Notes

• [1]
  Une firme peut entrer dans un secteur sans penser à une stratégie d’entrée séquentielle, mais la réussite initiale peut conduire à un enchaînement. Voir le chapitre 16 de Choix stratégiques et concurrence pour une présentation des motifs qui justifient cette stratégie.
• [2]
  Les obstacles à la réduction d’activité, présentés au chapitre 6, s’opposent à une réduction du volume des ventes. Ils sont étroitement liés aux obstacles à la sortie.
• [3]
  La possibilité de différer le risque est l’un des motifs importants d’une stratégie d’entrée séquentielle.
• [4]
  De nombreuses recherches économiques ne tiennent pas compte du fait que l’entrée est un processus d’investissement élargi et dès lors concluent que de nombreux investissements destinés à dissuader une entrée sont irrationnels une fois que les premiers investissements d’entrée ont été réalisés (voir A. Dixit, 1980). On pourrait prendre pour exemple une firme qui cherche à dissuader une entrée en édifiant des capacités excédentaires, menaçant ainsi de déclencher une guerre de prix contre de nouveaux arrivants. Mais dès qu’une firme a mis le pied dans le secteur, il n’est plus rationnel, soutient-on, de mettre la menace à exécution. Ceci rend bien sûr moins efficace dès le départ la menace constituée par des capacités excédentaires.
  La faille de l’argumentation est qu’une amorce d’entrée ne signifie pas que les ressources ont été totalement engagées dans le secteur ou qu’il faille considérer le nouvel arrivant comme définitivement installé. Une guerre de prix déclenchée pendant les phases d’entrée ou d’enchaînement pourrait fort bien être efficace, si elle amène le nouveau venu à conclure qu’il ne peut atteindre sa cible stratégique à un coût acceptable. Il se peut que le processus d’entrée prenne fin ou que les visées deviennent plus modestes, comme cela s’est produit dans de nombreux secteurs tels que les jeux vidéo et les semi-conducteurs. Le succès d’une opération défensive repose aussi sur l’évaluation des hypothèses des concurrents et donc de la précision de leurs informations.
• [5]
  De nouvelles marques et de nouveaux positionnements peuvent représenter des possibilités offensives. Je me concentrerai ici sur les situations où ils ne sont pas suffisamment attractifs pour constituer des possibilités offensives, mais possèdent néanmoins une valeur défensive en barrant la voie à une attaque probable.
• [6]
  Certaines conditions permettant de rendre crédible une volonté de défense sont décrites au chapitre 5 de Choix stratégiques et concurrence.
• [7]
  Au niveau du secteur, cet équilibre est exprimé par le concept de « prix dissuasif à l’entrée », exposé au chapitre 1 de Choix stratégiques et concurrence.
• [8]
  Voir les chapitres 8 et 16 de Choix stratégiques et concurrence pour une présentation plus complète des entrants potentiels et de la façon dont ils peuvent changer.