L’innovation comme moteur de la croissance

8L’économie de la connaissance se développe à partir d’une offre continue de nouveaux produits et services, pensés à l’échelle globale. Cette force d’innovation permanente et rapide est fonction de la capacité à produire des savoirs, à mobiliser les apprentissages à toutes les étapes de la production et à investir dans la recherche & développement (R&D).

9Cependant, s’appuyer sur la construction et la transmission de nouvelles connaissances pour développer une économie n’est pas toujours aisé, en particulier dans le domaine des services. La dimension implicite des pratiques est parfois difficilement exprimable hors de l’action de celui qui l’utilise. Un des grands enjeux est de parvenir à codifier cette connaissance tacite afin de la formaliser, de la stocker et de la retransmettre. Il s’agit alors de lui donner les caractéristiques d’une marchandise, clairement identifiée, transférable et dotée de droits de propriété. Tandis que son coût devrait diminuer, ce nouveau bien pourra devenir mobile, participant ainsi à une nouvelle géographie des activités utilisant massivement les TIC. Les démarches qualité et les approches processus, appliquées au secteur des services, participent à cette tentative de codification des savoirs implicites.

10Dans ce contexte, les dépenses d’éducation et de formation et celles de R&D, le renouveau des relations entre les sciences et l’industrie, la valeur des actifs intangibles [3] détenus par les entreprises deviennent des facteurs et des ressources déterminants de croissance.

De nouvelles compétences

11Puisque le changement et l’innovation deviennent l’activité économique principale, il devient nécessaire de mettre en œuvre des compétences nouvelles en relation avec :

• la maîtrise des savoirs techniques liés aux TIC ; la capacité à se situer en position d’apprentissage permanent et sans fin ;
• la gestion et la coordination des projets transversaux ;
• la faculté de mobiliser des savoirs dispersés et l’aptitude à s’insérer dans des communautés transversales.

12Dans ce nouveau modèle apparaissent de nouvelles catégories d’agents, experts d’une technologie ou d’un service, qui se regroupent en communautés de pratiques qui complètent ou rivalisent avec les structures officielles existantes (laboratoires, institutions, etc.). Ces communautés de pratiques deviennent médiatrices et « prescriptrices » d’une technologie ou d’un service.

13Les bibliothécaires, membres actifs des réseaux sociaux, auteurs de blogs professionnels, rédacteurs de Wikipédia ou de Bibliopédia, participent à cette nouvelle forme d’emploi qui fait coexister une organisation traditionnelle dans laquelle les acteurs sont bien insérés avec des méthodes nouvelles de diffusion et de construction du savoir.

L’apparition de nouveaux territoires indépendants de l’espace physique

14Innovations, TIC, nouvelles compétences, nouvelles communautés de pratiques conduisent le modèle à se scinder en deux grands pôles : d’un côté, le domaine classique de la recherche publique et de la grande firme, de l’autre, un modèle plus complexe où de nombreux acteurs assument des fonctions très spécialisées et introduisent des transactions croisées intermédiaires. En même temps que les lieux de l’innovation, ces transactions vont se développer.

15Les ressources, de plus en plus mobiles, deviennent de plus en plus déconnectées des lieux de production. La notion de territoire devient économique et/ou politique, toujours en possible réorganisation et en rapport de plus en plus lâche avec l’espace physique. Les territoires en croissance seront ceux qui sauront enclencher à leur profit une dynamique d’agglomération des ressources, devenues mobiles et fluides afin de bénéficier des effets de synergie. Les politiques de sites, en particulier autour du numérique, favorisent ce développement régional.

16Du côté des bibliothèques, on peut citer, par exemple, les catalogues bibliographiques universitaires communs sur un site regroupant plusieurs universités, les numérisations des collections patrimoniales en régions ou les plans de conservation partagée avec des contributeurs de tous bords, issus des archives, des bibliothèques publiques et universitaires.

L’espace européen de l’enseignement supérieur

18Le processus de Bologne [5], initié en 1999 et complété par de nombreux communiqués les années suivantes, marque la création d’une nouvelle vision de l’enseignement supérieur. Son objectif est de créer un vaste espace de mobilité pour les étudiants et les personnels à l’intérieur de l’Union européenne (grâce, notamment, aux grades uniformisés des Licence/Master/Doctorat) et de favoriser un certain nombre de principes par rapport à l’éducation telles que la formation tout au long de la vie, l’intégration des diplômes au marché du travail, la garantie de l’égalité des chances. Ce processus consacre également l’autonomie des universités doublée par la nécessité de rechercher des financements diversifiés en complément des financements publics.

19Il est complété par la réforme des universités qui s’inscrit dans le cadre de la stratégie de Lisbonne [6] et qui identifie trois domaines de réformes :

• améliorer la qualité pour rendre les universités attrayantes tout en rapprochant les enseignements du monde du travail ;
• faire évoluer leur gouvernance par une autonomie plus grande dans la gestion des ressources. Les pouvoirs publics délèguent la gestion pour se consacrer à la définition des orientations stratégiques ;
• doubler le financement public des universités par la diversification des ressources financières en provenance du secteur privé (partenariats avec l’industrie, droits d’inscription, etc.).

Europe Stratégie 2020

20En mars 2010, la Commission européenne a présenté sa nouvelle stratégie sur dix ans, destinée à relancer l’économie européenne. Intitulée Europe 2020 [7], celle-ci réforme et prolonge la précédente stratégie de Lisbonne. Certaines orientations, dont l’horizon se situe à moins de dix ans, auront une influence, directe ou indirecte, sur les bibliothèques universitaires. Il est préconisé, par exemple, de faire passer de 31 % à 40 % la part de la population âgée de 30 à 40 ans ayant achevé un cursus post-secondaire, de favoriser le développement des compétences tout au long de la vie afin d’établir une meilleure adéquation entre l’offre et la demande sur le marché du travail, d’investir jusqu’à 3 % du PIB dans la recherche et d’accélérer le développement des services d’accès à Internet en tirant parti du marché unique du numérique.

Quelles conséquences pour les bibliothèques universitaires ?

21De ces orientations découlent un grand nombre de réformes nationales qui impactent directement les BU et les placent dans des situations nouvelles. L’autonomie des universités, l’arrivée de nouveaux publics et le développement de la documentation numérique sont les trois grands axes d’évolution.

22• Avec l’autonomie des universités (loi LRU [8]), les bibliothèques universitaires se retrouvent face à une double tutelle : d’une part, la MISTRD [9], mission interministérielle chargée de définir les grandes orientations stratégiques (extension des horaires d’ouverture en harmonisation avec les moyennes européennes, numérisation des collections, incitation à créer des learning centers proposant des espaces intégrant la documentation, la pédagogie, la vie universitaire et l’insertion professionnelle) et, d’autre part, la responsabilité de gestion déléguée directement aux universités. Pour les BU, cette double tutelle ouvre une situation nouvelle de conquête des moyens puisque les prescripteurs ne sont plus (uniquement) les payeurs. Pour attirer les financements, elles pourront jouer la carte de la modernité et se présenter comme un des éléments majeurs de l’attractivité d’une université.

23• Les publics en bibliothèque universitaire vont se diversifier avec l’arrivée d’éphémères étudiants étrangers des programmes Erasmus, d’étudiants salariés en formation continue, d’étudiants en situation de handicap, etc. Ces nouveaux usagers ont tous leur place en BU mais celle-ci n’est pas encore vraiment définie ni cernée dans les politiques d’acquisition et de services en dehors d’actions ponctuelles de type « plan réussite en licence » et de la mise en place d’équipements destinés aux personnes handicapées moteurs et visuels.

24• Le développement des collections et des services numériques accessibles à distance va se poursuivre au détriment des collections papier et des services traditionnels de prêt. Si les bibliothèques universitaires s’insèrent de façon volontariste dans ce mouvement du numérique, il semble que la question de l’avenir des collections papier, passées et futures, soit plus confuse.

La vision stratégique et le changement organisationnel

27La vision stratégique [4] est une vision du futur souhaité, à la fois rationnel et intuitif. La vision offre un cadre, une image globale à partir desquels l’ensemble des collaborateurs d’un projet, d’une entreprise sont mobilisés. Une formulation plus radicale de la vision stratégique consiste à proposer un projet apte à transformer l’environnement dans lequel on évolue et non plus à simplement s’y adapter. On cherche à provoquer une rupture dans les objectifs et dans les règles du jeu en se fixant des ambitions démesurées par rapport à l’état actuel des ressources et en s’appuyant sur l’hypothèse que la tension générée sera source de créativité et d’énergie. On l’exprime à travers une dimension onirique, ce qui permet de s’émanciper des conditions actuelles, dans le but d’apporter des solutions inédites. Cette vision est alors énoncée à travers quelques phrases clés au fort pouvoir d’évocation (« un monde où chaque numéro de téléphone ne serait plus attribué à un lieu mais à une personne »).

28Il ne s’agit plus d’améliorer mais de se situer dans l’excellence.

29La tension créatrice générée par l’écart entre le manque perpétuel de ressources et les aspirations à long terme suppose que chacun des membres adhère à un projet commun. Les membres doivent recevoir un message stimulant, guide de l’action. C’est alors que l’apprentissage organisationnel, capable de modifier les attitudes et de faire face à la nouveauté, devient un élément clé de ce processus pour mettre les individus en position de se mobiliser et de changer collectivement.

30Pour les BU, la vision stratégique est clairement marquée par une évolution de la politique mise en œuvre depuis les années 80 caractérisée par la gestion, la localisation et le signalement des collections au niveau national, à partir des catalogues informatisés. Désormais, elles deviennent des acteurs de leur développement, en concurrence avec les autres services de l’université. La bibliothèque assume trois fonctions supplémentaires, déjà existantes mais modernisées et surtout élargies :

• une fonction de production de l’information scientifique et technique sous forme numérique par la numérisation du patrimoine et la mise en ligne des productions universitaires ;
• une fonction de diffusion de cette information par le biais d’équipements et de services innovants. Ces équipements sont à la fois physiques (les learning centers) et virtuels (intégration aux réseaux de l’IST, aux réseaux sociaux) ;
• une fonction jusqu’ici peu affichée, celle d’une bibliothèque lieu de vie, de culture, de détente et de rencontres. La bibliothèque « troisième lieu », aussi nécessaire que la maison et les salles de cours, qui pourrait être complétée par des missions de services sociaux (le guichet unique) selon un modèle anglo-saxon qui privilégie la bibliothèque comme lieu d’information plutôt que comme lieu de savoirs.

31Dans cette approche de la nouvelle BU, la question de l’aménagement des espaces devient cruciale et moteur pour porter cette nouvelle vision. Espaces vastes, clairs, modernisés, esthétiques, modulés et adaptés à tous les besoins, disposant de centaines d’ordinateurs. Les vidéos de promotion de la BU nouvelle, largement diffusées sur Internet, présentent toutes une image radicalement différente de la bibliothèque traditionnelle, austère, sombre, feutrée, aux murs tapissés de livres reliés.

32Cet élargissement des missions de la bibliothèque s’effectue à effectifs constants, voire en baisse, forçant ainsi à trouver des solutions nouvelles et flexibles, tant au niveau des personnels que de l’organisation interne, des infrastructures que des bâtiments. Pour y parvenir, il va être fait appel aux outils de changement, tels que le nouveau management public (NMP), l’apprentissage organisationnel et les diverses démarches qualité.

Les outils du changement

33• Le nouveau management public [6] se présente comme une nouvelle forme de gestion du secteur public qui consiste à rapprocher les modes de gestion de l’administration de ceux des entreprises privées. Ce rapprochement s’effectue de différentes manières :

• par la recherche de l’efficience avec un accent mis sur les résultats, l’évaluation et l’auto-évaluation ainsi que les indicateurs de performance qui permettent une comparaison dans le temps et l’espace ;
• par l’accent porté à la satisfaction des citoyens considérés dans leur qualité de consommateurs ;
• par la transformation des relations dans lesquelles le supérieur hiérarchique rompt avec le modèle autoritaire pour favoriser, d’une part, l’initiative et la responsabilité individuelle et, d’autre part, la participation et la coopération. La gestion par projet, transversale, devient la règle et crée de nouvelles solidarités, limitées dans le temps et hors cadres catégoriels ;
• par un encouragement aux partenariats public/privé et au développement de rapports de type contractuel et commercial.

34Ce nouveau management public répond à plusieurs objectifs : améliorer la productivité des services, favoriser la perméabilité entre le secteur public et le secteur privé, orienter l’action vers la satisfaction des usagers, insérer de la flexibilité, favoriser l’émulation entre les personnes et les services.

35• L’apprentissage organisationnel. Pour favoriser l’innovation, cœur de l’économie de la connaissance, il devient nécessaire de mettre en place une « organisation apprenante ». Selon les propositions d’Argyris et Shöne [1], une organisation efficace augmente les savoirs collectifs grâce à l’évolution des modèles mentaux partagés. Les individus vont apprendre à répondre différemment face à une erreur ou à une situation nouvelle, cette correction génère un processus d’apprentissage organisationnel, si possible capable de modifier les anciens schémas de connaissance afin de produire de nouveaux cadres de référence. La flexibilité face aux nouvelles situations est favorisée, à tous les échelons. L’organisation se doit de faciliter l’expérimentation de nouvelles pratiques qui vont enrichir le registre des réponses et permettre ainsi de faire face aux situations en changement permanent.

36En parallèle, des communautés d’apprentissage vont se former sur des thèmes spécifiques afin de développer un apprentissage collectif spécialisé et un nouveau corpus de connaissances. De nouvelles constellations, auto-coordonnées, transversales, en marge des hiérarchies et des organisations en place, parfois issues de l’Internet, vont se faire et se défaire, au gré des fluctuantes nécessités.

37• La démarche qualité. Les démarches qualité (charte Marianne pour l’accueil, normes ISO 9000, modèle EFQM [10]) sont les outils souvent choisis par l’administration pour modifier l’organisation traditionnelle des ressources humaines dans les services publics.

38Les démarches qualité reposent sur quelques grands principes :

• l’engagement de la direction pour la qualité (en particulier dans le modèle EFQM qui reste la démarche la plus complète). Son rôle dépasse désormais le contrôle a posteriori du respect des procédures ;
• le modèle participatif qui inclut à la fois l’ensemble des personnels mais aussi les usagers, sollicités, via les enquêtes de satisfaction, pour améliorer les prestations offertes ;
• la codification des savoirs tacites et des procédures afin de permettre un partage et un transfert des connaissances vers des agents moins expérimentés et d’apporter davantage de polyvalence ;
• l’efficience par l’analyse régulière des processus afin de rechercher les gains de productivité cachés, d’orienter une action vers les résultats et de favoriser l’engagement aux différents niveaux intermédiaires ;
• l’approche processus et la transversalité qui permettent de bénéficier de nouveaux effets de synergie entre services et de dépasser les logiques liées à l’organisation hiérarchique.

39Pour implanter cette démarche, l’accueil du public avec la charte Marianne a été choisi comme angle d’attaque afin de permettre aux agents publics de prendre conscience de l’environnement tel qu’il peut être perçu par les usagers. D’autres référentiels, plus spécifiques, ont été élaborés comme Qualibib pour l’accueil en bibliothèques. Ces référentiels pourraient amener à une certification dont la durée est limitée dans le temps afin de favoriser « l’amélioration permanente », et donc l’évaluation permanente, concept central de la démarche qualité. Au-delà des questions d’accueil, la démarche qualité s’intéresse à tous les aspects de la production d’un service afin de restructurer, d’harmoniser et de formaliser l’ensemble des pratiques professionnelles.

L’offre de documents numériques dématérialisés

41L’offre de documents dématérialisés [11] se distingue de la documentation sur support papier par au moins deux aspects : la conception et la production. Au niveau de la conception, la puissance des ordinateurs et l’ubiquité d’Internet permettent aux usagers de se retrouver face à une « hyper-offre », dégagée des contraintes de stockage et, souvent, de coûts. Cette offre est associée à de nombreux outils et services qui permettent de nouvelles possibilités de traiter les documents (fil RSS, agrégateurs personnalisés, plate-forme web 2.0, etc.). Au niveau de la production, l’organisation n’étant plus entièrement dirigée par les éditeurs commerciaux, les utilisateurs trouvent des contenus également produits par les auteurs/payeurs, professionnels et amateurs, soit directement via les archives ouvertes ou les wikis par exemple, soit indirectement à partir des forums ou des avis des lecteurs sur les sites web 2.0. Le choix éditorial n’est plus dicté uniquement par les professionnels, selon certains critères de qualité, mais également laissé à la libre évaluation des utilisateurs. Ce qui laisse ouverte la question de la valeur de cette information, implicitement garantie jusque là par les éditeurs dans leurs choix éditoriaux, et par les bibliothécaires et enseignants dans leurs prescriptions et d’acquisition.

La diffusion du document numérique

42Le document numérique fait apparaître de nouveaux acteurs, de nouveaux services et de nouveaux modèles de tarification dont l’articulation n’est pas encore trouvée. La diffusion est le fait d’acteurs de plus en plus nombreux - auteurs, éditeurs, bibliothèques, opérateurs de téléphonie mobile - mais elle est de moins en moins orientée par les éditeurs pour un marché organisé. Dans le même temps, les opérateurs de réseaux et les plate-formes de diffusion cherchent à prendre le contrôle de ces nouveaux marchés, éventuellement en utilisant le livre ou la documentation comme produit d’appel vers d’autres services.

43Ces opérateurs de réseaux cherchent à constituer une offre la plus large possible afin de pouvoir en exploiter les droits, en particulier - mais pas uniquement - par la publicité liée à la consultation. Le modèle économique devient de plus en plus diversifié et constitue même une source majeure d’innovations : micro-paiements, abonnement, financement par la publicité, auteur/payeur, achat défini par l’usage, etc. ; le prix n’est plus unique et, surtout, n’est plus le seul arbitre économique entre l’offre et la demande. L’objectif est de capter le consommateur, de le fidéliser et la forte opacité des prix participe de cette volonté.

44La commercialisation du document numérique rejoint celle du commerce électronique : un commerce basé sur des services personnalisés et adaptés au client plutôt que sur un produit standardisé. On peut supposer que les protagonistes capables de coordonner des ressources hétérogènes et nombreuses pour répondre à des besoins parfaitement ciblés seront les gagnants de ce nouveau commerce.

Les BU sur le marché de l’information numérique

45Le marché du numérique est une réalité pour les bibliothèques universitaires depuis la fin des années 90 lorsque, à la faveur de la diffusion d’Internet, les maisons d’édition scientifique ont numérisé leurs collections pour les proposer sous forme de bouquets de revues. Les BU ont alors poursuivi, en l’adaptant à cette nouvelle offre, leur soutien classique à l’édition scientifique et technique. La stratégie actuelle des pouvoirs publics se situe dans cette lignée : incitation à la mise en place de licences nationales, aide aux plate-formes dédiées à la diffusion électronique des manuels, politiques nationales de conservation du document numérique [12], etc.

46Mais la documentation numérique a introduit de nouvelles opportunités dont les BU se sont emparées pour développer à la fois leur offre et l’adapter aux nouvelles demandes des institutions et des usagers. Ces nouvelles ambitions s’orientent autour de trois axes : numériser les collections, proposer des espaces dédiés à la diffusion du numérique et s’insérer dans les réseaux virtuels de la communication.

47Tout d’abord, les BU sont incitées à soutenir la production de documents numériques : d’une part, en participant à l’effort national et régional de numérisation des collections patrimoniales et, d’autre part, par la mise en ligne des productions universitaires (cours et thèses en ligne, archives ouvertes, etc.), Les fonds et les compétences sont sollicités pour participer à la mise en place et au développement de « l’hyper-offre », dont la visibilité se veut désormais internationale et apte à participer au potentiel « marché unique du numérique ».

48En parallèle et afin de faciliter la diffusion de ces nouvelles offres, tant gratuites que payantes, les BU sont invitées à offrir des espaces de consultation modernes, attractifs et susceptibles de développer la demande par la mise en place de nouveaux services : formation, prêt de matériel, aide à l’indexation des documents mis en ligne, etc. Enfin, elles tentent d’affirmer leur présence dans les réseaux sociaux afin d’être au plus près de leur public étudiant et d’améliorer la visibilité de leur offre documentaire. Pour les BU, il est primordial d’être là où les usagers se trouvent et de sortir de la logique de la « citadelle ». Pour les réseaux sociaux, ce public potentiel, qui se chiffre en centaines de milliers de personnes, pourrait représenter des panels d’utilisateurs homogènes, plus facilement identifiables dans leurs intérêts que des individus isolés. Ce nouveau rapprochement entre service public et réseaux privés, entre médiation et prescription, est une évolution importante, pour le moment tâtonnante. À terme, il s’agira de voir si les BU, conçues pour un public large et encore peu différencié, pourront réellement s’adapter à ces nouveaux médias mais également, en cas de réussite, s’il est possible de poser les jalons qui leur éviteront de se retrouver enfermées dans des réseaux quasi-monopolistiques, capables de faire payer d’une manière ou d’une autre les accès des acteurs publics, ce qui risquerait alors de peser sur les choix stratégiques de développement.

Organiser l’offre documentaire et de services

53Du côté de l’offre documentaire et de services, il va s’agir d’organiser une offre de contenus et de données toujours plus massive, lisible sur des catalogues revisités par l’intégration du texte en ligne et capable de dépasser deux césures : documentation sur support/documentation dématérialisée d’une part, et publication scientifique commerciale/archives ouvertes gratuites d’autre part. Une autre exigence, complémentaire, est de définir et de mettre en œuvre une politique documentaire capable de valoriser, jusqu’à un niveau européen, les fonds d’une université dont la vocation régionale va s’affirmer. Cette offre documentaire forte, au sens quantitatif et qualitatif, va entrer en concurrence directe avec les nouveaux et puissants arrivants (moteurs de recherche gratuits et spécialisés dans l’IST, librairies en ligne susceptibles d’offrir un service de prêt d’ouvrages numériques ou non, wikis thématiques et encyclopédiques, etc.). De l’autre côté, il sera nécessaire de s’adapter à une demande beaucoup plus diversifiée du fait de la massification accrue des étudiants en formation initiale, des nouveaux usagers issus de la formation continue, des aménagements destinés à faciliter l’intégration des étudiants handicapés, de la venue des étudiants et professionnels envoyés, sur de courtes périodes par les programmes internationaux, etc. Les niveaux de formation, les besoins, la temporalité de leur présence et la concurrence entre universités pour développer leur attractivité devraient susciter des politiques de services différenciés.

Quels moyens pour mettre en place cette offre ?

54Que ce soit par l’offre ou par la demande, le grand enjeu pour les BU est de trouver leur place dans le marché de l’information scientifique et technique, de plus en plus numérique, en parallèle et en soutien aux initiatives du secteur privé. Une insertion qui passe par l’intégration de la bibliothèque aux objectifs de son université, elle-même directement en prise avec le monde économique régional, national et international qui la finance. Le défi est important et suppose une réflexion sur les moyens techniques, financiers et humains.

55• Moyens techniques tout d’abord pour faire évoluer les méthodes et les outils visant à favoriser la diffusion et l’utilisation des données produites par les éditeurs et les bibliothécaires. Description des métadonnées associées aux documents, formats de catalogage, web de données, exploitation des bases de données lecteurs, véritable source d’information pour connaître les usages documentaires, etc., les projets de réinformatisation s’attachent à offrir de nouveaux parcours aux documents et de nouveaux outils pour les exploiter.

56• Moyens financiers ensuite autour des questions relatives aux sources de financement, aux recettes, aux tarifications et en rapport avec les principes d’égalité des chances et de cohésion sociale. Les bibliothèques réfléchissent à des rationalisations ou à des actions concertées permettant de diminuer les coûts : mutualisation des services communs, organisation en consortium d’achat pour constituer une force de négociation face aux éditeurs scientifiques, réorganisation du circuit de la fourniture des documents en ligne en fusionnant des réseaux complémentaires mais dont les logiques de tarification sont différentes. Les initiatives sont permanentes. Cependant, quels que soient les efforts, ils seront insuffisants pour pallier les nouveaux coûts de fonctionnement et d’investissement attendus pour faire participer les bibliothèques à l’économie de la connaissance. La nouvelle chasse aux ressources à laquelle sont conviées les BU, dont les crédits ne sont plus fléchés mais doivent être négociés dans l’université en concurrence avec les autres services et les UFR, risque de leur être pénalisante car le rapport de force dans les universités ne joue pas toujours en faveur des bibliothécaires. Rechercher des financements, tant à l’intérieur d’un établissement qu’à l’extérieur, impose non seulement d’y consacrer du temps et de l’énergie mais également des compétences.

57• Enfin, les moyens humains en relation avec une gestion capable de requalifier les personnels en fonction de nouveaux besoins et des situations induites par le recours croissant aux contrats à durée déterminée, nouvelle conséquence des financements sur projet. Ou encore, en développant une approche capable de s’approprier les outils liés au management participatif, en les adaptant sans les plaquer d’autorité sur un mode de gestion bureaucratique qui contient sa propre logique. La question est délicate, voire sensible et même paradoxale, en lien avec l’autorité, les statuts, les nouvelles pratiques managériales, etc. Elle mériterait d’être approchée avec l’ensemble des partenaires et à la lumière de l’expérience acquise dans d’autres secteurs d’activité.

Des projets à réaliser, des valeurs pour s’orienter

58Pour les publicitaires, « aujourd’hui, c’est demain ». De même, le rôle des bibliothèques et le futur du métier n’appartiennent pas à la littérature de science-fiction. De nombreuses questions de fond sont en suspens tandis que les chantiers sont nombreux puisqu’il s’agit de définir la place de la bibliothèque non seulement dans l’université, mais plus largement dans le monde de l’éducation, de la recherche, de la culture et de l’économie tout en garantissant la gestion quotidienne d’établissements qui reçoivent chaque jour plusieurs milliers d’étudiants et d’enseignants chercheurs.

59« C’est toujours dans l’infime, l’incertain, l’inaperçu que se fonde l’avenir » rappelle le poète et linguiste Henri Meschonnic [13]. Au-delà de l’économique et de ses injonctions, le rôle de la bibliothèque universitaire se définit également par les valeurs qui motivent les professionnels au quotidien. Que voulons-nous pour notre métier ? Et surtout, comment allons-nous retirer de toutes ces évolutions les éléments qui vont nourrir demain, au sens le plus large, professionnels et usagers ?

60Un des grands enjeux de ces mutations est aussi d’inciter chacune et chacun à réfléchir et à participer à ces choix et ce, à tous les niveaux.

61Décembre 2012