septembre 1996.
• [12]
  “Condit plans no radical changes – Boeing’s new CEO takes over during time or relative calm”, The Seattle Times, 27 février 1996.
• [13]
  Rapport annuel de Boeing, 1996.
• [14]
  Discours de Phil Condit le 23 juin 1998 à l’Université George Mason : “Working Together in The Global Marketplace” (http://www.boeing.com/news/speeches/1998/condit062398.html, accès le 24 juin 2013).
• [15]
  Communiqué de presse de Boeing du 13 janvier 1997, “Jerry King to Head Boeing/McDonnell Douglas Transition Team, Alan Mulally Named President of Boeing Defense & Space Group”.
• [16]
  Également dans le rapport annuel de Boeing de 1996.
• [17]
  Le nombre d’employés du segment « Defense & Space » passe de 30 000 à 51 000 et le chiffre d’affaires de 5,6 à 8,8 milliards de dollars.
• [18]
  « Wall Street applaudit – Boeing-MDD : L’Europe cherche une parade », Les Echos, 17 décembre 1996.
• [19]
  En matière d’avions de combat, McDonnell Douglas produit les F-15 et F/A-18, s’exportant très bien, alors que Boeing produit des composants du F-22, plus récent, et demeure dans la course pour le JSF. McDonnell Douglas produit aussi l’avion de transport militaire C-17 et Boeing des avions de guet aérien. Et, concernant les hélicoptères, McDonnell Douglas possède le modèle Apache (hélicoptère d’attaque) et Boeing les Chinook (hélicoptère de transport lourd), Comanche (projet d’hélicoptère furtif destiné à la reconnaissance armée, à l’attaque légère et au combat air-air) et Osprey (un avion d’assaut à décollage et atterrissage vertical à rotors basculants).
• [20]
  “Angst at Airbus”, Business Week, 30 décembre 1996.
• [21]
  Communiqué de presse du 13 août 1998, “Boeing Announces Additional Consolidations and Realignments”.
• [22]
  Communiqué de presse de Boeing du 30 avril 1998, “New Boeing Supplier Review Process Speeds Up Use of Acquisition Reform Initiatives”.
• [23]
  “Boeing ads focus on space-based image”, Adverstising Age, 1^er mai 2000.
• [24]
  Communiqué de presse de Boeing du 13 janvier 2000, “Boeing to Acquire Hughes’ Space and Communications Businesses”.
• [25]
  C. Depeyre, H. Dumez et A. Jeunemaître, “Entrepreneurial strategy and coopetition. Boeing’s strategy in the air traffic management”, International Workshop on Coopetition and Entrepreneurship, Montpellier, 25-26 juin 2009.
• [26]
  Communiqué de presse de Boeing du 8 janvier 2002, “Boeing and SAIC Team for Future Combat Systems Effort”.
• [27]
  Le premier contrat, sur 16 mois, ne représente que 154 millions de dollars, mais pour la phase suivante du programme qui s’étend jusqu’en 2006 le contrat peut apporter un volume d’affaires allant jusqu’à 4 milliards.
• [28]
  Communiqué de presse de Boeing du 10 octobre 2002, “It’s A “Go” For The Boeing-SAIC Future Combat Systems Team”.
• [29]
  Communiqué de presse de Boeing du 10 juillet 2002, “Boeing Realigns Defense, Intelligence and Space Businesses”.
• [30]
  C. Depeyre, De l’observable…, op. cit.
• [31]
  Communiqué de presse de Boeing du 9 décembre 2003, “Boeing’s “BIC” Logs 16,000 Visitors in First Three Years”.
• [32]
  P. Dombrowski et E. Gholz, Buying Military Transformation : Technological Innovation and the Defense Industry, New York, Columbia University Press, 2006, p. 31.
• [33]
  Dans un entretien avec James McNerney, l’interviewer David Bradley précise : « So there was a famous Boeing PowerPoint shortly after your tenure began at Boeing. The general counsel put up a slide, and the slide had two long numbers on it. And he said these are not zip codes. These are the federal prison numbers of the former CFO at Boeing and the woman, the airport – sorry – Air Force officer whom he is accused of having bribed. So right in the four years before Jim’s arrival at Boeing, there were a series of scandals, some in a teapot scale, but the CFO left and two CFOs in a row left in a hard hour. And you were brought in expressly as a business and a moral turnaround artist » (http://www.cfr.org/united-states/ceo-speaker-series-conversation-james-mcnerney-jr/p29024, accès le 13 mai 2013).
• [34]
  E. Gholz, “Systems integration for complex defense projects”, in G. Ben-Ari et P. A. Chao (eds.), Organizing for a Complex World. Developing Tomorrow’s Defense and Net-Centric Systems, Washington, Center for Strategic & International Studies, 2009, p. 50-65.
• [35]
  Ibid.
• [36]
  Exprimée ainsi par James NcNerney, dans l’interview citée dans la note 33 : « we not only outsourced manufacturing to a somewhat greater degree than we had on previous models, but we outsourced some of the engineering. And so we lost some control of the configuration. Of course, we didn’t think we were doing that at the time. […] But I think, in a practical world, we went a step too far. And so I think we’re looking at more vertical business models now where we regain some control over some elements of the manufacturing, as well as the design ».
• [37]
  O. Germain, « Quand l’opportunité rencontre la stratégie », Revue française de gestion, vol. 36, n° 206, juillet 2010, p. 171-187.
• [38]
  Cf. notamment A. Prencipe, A. Davies et M. Hobday, The Business of Systems Integration, Oxford, Oxford University Press, 2003. L’intégration d’un système nécessite la synchronisation du développement de tout un ensemble de technologies mais fait également appel à des capacités d’ordre plus diachronique. À partir de l’analyse des besoins du client, un intégrateur doit pouvoir coordonner les changements qui interviennent au niveau de différentes technologies et gérer les frontières organisationnelles, en introduisant des changements incrémentaux dans une architecture définie ou des changements radicaux par une refonte de l’architecture. Par conséquent, l’intégrateur doit pouvoir prendre du recul par rapport aux solutions existantes et envisager des alternatives, ce qui peut être rapproché de la notion d’indépendance évoquée sur le cas de Boeing.