Comment choisir une stratégie concurrentielle, quand l’avenir paraît très incertain ? Par exemple, les fournisseurs d’équipements pétroliers s’interrogent aujourd’hui sur la durée de la baisse du forage : les estimations vont de moins d’un an à plus de cinq ans. Les structures d’un secteur ne sont pas statiques et leur évolution est très incertaine, pour beaucoup d’entre elles. Les facteurs d’incertitude sont nombreux. Ils sont internes ou externes au secteur. Pour la plupart des observateurs, l’incertitude s’est considérablement accrue au cours de la dernière décennie, notamment à cause des fluctuations des cours des matières premières, des oscillations sur les marchés des changes et des capitaux, de la déréglementation, de la révolution électronique et de l’intensification de la concurrence internationale.
Toute firme est confrontée d’une façon ou d’une autre à l’incertitude, mais cette dernière est souvent mal prise en compte dans la stratégie concurrentielle. Les stratégies reposent fréquemment sur l’hypothèse selon laquelle le passé se reproduira ou sur l’avenir le plus probable tel qu’il est perçu par les dirigeants. Les prévisions de structure explicites ou implicites sont souvent déformées par les idées reçues et tendent à donner le même poids à toutes les incertitudes. Souvent les dirigeants négligent ou minimisent la probabilité de fortes discontinuités qui, pour peu vraisemblables qu’elles soient, n’en bouleverseraient pas moins la structure du secteur ou l’avantage concurrentiel de la firme…